华为接班难题

华为创始人、总裁任正非。图/CFP

　　提要：在公司运行了23年后，任正非为年销售额2000亿人民币的华为设计的未来叫作：轮值CEO。华为可以轮值CEO，但任正非却始终只有一个
　　本刊记者/崔晓火
　　2011年12月24日，西方人的平安夜。在这个特殊时刻，北京东部一家酒店外，一位老男人从出租车上走下来，行色匆匆。他身穿一件灰色棉袄，面色憔悴，身后只有一名女助理尾随。
　　这位行动低调的人，正是华为创始人任正非。或许正因为这份低调，当他在年末发表一封饱含激情的致华为人的公开信时，就多少带上了些“众人皆醉我独醒”的意味。
　　“处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白‘团结就是力量’这句话的政治内涵时，我已过了不惑之年。”67岁的任正非在这篇名为《一江春水向东流》的文章中写道。这封信虽然被指为在面临接班问题时的收拢人心之作，但创业23年的任正非，却不得不肩负起统一人心的使命。
　　“创世代”淡出
　　2011年，众多中国的草根创业者，一一离开了他们为之奋斗的舞台。1984年创建联想的柳传志，1984年成立万科的王石，1992年创立力帆的尹明善纷纷淡出，将事业交给了合适的接班人。而任正非的华为，却依然悬而未决。
　　在公司运行了23年后，任正非为年销售额2000亿人民币的华为设计的未来叫作：轮值CEO。由董事会成员轮流担任CEO，在坊间看来似乎是一种妥协，而完全不符合这位“狼性”军人总裁的强势个性。作为国内同时代的巨型私人企业，还没有一家信任管理团队的人，敢于做出这种尝试。
　　固执的任正非，又一次敢为天下先。只不过这一次，人们发现任正非的心态发生了变化。或许正是因为经历了太多，这位正随着岁月老去的偏执“狼人”，开始对未来和未知产生了更多敬畏，而对可持续性的公司制度更加笃信。
　　在这篇已被转载无数次的文章中，任正非从希腊神话中的大力神，讲到中国的项羽。在他的眼里，个人英雄主义的悲剧该到头了。“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐”，他写道。面对时代，“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”他不止一次地强调，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
　　根据华为董事长孙亚芳在公司官方网站上透露，这篇文字经过多次董事会讨论，还在各级管理团队征求意见，历时数月，经过了数千人的反复斟酌，才最终定稿。
　　2010年的年报显示，华为的海外市场销售收入达到了1204亿元，占据了近2000亿总销售额的65%。随着2011年公司年报的即将出炉，这一统计还将突破到80%。然而，由于年纪和健康等原因，任正非不会、也不可能永远掌舵这艘巨轮。
　　准备接班的一群CEO，有谁真正读懂了任正非？
　　轮值CEO并非突兀
　　尽管挑战重重，但好消息是，轮值CEO制度对于华为的管理层来说，完全不陌生。与其他企业不同，华为的高中级别主管轮岗，始终是一项原则。
　　这种大胆的原则，始于华为创业早期的国际化。在1997年，当华为由于进入香港、俄罗斯等海外市场后而快速生长的时期，任正非就意识到野蛮生长背后的制度缺陷。
　　任正非的梦想，是让华为拥有自己的技术和产品，进而成为一家百年公司。要实现这个梦想，离不开制度建设。因此，在他的主导之下，在起华为飞的前夜，就实现了制度的变革试验。
　　1997年，借助于管理学教授起草的《华为基本法》，任正非实现了军人化公司政治的治理模式。这其中，包括IBM等国际企业的专家团队，成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的常驻顾问。
　　这是因为在IBM公司，主管级以上员工都被要求培养手下的员工，作为业绩考核的内容。每个主管级别的管理人员都有硬性目标，需要确定自己的位置在一两年内、三四年内都由谁来接手。
