十五位知名总裁谈创业 李嘉诚：90%时间考虑失败

李嘉诚不仅是华人首富，还是华人中最成功的企业家之一。但他长青的秘诀并非比别人成功的次数多，而是比别人失败的次数少。2007年 12 月，李嘉诚接受《商业周刊》访谈时留下的这篇感悟，价值不亚于他的长江实业。

　　李嘉诚——长江实业集团有限公司；董事局主席兼总经理

　　“用90%的时间考虑失败” ——李嘉诚

　　风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂 10 号风球，你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？

　　我会不停研究每个项目要面对可能发生坏情况

　　下出现的问题，所以往往花 90％考虑失败。

　　就是因为这样，这么多年来，自从 1950 年到今天，长江实业并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江实业上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，现在赚钱两千多倍。就是拿了股息，不再买入长实，股票也超越一千倍。

　　从前我们中国人有句做生意的话：未买先想卖。你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎幺样。因为成功的效果是 100％或 50％的差别根本不是太重要，但是如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以，当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和精力都是

　　远远超乎比例的。

　　我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。

　　了解细节，经常能在事前防御危机的发生。

　　现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。

　　就像是军队的统帅必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化 ；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。

　　任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。

　　关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说"审慎"也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。

　　经营一家较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此"审慎"经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。

　　我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样再会去冒天大的险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。

　　有一句话，我牢牢记住 ："穷人易过，穷生意难过。"你再穷，你吃不起好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，吃最便宜的菜 ；但是穷生意很难，非常难。所以务必小心翼翼，可以讲，如履薄冰。

　　微笑曲线比施振荣的名气大，这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在 20 世纪 90 年代初的这一思考，不仅促使了企业本身的转型，还超越了 IT 产业和台湾海峡。这条微笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。

　　施振荣——宏碁集团创始人

　　“微笑曲线”——施振荣

　　1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。

　　员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。

　　为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。

　　1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线 ；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。

　　"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象，我这么形容 ："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。"

　　当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。

　　后来，林宪铭走过来对我说 ："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。"

　　事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。

　　价值曲线上找定位

　　附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销 ；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。

　　每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，累积效果越大，附加价值也越高。

　　以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。

　　再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧的低点。

　　但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。

　　根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。

　　以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域 ；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一 ；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。

　　在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些 ；半导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存除外）。

　　石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。

　　附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。

　　也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，而且应变的脚步也会比较划一。

　　样样通 就样样松

　　从这个曲线中，我归纳出几个想法。

　　第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。

　　在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。

　　已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。

　　日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。

　　第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。

　　因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则，"样样通、样样松"的结果，必然导致企业失去竞争力。因此，我也常说 ："如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。"

　　举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并

　　不高（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。

　　既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾既然已经享有这么大的市场占有率，也不会就此轻言放弃。）

　　再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理器，如果他们要扩大任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。

　　速度成本决胜负

　　第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键—技术、制造和规模，其中又以生产规模最为关键 ；而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能力为制胜关键。

　　以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大 ；而且，新信息时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低 ；而运筹能力强，则不但成本低，而且速度快。

　　在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度快可以降低成本产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速度。

　　这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种论调，认为日本竞争力衰退的原因，是由于日元升值、物价上升，导致企业成本过高。1994 年，我在日本接受媒体采访，便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结，是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后，在当地引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线"外销"知名度最高的地区。

　　第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这个领域的人，必须具备一个相当重要的心理准备，那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即"要就大，不然就退"。

　　前几年，宏碁放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为我们自认没有能力领先群伦，所以决定放弃。而集中资源的结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂商，主机板是名列前大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"之前，扬智科技也是世界第三大厂商。

　　而经济规模对软件业的关键程度，又胜过它在硬件产业所扮演的角色。

　　以微软为例，该公司花费在 Windows 软件上的开发成本，绝不少于 IBM 过去投资在大型主机的操作系统上的成本，但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元，而现在一套微软的"WINDOWS NT"（用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统）却只要几百美元，便宜了数百倍，而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。

　　假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品，而同业只投资 1000 万新台币，但 1 亿元足可开发出超乎想像的高质量软件，价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上，因此它所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定价是 100 元新台币，只要销售 100 万片（在美国市场这数字并不难达成），就可以回本（因为软件复制几乎不用成本），而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品，真可以说物超所值。如此，小额投资的产品当然也就没有生存空间。

　　但这并不表示小企业将被宣判出局，参与者如果没有足够的实力，可以缩小细分市场，量力而为，另辟蹊径。

　　举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗，你可以规划出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业绩，就可成为这个市场的领先者。

　　第五，营销是地区性战争，因此要在国际营销中开创局面，必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方，也就是营销能力，如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争，因此即使像 IBM 这样的大厂，也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"结合地缘"的策略，正是这个思考逻辑的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，也可击败跨海而来的电脑巨人。

　　在国际营销竞争中，同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过 IBM"的疑虑，有了这个理论基础便可扫除心理障碍，专心致力经营当地市场。展望未来，如果我们留意观察世界产业变化趋势，"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业，甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。

　　2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。

　　任正非——华为技术有限公司总裁

　　“华为的冬天”——任正非

　　公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

　　我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设， 所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。

　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

　　一、均衡发展，就是抓短的一块木板。

　　我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加 15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。

　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

　　全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员的内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。

　　二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。

　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

　　市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样 飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每 一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把 多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。

　　在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

　　三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。

　　我们一定要推行以自我批判为中心的组织改和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

　　为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我 批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己， 逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判 是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

