走进德国企业，感受别样的管理风采

21天，培训“马不停蹄”；21天，深入企业调研；21天，满载收获而归。这就是全国会计领军（后备）人才2011届企业类培训团组的德国之行，他们将带领我们走进具有鲜明特色的德国企业，领略其中的管理风采，从中思考并学到可以“为我所用”的精华。
通过21天的德国之行，我们发现德国的企业绩效管理与我国的企业绩效管理相比，有着共性的管理理念，但因德国所处的社会环境，如文化背景、法律体系、工会组织、教育培训体系等的不同，在管理方式以及管理效果方面也不同，不过确实有许多值得借鉴和学习之处。德国企业目前采用的绩效管理工具主要有：平衡计分卡、经济增加值（EVA）、关键指标（KPI）体系等。

由于平衡计分卡能有效地链接企业战略和业绩目标，被超过1/3的德国企业所采用。

其绩效管理特征主要表现在以下方面。

绩效管理与战略实施结合

通过长期实践，越来越多的德国企业发现，要取得良好绩效，不仅需要将员工的薪酬与绩效挂钩，激发他们的潜力，还取决于能否正确执行企业战略、持续改善内部流程、提高员工的战略能力。

德国企业在实施绩效管理时，是依据企业整体发展战略，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度层层分解指标，把发展战略细分和传递给每个层面、每个员工，并通过及时评价每个层面和每个员工的绩效状况，及时反馈公司战略的实施情况，以发挥监测、控制、矫正的作用，成为公司经营管理的重要手段。这也是西门子等一大批跨国企业采用平衡计分卡实施公司绩效管理的重要原因。

绩效管理推动流程改善

从德国企业绩效管理的情况分析，当公司制定了战略并将战略目标转化为具体的指标、目标值和行动方案后，关键的问题就是业务流程的改进。

各业务部门制定出和公司战略规划纵向一致、部门横向协调的绩效指标与行动计划，使得每个业务部门或支持部门都能够把其他部门对本部门的需要和期望整合到自己的绩效目标及实施过程中，以达到部门之间相互支持、协同发展的目标，并将财务预算与改进的流程相衔接，实现企业资源的合理整合，通过及时跟踪、检测各部门绩效目标的完成情况，推动业务流程的持续调整和改进。

德国企业将提高员工能力作为提高绩效的基础，普遍重视人才培养，更注重用战略的眼光来审视人力资源管理的各个环节，如岗位设计、职责确定、能力要求、工作目标设定、培训安排等，并通过对以上环节的改进，增强员工对战略的理解，明确自身职责。其中，鼓励并培养员工具备与企业战略相匹配、符合战略需要的能力，逐步成为绩效管理的重点。

德国企业很注重为员工提供必要的资源（如时间、设备）、构筑良好的工作环境（包括流程、组织结构）、明确工作目标、定期反馈工作结果，在支持员工做好本职工作的同时，也使每位员工清楚地了解自己必须对设定的业绩目标负责。

从博弈向合作转变

如前所述，德国员工对企业的忠诚度很高，而企业通过员工培训、职业生涯规划等为员工提供了很好的发展空间。

此外，由于德国实行的是工会与雇主联合会进行谈判的工资机制，管理层与员工不存在所谓的利益冲突。其利益诉求的一致性对建立一个上下同欲、与企业战略高度协调一致的绩效管理体系起到了重要的作用。

德国企业的公司治理结构，对于执行其战略目标是有力的保障。在世界各国企业治理模式中，德国企业治理模式最具特色，这种特色造就了德国企业效率高、活力大和竞争力强。

西方企业治理结构通常有英美模式、欧洲大陆模式。

英美企业治理模式可称为“股东治理”模式，其特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。

德国企业治理结构模式是欧洲大陆模式的典型代表，可称为“股东－雇员共同治理”模式，强调股东和雇员共同治理，股东和雇员拥有同等权力。

雇员通过选举代表进入监事会参与公司治理，有利于公司决策的民主化和科学化，也有利于对经营者的监督和约束。同时，由于雇员在监事会中占有一定的比例，可以在一定程度上保证公司的稳定性。

按照德国法律规定，股份有限公司和拥有雇员500人以上的有限责任公司必须设立监事会。监事会成员由股权监事和职工监事构成，监事会人数依公司规模而定，最少3人，最多21人。

雇员2000人以下的公司，监事会中须有1/3监事是雇员代表；雇员2000人或以上的公司，须委任同等数量的股东和职工代表组成监事会，旨在通过向职工代表赋权，使公司决策的天平不至于向股东过度倾斜。

对于规模较大的企业，由于雇员监事人数与股东监事人数相等，所以监事会应在职工监事和股东监事到位后，再向股东大会推荐1名中立监事。在德国公司有一个习惯性的做法，退休的CEO进入监事会，且通常担任监事长。

监事会一般设有4个专业委员会：常务委员会、人力资源委员会、提名委员会、审计委员会。

监事会的基本职责包括5个方面：一是选定管理委员会成员并决定其薪酬事项；二是监督管理委员会；三是对管理委员会提出质询；四是对公司年度财务报告进行评估；五是委任外部审计师（这一职能仅限于保险公司，通常由股东大会选任审计师）。

