巨无霸新浪

第一财经周刊
　　超级公司

　　一家原创内容受限的超级媒体，合并了一家拥有超级渠道的广告公司，然后“中国第二大传媒集团”就会出现吗？新浪CEO曹国伟第一时间接受了《第一财经周刊》专访，来看看他怎么说！
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巨无霸新浪

　　下面这件事可能是始终在追逐“想象空间”的风险资本在中国所能想到的最具想象力的事情：把分众和新浪合并在一起。这样做的结果就是，无论你坐在电脑前、进出写字楼、乘坐电梯还是在卖场里购物，你视野中的大部分广告都被同一家公司占据。

　　如果一切顺利的话，这样一家超级公司将在2009年上半年诞生。12月22日晚间21时，这两家公司的董事会直接达成了协议——甚至已经“不需要再经股东大会批准”。新浪将增发4700万普通股、初步预计约合13.7亿美元的代价，合并分众传媒旗下的分众楼宇电视、框架广告、卖场广告等业务相关资产。

　　12月23日，曹国伟在北京办公室接受了《第一财经周刊》记者的专访。他显得很轻松，偶尔还要兴奋地打一个响指。他说，合并并没有大家想象中突然，事实上“已经准备了很长一段时间，我跟分众很多中层都已经熟悉了”——事实上，在合并前曹已经是分众的董事了。在合并中，他自己投入精力最大的工作是平衡好两方股东、团队的利益。

　　考虑到两家公司的庞大规模，这种平衡当然并不容易做到。

　　分众传媒和新浪分别是中国最大的户外媒体广告商（占17%的市场份额），以及中国最大的新闻门户网站和最大的在线品牌广告商（占25%的市场份额）。两者分别与3000家和1000家品牌广告主有着长期合作。

　　按易凯资本CEO王冉的算法，双方2007年的财务数据中，分众营收达到5亿美元，新浪自身也有2.46亿美元的销售额，合并后的新浪销售额将可超过人民币50亿元，成为仅次于央视的中国第二大广告平台——对一家民营公司来说，这样的成绩堪称奇迹。

　　过去5年间，分众传媒在中国100多个城市安装的终端覆盖了超过7万栋楼宇、16万部电梯、4000家大中型卖场和便利店。截至2008年9月30日，分众传媒的“商务楼宇联播网”安装的液晶屏和数字框架总数量超过12万块，卖场终端联播网液晶屏包括玺诚传媒总数量超过5万个，安装的可用非数字框架超过27万个，数字框架2.9万个。在商务楼宇电视、框架平面媒体、卖场广告业务中，分众均占据着90%以上的市场份额。

　　现在，所有这些都是新浪的了。

　　易观国际分析师高晓虎在接受《第一财经周刊》采访时说，两者组合在一起对广告主产生的吸引力将相当强。受到经济大环境的影响，2009年各企业的广告预算肯定会不同程度地削减。削减以后，广告主会向非常优质的媒体倾斜，而对非主流媒体可能暂缓投放，甚至不投放。两个巨无霸的整合将增大对优质广告主的吸引力，无形中挤压产业链中原来跟它们处于同一级或位置较低的媒体的生存空间。

　　万马堂广告公司董事长、广告业资深人士沈毅告诉《第一财经周刊》，合并双方近两年经常接触，5-6个月前开始筹划此事。他说，合并“基本是分众股东的意志”。

　　2008年3月，分众传媒董事局主席江南春曾对《第一财经周刊》表示，“我几乎没看到现在谁做的是我没想到的。凡是能够做大的东西，都已经被分众做完了。”2005年，江南春实施了分众的第一次并购行动，目标是现任分众传媒CEO谭智带领的框架传媒。用江南春的话说，这次并购的结果是让自己“清楚地看到了整合的价值”，并在此后开启了江南春一系列大收购。聚众、凯威点告、ACL、好耶广告、玺诚……在每个通过并购进入的领域，分众几乎都获得了第一——至少从市场份额上看。