　　自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

　　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。

　　我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

　　什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说 50 年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样 犹太人再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。

　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个 ：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。

　　五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。

　　庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了 IT。为什么要建设 IT ？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。

　　我们要坚持"小改进，大奖励"。"小改进、大奖励"是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，"神奇化易是坦途，易化神奇不足提"。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。"治大国如烹小鲜"，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。

　　六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。

　　我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得"机会窗"的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务 实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。

　　七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。

　　我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着 IT 体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和 IBM、Cisco、Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在 2003 年或 2004 年。

　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？"不以物喜，不以己悲"。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。

　　八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。

　　一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使 IT 成为现实。在这个问题，我们要加强建设。

　　九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。

　　现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

　　危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没 有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中， 很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

　　十、安安静静地应对外界议论。

　　对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿，关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到 40 多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。

　　我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人 ；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话："物极必反"，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

　　从最早的北京电子管厂到如今的液晶领军者，京东方几落几起，王东升就是在替代最为残酷的时候，从北京电子管厂临危受命，扭转乾坤。王东升 2009 年的这篇《两种替代危机》不仅写给京东方人，还有无数企业家同行。

　　王东升——京东方科技集团董事长

　　“两种替代危机”——王东升

　　开创京东方事业的 16 年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危 ：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。

　　一个企业所能遇到的最大的危机是，在无忧无 虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅侥幸片刻，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。

　　产业替代：看不见之危

　　一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期也是客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而在产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。

　　如果企业熬不过产业低潮的冲击，可能会被竞争对手所取代，但他们是你看得见的敌人。也许企业熬过了产业低潮，以为自己幸存下来了，却未发现所在产业正在被新技术或新方式所替代，它们是你看不见的敌人。

　　所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的？指针电报机。IBM 呢？打孔机。英特尔呢？存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的巨人。

　　对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但大家并没有足够意识到。自从改革开放以来，许多企业都是"各领风骚三五年"，一度繁花似锦，短短几年就雨打风吹去。

　　改革开放 30 年，在中国活过 20 年的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现这些逝去企业的寿命都与其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。

　　对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入 TFT 产业之前已经花了 8 年时间去计划，去思考，如今，我可以稍微喘一口气了，因为京东方逃过了一次巨大的替代危机 ：当 CRT（显像管）技术和产品被 TFT（液晶）平板显示技术取代 时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计，但我们庆幸没成为被替代者。然而，我依然是一个惶者，因为没有什么技术是不能被替代的，TFT 技术也如此。我们预计 TFT 液晶显示技术的产业寿命大约有 30 年，这就是产业规律留给我们寻找化解 TFT 被替代危机的时间。在这段并不太长的时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。

　　京东方用 8 年的"战略前瞻"，5 年的"战略执 行"，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。如今，我们能够在全球性经济危机和产业低潮时勇于投资于 6 代线和 8 代线，埋头于技术创和价值创新，是因为我们站在了显示产业的新战略制高点上，我们坚信只要产业回暖就能收获丰盈。可惜可叹的是，不少原来并肩于京东方的同行已经再没有这样的机会了，因为它们在这场替代危机中已经沉没了。2003 年，京东方以蛇吞象式并购勇闯TFT 领域，舆论认为这是一场赌局，其实我们赢的不是侥幸。

　　推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，但其结果往往是耗尽了自有资源。通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化并非应对替代危机的法宝。

　　中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部层面，必须随时准备转型，自己替代自己。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的对手统统扫入自己的雷达，才能保证企业不断化解替代危机。

　　英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。IBM 从"制造的 IBM"走向"科技的 IBM"，现在成为"服务的 IBM"，也避过了一次次替代危机。因此，企业只要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。

　　从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境 的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出强大的企业来，又强又大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机的更大生机。

　　人才辈出：另一种替代

　　当京东方准备从中国的行业领先者迈向世界领先者，我们是否能够跨越另一种替代之危 ：一个世界级企业所需的"人才辈出"机制。

　　得人才者得天下。在 5 年前，也就是 2003 年，京东方提出了未来十年的战略目标是"成为显示领域的世界级企业"，同时也提出了"世界级企业必需世界级人才团队"。

　　目前，京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战就是人才升级。

　　京东方的愿景是成为显示领域的世界领先企业。在 2008 年年中，我将这一宏愿划分了五个阶段跟随者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。客观地说，京东方已度过"跟随者阶段"；目前进入"追赶者阶段"。若在这一市场广阔且前景深远的产业成为"全球领导者"，我现在估计大约还需要 15 年。

　　每当想到这个宏伟目标，我都激情澎湃，热血 沸腾。在改革开放 30 年间，中国不少企业在许多细分领域都成为隐形冠军或单项冠军，但在战略性大产业上却鲜见全球领头羊。京东方人是一批坚定"产业强国、企业报国"信念的产业人，我们设定的终极奋斗目标与自身的终极人生价值高度统一。

　　我自信能够看到这一宏愿变为现实。但是，在我规划这一宏图时，我必须扪心自问，我能否肩负这一宏大使命，并亲手实现这一宏伟目标。

　　我在京东方领导人位置上，已经干了 15 年，再干 15 年也就 65 岁。在当今中国企业家阵营中，老当益壮者不胜枚举，他们仍在老骥伏枥，志在千里，以炉火纯青之智，不减当年之勇。我衷心敬佩他们，但我不是他们。