管理委员会的基本职责包括3个方面：一是负责独立管理公司，制定并执行公司发展战略；二是负责公司的合规管理、风险管理和内部控制；三是就特定的尤其是必不可少的经营管理事项作出决议，其范围由公司章程进行确定，也可包括监事会要求并事先经监事会批准的相关事项。

企业管理：严谨质量＋核心技术

严谨的质量：德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容。如西门子，他们有自己的培训学校，苏州西门子每年会选择5个人去德国培训，培训期是2年，培训回来发相当于中国大专文凭证书，费用全部由公司报销，回来以后工资会有50%的升幅，在公司服务8年才可以离开。

培训回来也就是德国技师。

核心技术：德国的技术具体体现在研究开发上，即集中优势力量，深入研究有限领域，从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法，这也是德国经济持久强大的根本原因之一。

企业产品：独家+国际化+顾客

生产没有竞争对手的独家产品：德国企业早在五六十年代就已经注意到日本的钢铁、小汽车、照相机和家用电器方面的竞争力与日俱增，便及时地将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。因此，对于德国企业，发展一般产品不是其研制方向，要做就做世界领先水平、高难度的别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约30％的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品。

坚持走市场营销国际化之路：善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国企业经营管理的又一大特色。

德国企业市场营销国际化过程开始于上世纪五十年代。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。时至今日，德国企业平均每家拥有9．6个国外分支机构。与世界其他国家同样规模的企业相比，这个数字是非常大的。

德国企业还十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别需要指出的是一些企业管理人员大多拥有两个或两个以上的不同学科学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。所以，德国的企业经营者由于有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证了在工作中能够得心应手。

以产品为基础的顾客导向作风：美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的行销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用，以及加强售后服务，才是吸引顾客的秘诀。

汽车工业是德国质量管理的代表，其主要情况如下：一是有健全的质量管理机构与体系；二是十分强调质量预防；三是有扎实的质量管理措施。各汽车公司还十分重视售后服务，奔驰公司在国内设有1244个维修站，工作人员达5．6万人；在国外的170多个国家和地区设有4000个左右推销与服务站，职工达5．7万人。这些销售站、服务网负责日常修理、零部件供应和技术服务工作，基本上可以做到车辆当地随到随修。庞大的售后服务体系为消费解除了后顾之忧，成为产品开拓市场的竞争优势

此次培训课程主要涵盖德国政治、经济、财政、金融体制与政策，德国企业会计制度，以及企业财务职能转换、外汇风险和信贷风险管理等方面的内容，选题切合了目前全球财务会计界的热点、难点问题，并探索了财务会计未来的发展方向。

财务职能的转换与变革

课程从世界发生的改变对财务职能的影响，引出财务职能对外在影响的应对。企业只有进行财务变革，才有可能比同行业其他公司更有竞争优势。

要使用DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)五大原则改善优化财务流程。同时，强化了学员们对“商业情报（businESsintelligence）”数据挖掘的认识。

未来的财务职能应主要体现在四方面：“受托管理者”、“会计实务操作者”、“基于价值管理的业务合作伙伴”和“变革推动者”。

财务部门要由过去的“报账、付款”向资源配置型转变，由仅提供数据向提供决策支持转变，由数字魔术师向价值管理师转变，要做业务部门的“合作伙伴”。

课程特别强调财务必须要从“客户”的角度出发创造价值，要迈出自己的“安乐窝”，倾听“客户”的意见。此处所指“客户”也包括企业内部其他部门，财务要与他们充分沟通交流，了解他们的需求，用客户听得懂的语言和他们进行交流，如量身定做财务报告等，注重管理性策略性数据的提取，从而提升财务的附加价值。

企业汇率风险管理

课程指出随着全球一体化进程的深入，汇率已越来越成为企业经营过程中的一个重要影响因素。课程强调了汇率的时效性，一个企业现在盈利，但由于汇率的变化，将来也许亏损，因此企业经营中一定要考虑此变动因素，并做好相应的风险防范。课程逐项详细讲解了汇率的交易风险、折算风险以及经营风险等。最后还探讨了固定的外币兑换体系和浮动的外币兑换体系的风险大小及其不同。

课程进一步提升并强化了学员们对汇率风险的认识，即使不涉及出口投资的本地企业，但由于经济全球化的影响，实际上已与国外企业在同时竞争。一些企业虽然自身不涉及国际业务，但由于汇率不同，对手的竞争能力对它的影响也会不一样。

转变财务视角

培训的课程安排，使我们学会从不同的视角透视企业运作的全过程，以及如何通过财务视角解析经济业务在企业中的运行；也使大家认识到作为一个优秀的CFO，不仅要善于突破传统的财务管理范围，开拓新思路、新方法，还要勇于突破传统的财务管理功能，运用新技术、新思维，更要真正参与到企业经营的全过程，参与战略设计并为企业的发展提供决策支持，从而实现企业价值的最大化。我们需要有选择的“拿来”，并结合中国实际，真正实现“学以致用”。

（本版文字根据全国会计领军（后备）人才2011届企业类赴德国培训总结报告及德国培训专题报告—— —德国的企业战略与绩效管理整理。报告成员为万文翔李莉郭峰张少峰李春苏自申文明刚杨雪鸫李萌朱昌兵杨发勇张均平荣刚赵玉芹耿红阙泳康学敏）