　　可是，分众一直没有对这些收购来的业务进行有效整合。沈毅评论说，分众这几年大量收购花费了很多钱，也靠圈地迅速发展，但现在同质的企业已经收无可收，即使有这样的企业，它们的出价也非常高—它们认为反正分众有钱收购，所以分众一下子没有了扩大自己的能量。“做生意需要点线面结合，而分众只赢在了面上，点和线都不到位。”

　　新生代市场监测机构副总经理兼研究总监肖明超告诉《第一财经周刊》，对目前的分众来说，业务增长无非有这样几个来源：涨价没有充足的理由，并购已经没有特别好的资源；而把广告网络延伸到下一级市场，又缺乏足够多的、成熟的商务人群。“上面这三点都不具备的话，期望分众每年的业绩保持很高的增长，其实是很不现实的。”

　　此外，分众也缺钱。从设备上来说，分众目前全国的电视屏30%到40%都是第一代的产品，30%是第二代产品，要是全部更新换代需要一大笔资金。不是分众没钱换设备，可是在不盈利的状态下股东怎么可能同意花钱？

　　2008年经济危机来临，许多广告主开始缩减投放。出于对分众主营业务萎缩的担心，投资者们开始慢慢看空分众。这一年，分众的市值由近80亿美元直跌到12月初的最低点10亿美元以下。

　　合并之前，分众首席财务官吴明东曾预测，分众第四季度营收将较第三季度下滑10%以上，其中商务和住宅楼广告营收可能减少5%左右。

　　从第三季度开始，新浪的高速增长也有了放缓的迹象。当季度新浪净利润为2200万美元，较去年同期的1720万美元增长28%，但较上一季度的2520万美元则下降了13%。

　　从“内容为王”到“应用为王”再到“广告为王”，历时十年，新浪经历了一家新锐媒体公司向成熟广告公司的完整蜕变。在中国的政策管制下，新浪其实并不是一家制造信息的媒体，而是以转载传统媒体信息为主的信息大平台。但这家公司依靠自己出色的执行力，获得了远高于普通媒体的影响力。这也是分众所羡慕的。

　　“内容是分众永久的痛，长期以来，内容一直是分众突破不了的瓶颈，分众曾经做了很多努力，但也没有成功。很显然，光有渠道没有内容是走不远的。”沈毅说。现在“分众总算找到了突破口。虽然没有获得传统的进入方式，但毕竟开始了”。

　　2007年第三季度，新浪与谷歌开始了在AdSense广告方面的合作。这可能是新浪在广告业务方面的最后一次创新。

　　对新浪来说，合并分众传媒才是创办十年之后，一次真正大举向广告公司全面转型的冒险行动。对新浪收入结构过于单一和投资方面过于稳健的指责可以就此停止了。事实上，当新浪在互联网广告上的主要对手——腾讯、搜狐、网易们开始希望客户信息同样能够覆盖户外人群的时候，它们将发现可以选择的资源已极其有限。

　　但是，交易并未得到投资者的祝福。摩根大通甚至开始警告投资者不要接受这样的交易。这家看惯了华尔街大事件的公司发表报告认为，中国境内还没有媒体巨头的成功先例，况且分众此前所作的对于互联网、卖场及楼宇广告的全面布局也并未成功。

　　在人员方面，新浪目前有2500名员工，分众传媒有超过3000名员工，2000人从事销售、管理工作，1000人从事资产维护工作。合并后新公司的总人数将超过5500人。

　　“我们还没有整合销售团队的打算。”曹国伟在12月22日的分析师会议上声称，他的理由是新浪目前的广告销售模式更依赖代理商，分众则是直接倾向于面向客户销售。如此两家公司有更多的可能发挥协同作用。他说，初步计划是新浪与分众团队将使用不同的渠道来覆盖不同地区和不同时间的高端用户，因此渠道上也会出现不同策略。“比如可能在直销方面创造新的机会。”

　　曹国伟告诉《第一财经周刊》，从现在起到明年年中交易完成，两家公司的整合准备将主要集中在业务和产品层面，第一步可能是将部分广告产品打包。而团队、渠道的整合暂时不会开始。