　　我渴望自己的"生命之树常青"，但更希望京东方"基业长青"。然而，一个企业的"基业长青"绝不能依赖于一个人的"生命之树常青"。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，我们应该同时担当传承者，甘为人梯地让后继者成为光大者。

　　在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手"另一种替代"，这就是京东方后来称之为"百将千才"的人才战略。我在 2007 年的 50 岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团 队开始交班。在京东方 15 周年庆典上，朝气蓬勃的 新领军团队集体亮相，平均年龄 40 岁上下。

　　这一重大决策出于自知之明。历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。因此，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。

　　我把京东方未来 15 年的中长期战略仍称之为"成长四阶段"。因为在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。

　　京东方的"领军人才培育策略小组"对"潜在领军人才"的搜索目标已到 25 岁上下的年轻人。遥想 15 年前，我临危受命于京东方前身的北京电子管厂，领导这个亏损 7 年的老牌万人国企跨越难关时，只有 35 岁。因此，我相信一点："江山代有才人出"。

　　2001年，中国入世。与汽车、金融等行业的保护期不同，流通业率先对外资巨头开放。一时间百安居、欧倍德、家乐福、沃尔玛等巨头兵临城下，中国本土零售企业面临一场特殊的战略战争。张宏伟的呐喊向政府警示了流通业全军覆没的危险。

　　张宏伟——东方集团董事局主席兼总裁

　　“战略战争”——张宏伟

　　东方集团以房地产起家，以金融业成势，历经20 多年，虽然被媒体称之为'中国民营企业的活化石'，但我们仍是一群创业者。

　　创业者打几场游击战还可以，打不起战略战争。但我们现在不是打不打的问题，而是还击不还击的问题。

　　流通业是战略战争

　　从全球经济格局来讲，中国经济多年来持续高速增长，是因为有一个潜力巨大的本土市场，而掌控市场的是流通领域，因此流通业是中国的经济命脉。

　　对这个领域的争夺，不是一般的经济利益争夺，也不仅仅是流通企业的利润争夺，而是对一国经济命脉的控制与掌握。

　　作为正在一线进行你死我活拼杀的流通企业，我们的体会是 ：中国企业短期内还不可能迅速走向世界，中国经济还未真正融入世界经济体系之中，还没成为全球分工的重要组成部分。但是，跨国公司已经充分意识到，中国经济体系的体量非常庞大，在整个世界经济当中占有相当重要的地位，放弃中国市场等于放弃一块巨大利益。

　　我们分析，在今后两三年，跨国公司对中国经 济冲击的重点不在制造领域以及高垄断、高壁垒行业，首当其冲的是流通领域，他们的战略重点是零售终端。对于大型跨国流通企业来说，只要控制了流通领域，就等于建立了输入他们自己的产品的通道。我们可以预想入世后，外国商品输入中国市场的数量将数倍于目前，为了让中国消费者接受日益增多的外国货，打通中国的流通渠道将是他们的略之举。

　　早在前几年，随着全球经济结构调整的开始，跨国制造企业在中国制造领域里的布局已初具形态。由于中国政府过去在流通领域不开放，这些制造企业基本依靠中国的流通渠道来销售产品。而中国入世后，流通领域将全面放开，跨国流通企业看到曙光，开始大举涌入，并且与跨国公司的整体配套体系相吻合，创建一套由他们掌控的流通系统。

　　中国入世后将在流通领域扩大对外开放，这对跨国流通企业是一个耀眼的亮点，如果中国有关方面及中国流通企业不奋起抗争，那将是中国流通企业的寿终正寝，不仅仅是死掉一批企业的问题。

　　巴西和阿根廷开放流通市场后，本土流通企业全军覆没，主导者是沃尔玛和家乐福。南美近年来时时爆发金融危机，就是经济命脉被外人控制的直接后果。

　　中国不能重蹈覆辙。

　　先挨打后学习是错误的

　　流通领域从狭义讲，是牵扯制造和消费领域的关键环节。从广义看，它牵扯的是中国经济的两大基石 ：基础的产业结构和高端的金融领域。

　　中国目前的产业基础是制造业，庞大的工业体系不仅支撑着整体经济，而且要消化大量就业，是社会稳定的基础。现代流通业与信用消费紧密相连，有非常高的金融要求，跨国流通企业进入中国后，必定会渗透金融领域。

　　现在有一种论调，就是先由外人占据暂时的优势，我们可以跟着学，后来居上。这种论调是错误的。在中国某些领域确实出现过这种情况，但这些行业都不具有战略意义。

　　入世谈判"黑头发谈成了白头发"，就是为了保护国家的经济利益，保护中国民族产业的健康发展。这不仅是争得一点点经济利益，而是为一国的经济主权和民族尊严去争。然而，我们的谈判代表辛辛苦苦地谈下的保护条款，究竟有多少被充分掌握和运用呢？又有多少人去研究怎样充分利用这些规则呢？我们一些政府官员和企业家都没有这种意识。

　　纵容外企违规是误国。

　　当我们自己没有充分意识时，外国企业看到了突破 WTO 保护条款的薄弱环节，相当多的跨国公司已转移了政府公关的重点，在入世之前，他们是跟中央政府以及主管部门去谈，现在他们开始专盯地方政府，发现这是非常好的突破口。正是因为某些地方政府的无意识，给了他们随意变通的机会。