　　这种人才储备与替补计划还不仅是一种单一的制度。它还包括了轮调制度、职业规划、考核和测评。IBM最出名的“2-2-3”的规则，就是允许在一名职位上工作2年的职员，但凡上一年的绩效考核是2(即良好)以上，就可以在3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，被挑选轮岗。
　　实际上，2012年初就职的IBM公司新任CEO弗吉尼亚·罗睿兰，就是IBM多年来岗位轮换培养出的典型“接班人”。罗睿兰几乎领导过公司内部每个部门的工作，从基层做起的她对公司的各项业务都驾轻就熟。华为引入IBM的集成产品开发，也同时引进了这种管理经验。
　　效仿IBM的轮岗政策不是任正非的首创。已经从公司离职的华为前任副总裁李一男曾写过报告，建议了高层领导一年一换的制度，避免形成权力圈，导致公司发展的不均衡。任正非对这份报告给予了充分的肯定。
　　只不过，那时华为的轮岗主要是业务轮换和岗位轮换。前者主要针对研发人员，鼓励其去从事生产、服务，加深对产品的理解。后者则鼓励中高层管理人员变动职务，作为企业高层管理的后备人才，全盘熟悉公司的运作。
　　如今，随着自2004年初执行的经营管理团队制度渐入成熟，轮岗制度已经可以登堂进入华为的董事会。
　　在提出轮值CEO之前，华为管理层的轮值，是运营层面的轮换，以半年为周期。按照任正非的想法，这是一种“可纠错”的制度。万一当值的领导者发生走偏，下一轮的舵手还来得及纠正航向，避免了问题累积过重而得不到解决。
　　长期研究华为公司案例的财经作者程东升认为，华为首席执行官的轮值，既是为了锻炼公司高层，从中发现、培养、选拔接班人，也是在无法明确接班人的情况下，以群体的智慧应对现实的智慧选择。
　　“即使任正非本人，在公司的未来发展过程中，或许也会难以驾驭。然而，任何一家公司都需要一名真正的统帅，一位相对稳定的指挥官。因此，华为未来肯定会找到一个适合的接班人。这种过渡或许3年，或许5年甚至更长时间”。程东升告诉《中国新闻周刊》。
　　随着轮值制CEO的实施，任正非将基本退出一线管理，回归董事会，成为华为的精神领袖。除非华为出现重大问题，任正非不会再对华为施加直接影响了。只不过，在华为重大决策上，任正非还具有无可置疑的决定权。
　　在目前华为公司18名的董事会和监事会成员中，董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚等是华为元老；首席营销官、副总裁余承东，高级副总裁陈黎芳，以及万飚、张平安等多位公司骨干均担任常务董事或董事。五名监事会成员中，也包括了任正非的弟弟任树录等。
　　可以看出，华为董事会的稳定与否，将是决定公司未来大势的决定性环节。在这一点上，任正非似乎早已想清楚了，“(轮值制)比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好”，任正非写道。
　　谁的华为？
　　但是人们还是要问：华为真的离得开她的创始人吗？
　　这样的疑问是有道理的。因为经过23年的历史，华为公司的特征已经被深深打上了任正非的烙印。人们已经很难区分出这些烙印中哪些来自任正非本人，哪些来自公司。这一点也暗合了中国民营企业的特色——创始人的个性就是企业的个性。
　　任正非此次坦言，“业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。”
　　任正非对于公司的成功有自己的看法，他认为，华为若要成就世界级的公司，就必须在哪一方面条件都不具备甚至根本得不到的条件下，多付出无限的努力和生命。
　　“成功的背后就是牺牲”，这是一位中国典型的草根创业者的时代之写照。一个细节是，任正非在讲话时，手边总是放着一只装着药的大瓷缸。
　　与乔布斯挥洒自如的创新派苹果不同，任正非的华为仍然是传统意义上的实业制造。华为和中国一大批草根制造商们，仍在探索以较低的成本，不断满足用户的需求，同时谋求相对合理的利润。但在全球经济低迷的时刻，这样的探索注定了其接班人，既要有任正非一代一样的草根精神，又要有全球战略家的谋略，殊非易事。
　　“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命”，任正非未完的事业，也仍然恰似一江春水向东流，“流过太平洋，流过印度洋……不回头”。