　　“（这种整合）会进行的，但要看时机。”曹国伟说。同样，曹国伟说他注意到了两家公司拥有不同的文化，但这种整合也要“等到合适的时候”。

　　对于这两家公司来说，可能的整合无非是以下几个方面：整合团队和销售渠道；整合各自客户、更有效率地为客户提供价值，以及在视频方面的整合。对于新浪来说，传统的文字信息内容受制于内容提供商，博客内容的知识产权是一个软肋，只有视频是他们自主产生的最具想像力的一块内容。想想看，如果这些内容能够在十几万块液晶屏幕上呈现出来，哪个广告主能抗拒这种诱惑？

　　目前看来，新浪的整合计划中，产品和业务排在最前面，客户次之，而渠道与团队放在最后——一个最为稳重的选择。

　　曹国伟认为，在半年并购完成之后，协同效应会立刻显现。他乐观地预测说，一部分在分众做投放的视频广告，甚至可以直接转到新浪平台上去。

　　关于管理团队，目前的临时方案是两家公司的原有团队相对独立、各司其责。按照12月22日的纳斯达克公开资料计算，此次增发后，新浪总股本将达到10282万股，增发部分占45.71%，将全部由分众传媒的股东持有（对普通股东没有禁售期）。考虑到之前盛大持有的新浪股份近期被分众大量吸入，未来超级公司的最大股东归属尚未可知。

　　“合并之后广告主是不是愿意买帐，现在还很难判断。但至少投资者是不太喜欢这项交易的。”易观国际CEO于扬说。12月22日，新浪26.5美元的开盘价格大大低于上一个交易日29.24美元的收盘价，分众也以11美元的低价开盘。到了12月23日收盘，新浪收于24.25美元，分众收于9.2美元。分别下跌了17.07%和16.21%。

　　投资者主要的担忧可能来自两家大公司和两种主营业务整合的难度。摩根士丹利的报告说，新浪是中国领先的内容提供商，而分众传媒并不产生任何内容，所以整合将较为困难。简单地说就是，一家原创内容受限的超级媒体，合并了一家拥有超级渠道的广告公司，可“中国第二大传媒集团”并不会自然而然地出现——如何把两家企业文化鲜明、主营业务各异的大公司整合在一起，对任何管理者都是一个巨大的挑战。

　　分众曾经想用强大的线下资源来帮助线上广告（好耶）发展，但两者整合并未收到明显成效。现在新浪把这个计划颠倒过来，企图将强大的线上广告平台与线下平台进行对接。未来怎么样现在还不是很清楚。但有一点可以肯定的是，两个公司合并如果没有有效整合，资本市场无论如何是不会投信任票的。
　

分众扩张的极限

      黄运涛

　　上市以后的分众似乎总与收购脱不了干系，这次也一样，只不过它成了被收购的一方。

江南春

　　分众传媒的迅速成功，让“新媒体”开始成为一个新兴的行业。

　　在分众将液晶屏装进写字楼的同时，受分众启发的创业者们也开始行动，将液晶屏装在了酒吧、公交车、医院、甚至厕所等都市生活的各个角落。这让“新媒体”开始成为一个堪与互联网比肩的创投热点。

　　这些后来者中的相当一部分创业之初目标就很单纯：抢占一个细分领域，然后等着被分众收购。后来的事实证明，这种想法并非全然荒谬。

　　2003年，受等电梯启发的江南春成立了分众传媒。其液晶屏只覆盖上海50栋楼宇时，广告收入几乎为零；当覆盖楼宇达到300栋时，开始有广告收入；600栋时，广告销售快速上升。这让江南春开始相信一个道理：规模就是一切。

　　2005年7月13日登陆纳斯达克时，分众传媒已有上万个广告网点，覆盖中国44个城市。摩根士丹利分析师季卫东曾盛赞江南春开创了一片“蓝海”。

　　然而，分众模式的脆弱之处在于，这种不生产任何内容的广告载体并不存在太多通过向受众提供更高质量的服务来获得增长的可能性。要维持业绩增速，最有效的方式就是不断拓展新的物理空间，要做到这一点，最便捷的办法就是收购，这种办法也是对竞争者最直接的狙击。