　　20 年前中国对外开放之初，有一种错误论调，一概将引进外资指责为卖国。在今天，我们不会轻率下结论，但也不能从一个极端走向另一个极端，不能认为"只要引进外资就是好的"。以牺牲国家整体利益为代价换取可怜的地方利益，以牺牲民族的长远利益为代价换取微薄的眼前利益，这是误国。

　　当然，一些地方政府的利益动机还要具体分析。第一个原因是地方政绩需要。这么多年，很多地方认为只要引进外资就能促进经济发展，这已成为思维定式。可他们忽略了另外一点，中国已经不再资金短缺，中国内部资金的充裕程度甚至让很多外国人都非常羡慕。在这种形势下，我们仍然可以去引进外资，但前提是要不断提高引资质量。但有些地方政府为了满足自己的政绩需要，根本没有意识到这个变化，不管什么钱都要，这一点很可悲。

　　第二个原因是面子需要。相当多的地方政府给跨国公司很多优惠政策 ；同时竖起地方保护壁垒，阻止国内其他地方的优势企业去投资。为什么呢？ 他们认为引进外资不会涉及到他们曾经做得不好的本地企业 ；而内资企业去投资，就会有比较，为什么其他地方的企业做得好，本地企业却没有成长起来。

　　如果基于以上这两点考虑，我们不能说是恶意的。但除此之外有一种利益动机是无法原谅的，那就是打着地方利益的旗号满足个人利益，不惜损害国家利益，这些人一定要严厉处罚，他们是民族罪人。

　　“潜规则”危害巨大

　　跨国零售企业在中国开始全方位布局，他们造成生米做成熟饭的局面。面对这种趋势，我们明显感觉到，打击力度不足。比如最近处罚一家跨国流通公司的违规，只是几百万的罚款，不足挂齿，他们甚至会说这是政策成本。他们的扩张战略根本没有受挫，甚至想以此作为一种法律处理的范例，以此作为正常扩张成本的一部分。

　　这种置中国法律的严肃性和尊严不顾的作法不仅让中国企业感到不公平，就连一些遵守中国法律的跨国公司也感到不公平。当人们感到普遍不公平的时候，又看到了既得利益者畅通无阻，那他们一定也会铤而走险去违规。也就是说，违规会从个别现象演变成普遍现象。这种"潜规则"的结局，不但没有正向激励人们去遵守规则，反倒是有大量的负向激励，

　　告诉人们违反规则将获得什么，结果导致我们的规则不是鼓励坏人去做好事，而是鼓励好人去做坏事。在这种规则下，整个社会的法律系统、政府的尊严、社会的良知都将受到极大破坏。现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站在同一起跑线。其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，主要任务是跨栏 ；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向，这是对中国流通企业的艰难考验。

　　自己主宰中国经济命脉

　　我们现在有一个错误意识，就是流通企业无非是卖东西，不需要扶持。其实，现代流通企业已经不是简单的传统商业概念上的流通企业，首先它不是简单的劳动密集型企业，而是集标准化、管理化、数据库、多学科、多门类、多种知识、多种人才融为一体的综合性企业，是劳动密集型、管理密集型、知识密集型，产品密集型、资本密集型的综合性企业。必须整合各方面资源去支持，才有可能建立具有现代流通概念的、具有国际竞争力的中国流通企业。

　　国家的竞争力源自这个国家的企业竞争力，是几个甚至是几十个真正具有国际竞争力的大型企业。中国有足够的市场资源，能够扶持起来一批具有国际竞争力的中国企业。

　　中国企业的发展，是中国经济发展的原动力，也是保卫中国经济安全运行的基石。也许外人主宰中国经济能带来暂时的经济增长，但这不安全。没有安全，何谈可持续？丧失经济主权，将使一个古老民族为此付出难以挽回的惨重代价。

　　柳传志2009年在沃顿全球校友论坛上发表这篇演讲时，联想正遭遇企业史上最严重的危机之一，不太成功的并购融合加上突如其来的金融危机，令联想陷入亏损，柳传志不得不复出救市。这篇对企业健康问题的论述，饱含了柳传志 20 多年的管理精华。

　　柳传志——联想控股有限公司董事长；联想集团有限公司董事局主席

　　“企业健康三要素”——柳传志

　　企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个 80 岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次甲型H1N1流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。

　　怎么才是一个健康的企业？

　　其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。

　　对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。

　　清楚自己的身体

　　一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。

　　1994 年，中国电脑行业正在风云突变之中，因为在 1990 年以前，国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业，保护的结果是国产电脑质量不行，而国外电脑又进不来，严重影响各行各业对电脑的使用，进而影响经济发展。于是，国家在 1991、1992 年连续降低关税，同时取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM 等品牌电脑大量涌入中国，电脑领域等于是提前加入了"WTO"。

　　外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用，但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。我们的老大哥长城就在 1993 年彻底垮掉，1994 年并到 IBM，帮助 IBM 生产电脑。联想当时排在第位，1994 年联想品牌电脑也就卖两万台，但同样受到严重冲击。

　　在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时，还要不要做自有品牌，成为当时我们开会的重要话题。

　　但开会的结果是，我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，健康不健康。当把问题罗列出来后，我们发现相当严重。当时联想电脑的毛利率大约 25%，但

　　我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定，对业务模式进行彻底改变，包括人事重大变动，任用当时 29 岁的杨元庆担任事业部的总经理。

　　研究所在的行业

　　1996 年，我们又做了一项重要分析，即什么东西是影响我们产品成本中最大的部分。

　　化妆品公司最大的费用是广告，软件公司最大的成本是人力资源，但像我们这样一家中国做电脑的公司，最大成本是什么呢？在进行认真的财务分析后，我们发现 ：元器件、部件成本占绝大部分。