　　2005年，从美国回来的江南春发现他想收购的那些公司十有八九已被谭智带领的框架传媒收归帐下，他只好以1.83亿美元将框架收购。

　　这次收购让江南春看到了整合的价值，谭智则成为江南春最重要的助手。两人搭档后的第一次收购，就以约3.25亿美元的代价吞并了分众最大的竞争对手聚众传媒。后者曾在多条战线上与分众开战，一度令江南春寝食难安。

　　这成为分众的转折点，分众在商业楼宇广告方面形成垄断，江南春的思维和情绪也发生很大变化，“再没有让我寝食难安的公司了”。2007年12月，分众再度扮演“门口的野蛮人”角色，在卖场广告运营商玺诚传媒上市前48小时，宣布以1.684亿美元收购后者。

　　至此，分众已在楼宇电视领域、电梯平面媒体、卖场终端视频领域分别占据了98%、90%和95%的市场份额。

　　如此收购规模和速度，使得分众每次收购都会引来猜测——“下一个目标是谁？”而江南春考虑的是，未来哪一种“屏”最可能对分众形成挑战？他的判断是：手机和电脑。

　　在他看来，传统广告主按媒体类型分配广告预算，现在则以受众为中心，只有把广告植入人们的生活轨道才能形成有效的传播效果。他开始极力鼓吹“生活圈媒体群”概念，分众收购的范围也扩展至手机广告和互联网广告领域。

　　2006年3月，分众以3000万美元收购国内最大的手机广告商凯威点告（即后来的“分众无线”），成为国内手机广告领域的老大。2008年被央视“3·15晚会”指为垃圾短信重要源头后，同年12月10日，分众宣布终止无线业务。

　　2007年3月，分众又以2.25亿美元收购中国最大的互联网广告公司好耶。此后分众更以当年抢占楼宇的速度抢占互联网广告资源：创始奇迹、科思世通、网麦等互联网广告代理公司和市场研究机构艾瑞咨询先后被分众收归帐下。

　　至此分众传媒所经营的媒体网遍布中国100余个城市，自称“日覆盖超过2亿都市主流消费人群”，成为中国最大的数字媒体集团。《连线》杂志提出的“Anytime，anywhere，anyscreen”，由一家在中国创立的公司变为现实。

　　但这些收购带来的一个最基本的疑问是，它能否对这些公司进行有效整合？在眼下的形势下，分众是否还有足够的现金流来维持庞大的运营支出？分众初登纳斯达克时市值仅为7亿美元，2008年初，这个数字一度冲上80亿美元，但是2008年年底又跌至约10亿美元。

　　在找到这些问题的答案之前，新浪收购分众的消息传出。这个中国市场上最疯狂的并购者，最终以被并购这样一种戏剧性的方式收场。
　

新浪三变

  骆轶航

　　新浪三变

　　从“内容为王”到“应用为王”再到“广告为王”，历时10年，新浪经历了一家新锐媒体公司向成熟广告公司的完整蜕变。

曹国伟

　　“事实上，过去的4年我们并没有参与任何收购。”12月22日晚，新浪收购分众户外数字媒体的电话会议上，新浪CEO曹国伟对那些不太了解新浪的分析师这样解释说。

　　这其实是新浪这些年来一贯给公众的印象：在2005年盛大突击收购新浪股票之后，新浪几乎已成了众声喧哗的中国互联网业最缺乏新闻的公司。而自2006年5月接替汪延就任新浪CEO以来，长于财务运作和精细化管理的曹国伟更是将大部分的精力和资源全部收缩到互联网广告的战线上。两年来，新浪已经越来越像一家纯粹的互联网广告公司——特别是随着无线增值业务的趋势性衰退，广告收入已经成为撑起新浪的支柱：2008年第三季度，新浪的广告营收总计7620万美元，占其总营收的72%。