　　更重要的是，我们的成本基础正经历动态剧变，这个剧变以英特尔为首。CPU 不断更新，由 286 变成 386、486、奔腾，按照摩尔定律不断在变，不断降价，硬盘等也跟着降价。

　　结果是电脑变成了时令水果，一天一个价。以内存芯片这一项元器件为例，买回来后马上装机，然后一个礼拜卖出去，和三个月以后卖出去，这一项成本就差 200 多美元。

　　我们由此发现，谁能把库存时间压到最短、把供应链做得最通畅，谁就能进行最大的成本挤压，就最具竞争优势。把这个研究通之后，就找到了力方向。

　　在没有麦肯锡和 ERP 的情况下，我们以"土造"的办法，一个环节一个环节地研究，包括"小步快跑"地订货。结果是 1996 年联想电脑六次降价，弄得媒体都非常紧张，以为我们要"跳楼自杀"，挥泪大甩卖，其实我们反而获得了空前的利润。相反，跨国公司再强大，一个决策来来回回一研究，机会全过去了。

　　据我们了解，我们中国同行当时的毛利率大概在 10% 到 9%，比我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是"赔本赚吆喝"。真正赚钱的地方，都是像毛巾拧水一样，一滴一滴拧出来的。

　　这就是说，企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。

　　制定应变的战略

　　是不是前两项做到，企业就长治久安了，就能做成百年基业了呢？肯定还不行，因为整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企业还是会面临健康危机，还是活不下去。

　　非常典型的例子就是做胶卷。2000 年前后，我还跟乐凯的人一起讲民族品牌怎么如何坚持，但今天乐凯胶卷已经受到数码相机的重创，一蹶不振。与此类似，如果人民币跟美元汇率大幅变化，我们东南沿海一带会死掉相当一批出口企业，尤其是那些不擅长战略调整的。

　　联想把管理基础分为三个内容，第一是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情，能够很好地发挥领导作用。第二是定战略，一个企业一定要学会正确地制定战略。第三叫"带队伍"，怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。

　　一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标，这关系企业到底做什么、不做什么的路线选择，而路线是很重要的事情。是走技工贸还是贸工技，联想挣扎了很久，最后选择了后者，因为我们研究后发现确实没法与惠普、IBM 在技术上对抗，只能先向他们学习。

　　1993 年前后，中国出现了房地产热。南方城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村企业几乎无一幸免，有钱全都进入到房地产行业，让人心血来潮的故事和消息铺天盖地。

　　我们也曾认真研究是不是要在北海或烟台买一块地，刚谈了两天，我们就感觉不对。于是我们的班子就重新开会研究，我们到底想干什么，我们标是什么，我们缺什么东西。

　　研究的结果是我们老老实实地做电脑。原因很简单，做房地产即便赚了钱，对卖电脑并无实质性帮助，而一旦做坏了，电脑也跟着搭进去，而后者是我们的命根子。

　　后期的诱惑还有入股民生银行，如果当时入股，我们今天大概能够赚一百个亿，但我不后悔，因为闸门一开，我们可能就不止入民生银行一家，而是开始四处乱投，毁掉核心事业。

　　所以路线是第一重要的，路线问题解决后，才 是研究步骤，研究谁来做这件事，研究具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励等等，这就是后面的搭班子和带队伍。

　　1998 年的时候，联想已经深刻认识到，如果想把企业做大做强，不做好 ERP 系统是绝对不行的。但当时这是中国大企业里的第一家，因为以前企业做的都以失败告终。

　　德勤顾问告诉我们，不成功根源在于班子意见不统一。在做 ERP 的过程中，等于要把业务流程进行重组，重组等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，都要保护自己的权力格局，嘴上一套，心里一套。

　　这是班子的问题，在联想高层班子统一意见之后，事情又遇到基层班子的抵触，参与 ERP 的都是二三把手，而没有一把手的参与，工作都是白做。如果不能按期完成，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除，新的系统如果装不上，整个公司将大乱。

　　高层班子研究之后，召集全国各地 200 多个高管来开会，我在简短重申此事意义重大之后，下了一个"格杀勿论"式的命令，从我、杨元庆到具体的一把手，耽误在谁手里，谁走人。结果所有人苦干三个月，任务如期完成。

　　这就是说，如果一家公司没有执行力，是极大的不健康。

　　对于带队伍，联想定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作。第二条，让你的兵怎么会打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。第三条是作战有序。不能自己人打自己人。

　　解决了这些问题，并不代表企业就远离了健康风险。世界还有环境变坏、地球变暖、自然与人为灾害、战争等企业无法控制的风险，以及企业为进取而必须冒的风险。但我相信，我们只要坚守企业健康的原则，就能应对危机。

　　如果企业能变成狼，中国就不怕参与企业竞争，不管竞争的主战场是在中国还是在海外，这是张瑞敏企业竞争思维的核心。中国加入世贸的前夕，不少企业家忧心忡忡时，张瑞敏以《与狼共舞》的豪情，带领海尔全面出海。

　　张瑞敏——海尔集团董事局主席兼首席执行官

　　“与狼共舞”——张瑞敏

　　面对加入 WTO，企业怎么办？我想讲三点，第一是怎么想，第二是怎么做，第三是怎么赢。

　　第一，怎么想。

　　面对经济全球一体化，每个企业怎么想。我认为，就是必须成为狼，与狼共舞。因为既然要与狼共舞，你就必须成为狼，否则，把自己摆在羊的位置上，结果只有被吃掉，如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。

　　那么，怎么成为狼？国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。而要成为狼，就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争：如果你不敢也不去，不了解国际大公司之间的竞争规则，你就没有成为狼的可能。

　　中国面对加入 WTO，机遇与挑战并存，我认为这话应该这样说，只有你面对挑战，才有机遇，如果你不敢面对挑战，就不可能有机遇。

　　那么，我们面对的挑战是什么？

　　一是全球一体化的挑战 ；二是信息化的挑战 ；三是用户制定市场规则的挑战。

　　全球经济一体化挑战，我们不仅要面对国内市场，也要面对全球市场，全球用户 ；信息化挑战，不仅仅是电子商务，更重要的是组织结构的改变 ；用户制定规则的挑战，在以前，信息不同步，你生产什么，用户就买什么，而现在，在同一时刻，用户通过互联网可以知道你在生产什么，竞争对手也知道你在开发什么，所以，你必须以用户为中心，最大限度地满足用户的需求。

　　第二，怎么做。

　　我认为中国企业在加入 WTO 之前和之后，都要做出一个国内市场国外市场相互呼应的战略。我们海尔有一个口号，叫"无内不稳，无外不强"，如果说，在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。国际市场做强了，可以促进国内市场。

　　第三，怎么赢。

　　在信息化时代，企业要进行业务流程再造，进行的目的就是握住市场这只无形的手，使每一个人成为一个 SBU( 策略事业单位 , 即自主创新的主体 )。４月初，我到美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课，在那里，我讲了"市场链"( 海尔的管理新观念 )，我说波特的价值链强调以利润最大化为企业的目标，而我认为在信息化时代，应提到以用户为中心、以用户满意度的最大化为目标上，否则，企业的利润也谈不上。只要满足了用户的需求，利润就是一个必然的结果。在这个时代，价值链已不太适宜，因为过去，一个企业可以把价值链中所有的环节都控制住，而在信息化时代，一个企业不可能把价值链中的每个环节都做好，因为相当多的企业、行业都要进入你的价值链环节，来蚕食你的价值链，所以，你只能抓住一个关键，就是把企业做好，把市场做好。

　　现在，我们与国际大公司相比，在实力上相比有一段距离 ；但是，并非是说外国大公司进入中国就一定能够握住市场这只无形的手。海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们很多地方不如国际大公司，但是我们是依靠速度去竞争，去取胜，外国公司半年开发一个新品，我们两个月就可以完成 ；外国公司２个月完成的产品，我们７天就可以拿出样品来。速度是我们竞争的优势，我们进行业务流程再造的目的就是使每个人每个员工成为一个

　　SUB，如果这样，每个人不再是一个负债， 而是一个资本，每一个员工都是一个创新的主体，那么，企业将无往而不胜。刚才陈锦华会长强调了企业的任务是创新，我想，对企业来说创新是什么？企业的创新意味着什么呢 ? 我认为对于企业来说，创新就是创造性的破坏，将原有已成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，否定自我，重塑自我，那么企业将在所有的竞争中取胜！

　　《生物链》是宁高宁担任华润集团掌门人时，在企业内部发表的一篇文章。警示华润处于产业链低端的危机。在生物链计划指导下，华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位，影响巨大。

　　宁高宁——现任中粮集团董事长

　　“生物链”——宁高宁

　　偶然又看到一幅海洋生物的食物链图，由浮游生物到虾虫再到海洋生物链中最高的掠食者鲨鱼。再加上最近这一段世界事情多多，而且是惊人的坏消息，让人再一次惊叹人类与生物链的相似，好像这些关系都是生来注定的，特别是你身心的努力都已很投入，可仍然没有明显结果的时候，你更体会到改变这样的安排之难。世界已有了很多规矩，而规矩是由生物链中高层上的代表定出的，在这样的规矩之下，要改变命运就要分析一下。

　　记得我在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去，他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。我问他，如果这样，英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说 ："They are just waiting for the money ！"（他们就是等钱！）我听了后觉得很好笑，也笑得很难过 ：一个来自很远地方的人，自身无所有，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力，英国人在那里等钱就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，形成了类似生物链的规矩。在这些规矩下，英国人就变成了可以等钱来的人，而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。

　　特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力的求食，可它突然被鱼吃掉时自己很难觉察到为什么。

　　在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化，这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地"等钱"，你首先得有"等钱"的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。在德国一些小镇上因为游客多，问事都要收钱，可谓"等钱"的典型，不过因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。要提高自身的生存能力，提高生物链中的地位，还要有自身的形象、自身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术，你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以"等钱"了。因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。

　　从生物链出来，到企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力，这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。

　　这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但他是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了，企业地位就提升了，企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。

　　“中小企业的大公司病”——倪润峰

　　倪润峰 前四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理

　　历经十年，倪润峰带领长虹从一个总资产 2000 多万元的军工企业发展到总资产 166 亿元的著名上市公司，造就了中国家电产业的奇迹。然而突然长大的长虹患了一种新病：大企业病。倪润峰开创了中国企业家对巨婴企业的反思潮。

　　2000 年我有几个月的休假，退出经营的第一线，借此冷静地思考了长虹的现状和未来。

　　长虹公司在 15 年时间里资产总额从 2600 余万元猛增至 130 多亿元，特别是 1993 年至 1998 年期间，其产值，销售收入和利税年均增幅都在 50% 以上。高速度掩盖了不少问题和矛盾，加上市场形势的急剧变化，使得长虹近两年走入低谷。