　　但这显然不是新浪和曹国伟的最终算盘。当广告业务的增长被视为新浪未来的支柱时，它同时面临着收入模式过于单一的问题，这也是投资机构和分析师们、包括新浪管理层不可能意识不到的问题。而“如何定位新浪”也被提到议事日程上来。从某种意义上来说，收购分众户外数字广告业务，是新浪自身对这一问题的自我回答——在分析师电话会议上，曹国伟已公开承认：新浪的长期战略是发展成为中国领先的新媒体公司，而不单纯是一家互联网公司。

　　更确切地说，新浪正在试图扮演“领先的新媒体广告公司”。这样它至少在规模上成了中国仅次于中央电视台的第二大媒体广告平台，并牢牢地据守了新媒体广告的霸主地位。如果归结新浪近两年以来的历史，可以看到一个清晰的逻辑：将全部资源和精力集中起来，把互联网广告业务做得扎实强大，然后寻找下一个大交易的机会，彻底改变新浪的业务结构。

　　经历了自2006年以来的悄然变化，新浪终于成为一家不折不扣的“广告为王”的公司。而背后发生根本改变的，是新浪自2003年以来形成的“应用为王”的战略意图。

　　从2003年开始，新浪进入了它历史上收购最为频密的阶段：2003年1月新浪以2080万美元并购国内移动增值服务商广州讯龙，年底又收购了上海财富之旅酒店预订网；2004年新浪再度收购移动增值服务提供商Crillion，并在当年7月完成了新浪成立以来一笔在当时前所未有的大规模收购——将即时通讯平台UC纳入自己的麾下。一年之后，新浪又推出了自己历时一年半研发的“爱问”搜索平台，声称“爱问”弥合了传统搜索在智慧和互动性上的不足，将为门户网站提供新的搜索标准。

　　可以清晰地看出当时的新浪曾有怎样的野心：随着移动增值业务（SP）在2002年的崛起，新浪一举成为最重要的移动增值服务商之一，并不惜通过大举收购建立壁垒；而它也希望同时入侵到在线服务、搜索引擎和即时通讯等多个领域，与包括携程、百度和腾讯在内的各个领域的竞争对手进行厮杀。如果说腾讯是现在的“全民公敌”，那么至少在三五年前，新浪也曾试图扮演过这个“全民公敌”角色。

　　当然，新浪也旋即尝到了快速收购和扩张带来的整合之痛——其中的大部分业务在经过了数年的发展之后仍然反响平平，开始被投资者质疑浪费过多的资源而偏离了核心竞争力。在2006年管理层权利更迭之后，曹国伟主导的新浪管理层对当时的新浪业务结构进行了“减法”式调整：“爱问”搜索项目几乎被停止，游戏部门和即时通讯平台UC的人力和资源也被大规模缩减，从此被划进非广告收入的边缘业务另册。与此同时却加强了对提升广告收入和流量有明显效力的“合纵连横”，诸如与Google展开的搜索合作，以及将房地产等垂直频道外包给专业网站等。一个曾试图既扮演雅虎，又扮演腾讯、百度和携程的新浪消失了。

　　站在这个角度上再度审视新浪与分众的跨平台合并，似乎它更接近一个更早时期的新浪——这种跨媒体平台的运作早在2001年新浪就曾尝试过。2001年9月，新浪宣布购入阳光卫视29%股份，并为此支付800万美元现金，及约460万股新发行的股票。彼时新浪正式成立不过3年的时间。

　　今天已无从评定收购阳光卫视股份的成败，它对于新浪与分众的交易也并无借鉴意义——此时与彼时的动机并不相同。此番新浪收购分众户外数字广告业务，更多是出于对长期增长性不无乐观的预期以及背后赤裸的“广告为王”驱动。2001年新浪收购阳光卫视的行动，除了出于对资本意志的考量之外，更多是因为当时的新浪仍然怀有“内容为王”的梦想：1999年的科索沃战争报道和2000年的奥运会直播奠定了新浪在当时作为新媒体翘楚的地位，它试图将自己的内容影响力扩张到更多的领域。时过境迁，今天最新的媒体形态已不是新浪。从“内容为王”到“应用为王”，最终又到了“广告为王”，新浪已完全不同了。