　　一个时期以来，长虹陶醉于“国内特大型企业”的头衔，陶醉于“中国彩电大王”、“世界第四”等光环，头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业行为就变形了。事实上，从 1998 年开始，长虹的增速明显放缓。

　　当我跳出过去的那些光环，用全球眼光看，虽然长虹还仅仅是一个中小企业，却过早地染上了大公司的一些毛病。我认为长虹得了“大公司病”。

　　长虹“大公司病”的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发烧，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多 ；三是低效，决策执行的有效性大打折扣。

　　长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了大公司，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式，中层干部从 130 多人增加到了 330 多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”，有的人还配了秘书。

　　2001 年初以来，经过全公司上下的反思，长虹逐渐清醒，开始向自己挑战。

　　首先是在公司治理结构层面的调整，长虹过去的企业治理结构和内部的分工、基本是按照如何完成年度经营目标来设计的，这种传统的企业构架更注重实现短期目标，而对如何保障长远目标力不从心。

　　这次调整我们叫做组织创新或体制创新，可以用突出企业发展平台，年度经营目标、战略目标和基础建设并重，加速董事会决策这三个特色来概括。确立了长虹未来十年发展规则，这需要有一个执行委员会来贯彻落实，于是我们设立CEO，防止了决策层和执行层脱节，同时，我认为这对树“百年长虹”大业，造就一拼企业家队伍是非常有利的。

　　体制理顺以后，我们首先要做的就是“消肿”，没有或不能产生效益的部门，就是调整的重点。调整，撤并 47 个部门，缩减 50% 的机关人员，重建整个业务链的快速反应机制。

　　治理大公司病，更重要的还在于调理——调整结构，长虹的彩电将以高清晰度“精显”，“背投”为主，与国际知名品牌抢市场，空调靠技术含量，力争 2002 年挤进全国前三名，打响环保电池的牌子，抢占技术和市场的制高点，锂电池，液晶显示，家庭信息平台，远程医疗网络等尽快推出一流的新产品，走多元化经营之路，同时要大力拓展国际市场。

　　我的判断是，大公司病尚未伤及企业元气，长虹的身体还是强壮的。长虹公司目前的 130 多亿元净资产中，90% 以上是优良资产，负债率仅为百分之十几。从 1985 年到今天，长虹的模拟技术、数字技术、显示技术、背投技术都是一流的。2001 年企业的销售收入，利润比上年增长约 20%，初步实现“一年走出低谷，两年稳步攀升”的计划。

　　在全球经济一体化和新经济时代到来的背景下，企业间竞争越来越表现为战略层面的竞争

　　通过这些年的摸爬滚打，我们认识到，在全球经济一体化的和新经济时代到来的背景下，企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。首先要把事情做对，然后才是把事情做好。

　　“学习万科好榜样”——冯仑

　　冯仑

　　万通地产董事长

　　房地产是看起来最好做的产业之一，诞生无数空手套白狼的神话和一夜暴富的传说，但诺大的市场上，只有一个万科。10 年前冯仑撰写此文时如此，10 年后亦如此。事实证明，榜样能找对，密码难找对。

　　纵观国内房地产市场，万军之中，一眼望去，败多胜少，军阵不整。近 10 年来，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。近 5 年来，整个行业每年增长 30% 以上，但房地产类上市公司净资产收益率的平均值却一路下滑。这中间唯有万科例外，不仅保持长期稳定增长，去年更是交出了一份出色的成绩单 ：公司业务增长近 80%，单一公司产量已交付 117 万平方米，位居世界前茅，营业额以 50 亿人民币在中国夺冠。这不能不引起一向“学先进”的万通的特别关注。所以我想对同事们说：“学习万科好榜样”。

　　一学文化

　　万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”充分表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领阶层的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

　　显然赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以，我们今天看到一个优秀和正走向伟大的万科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

　　二学模式

　　国内的房地产公司一向以“开发商”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。新经济兴起以来，许多人开始对商业模式特别关注，相形之下，房地产行业就显得孤陋寡闻得多，几乎没有人怀疑过“开发商”的角色和开发的模式。

　　而当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。现在几乎所有房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花 ；与此同时公司房地产业务多元化 ( 涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品 )。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。内地老牌地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。而大量香港公司特别是所谓五大家 ( 长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界) 这 10 年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在内地并非所向披靡的制胜法宝。

　　其实，我们只要稍微比较一下中国香港和欧美发达国家，就不难看出问题的端倪。香港是一个城市，土地极其有限，政府对土地实行高度垄断，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面几家大房地产公司垄断 70% 的供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，可以说，在美国土地是无限供应，只要修路、架轨 ( 轻轨 )、挖洞 ( 地铁 )，就会有大片大片的土地被开发出来，吸引大批人群去工作和居住。另一方面，美国房地产公司又充分竞争，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和以长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

　　中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和

　　市场化走向更趋向美国而不是香港。因此，未雨稠缪，改弦更张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。目前万科的专业化不仅体现为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明万科采取高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。

　　三学战略

　　最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈。这十年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲 500 强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。

　　反观万科，任凭风浪起，我自有章法，十多年前就上市，有 A 股 B 股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近 10 年来却始终只讲两个字 “减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。

　　四学管理

　　公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。万科的治理结构是有优势的。由于最早一批实行股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。

　　理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地 ( 深圳 ) 优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，耽溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。这些人百分之八十的时间关注机会和突破，不到百分之二十的时间抓管理。万科的进步恰恰表现为百分之八十是管理性决策，百分之二十是投资性决策。好公司管理多、投资慢，差公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系 ( 透明度、诚信 )、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

　　说了这么多万科的好话，一定有人不爱听，甚至发出嘘声 ：“万科有什么好，它的项目还没我卖得好。”“投诉万科的还少吗？”我要用高尔基的话来回应：海燕有时也会飞得很低，但企鹅永远飞不到海燕的高度。奔驰也会亏损，联想也有次品，但无人否认它们是优秀企业。同样，万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值目前仍是房地产行业中最具有竞争性的。学习万科，就要在均好性上下功夫，那种追求一招鲜打败天下无敌手、编故事、造传奇、剑走偏锋是靠不住的。简单所以永远，这就是万科给我们的智慧。

　　“挪威的森林不属于中国”——李书福

　　李书福

　　吉利集团职位董事长

　　李书福这篇文章发表于 2004 年初，当时国内自主汽车品牌奇瑞、吉利仍很羸弱，比亚迪默默无闻，五粮液、春兰、科龙等外行巨头虽屡吹造车风，但绝对扛不起民族汽车品牌的大旗。这篇散文般的呼唤之后，中国自主汽车品牌果然自此成势。

　　这个题目或许会让人匪夷所思，“挪威的森林”当然不属于中国。如果人们都有这个认识就好了，偏偏不是，很多人以为“挪威的森林”搬进中国，在中国的土地上就属于中国了。这不是一个失误，而是一个很严重的错误，我们必须立即纠正它，要让中国的土地上长出中国的树。

　　《挪威的森林》是日本作家村上春树的一篇小说，这个题目已经超越了文学的概念，把一个名词变成了形容词而流行于世界。我是制造汽车的人，制造汽车的人也应该要热爱文学。无论是中国文学，还是日本文学，都告诉我们什么叫民族，什么叫国家，什么叫文化。作为一个万分热爱汽车事业的我很清楚地感受到汽车与文化的交融所产生的情感，这种情感可能就是有些人认为的狭隘的民族主义。我认为这种狭隘虽然没有超越国家与民族，但起码已经超越了自我。作为农民出身的我能够做到这种超越，已经尽了我很大的努力了。也可能是因为我是农民，也可能是因为我的狭隘，所以才有我这种热爱和重视中国汽车自主品牌的开发与建设的热情。

　　五年前我就这么说，四年前我就开始这么做，中国汽车工业不能没有自己的品牌！吉利汽车算一个，奇瑞和哈飞也算一个。我差不多是在疾呼了，不知道自己的声音有多大，有多响，但我知道很多人听见这喊声的时候心里在流血。上个世纪鲁迅就大喊：“救救孩子！”作为中国汽车工业的一个分子，作为一个中国人，在 21 世纪的今天，我以一个汽车人的身份呐喊 ：“救救中国！”。当然，我是说中国的汽车工业。

　　“汽车”，代表着一个国家的综合实力，它真的不那么简单。而汽车的“品牌”正是一个国家、一个民族的标志性旗帜。我很高兴我们有自己的“解放”、“红旗”。半个世纪过去了，“解放”和“红旗”没有被冲昏了头脑，还屹立在中国，这真的让我感动。而遗憾的是，好不容易形成的“上海”牌轿车已逐渐被人淡忘了。

　　中国的轿车去年已突破二百万辆的产销量，人们都很高兴，我看见了一个集体的喜气洋洋，却怎么也快乐不起来。我相信，并不快乐的人不止我一个。因为这“二百万”有多少是中国自己品牌的轿车？跑在中国大地上的轿车绝大部分是拿来主义的合资产品，品牌是人家的，你再努力，也是为别人的金币做着卓越的贡献，我就把它形容为中国土地上“挪威的森林”。

　　这不行，真的不行。

　　当然，我不否认中国汽车工业因合资而得到发展，这个贡献是客观存在的。我要说的是，在这个历史关头，我们一定要保持清醒的头脑，中国不能没有自己的汽车品牌！汽车政策的制定者和管理者不能再视而不见，想扛起中国自己民族品牌的汽车人不再需要态度，而是行动。我们一定要让中国的汽车跑遍世界，而不能让世界的汽车占领中国的市场。

　　我们的汽车工业已经整整发展了半个世纪。中国是这么大一个国家，十三亿人口，只有“解放”和“红旗”是不够的，光有“吉利”、“奇瑞”和“哈飞”也是不行的，独木不成林，三棵树或五棵树依然不成林。中国的汽车工业不仅是拉动内需或在 GDP上占有重要的百分点，世界再发展，全球化再热烈，中国人也要过我们中国人自己的日子。一户为舍，三户为邻，五户为里，这种传统的形容面对中国汽车工业是不行的，中国汽车工业需要自己的强大阵容，成乡、成镇、成城！有人说汽车投资太热，我不这么认为。不进行无情的竞争，就无法体现水平，先发展后整合，这是世界汽车工业发展的铁律。我们大家都在说必须要按经济规律办事，必须尊重国际惯例，而中国汽车工业为什么能例外呢？

　　“吉利汽车”从一开始就得到了各级政府的鼓励和支持，才有了去年的八万辆产销规模，但这个进步显然还不快。我总说，发达国家的可比数字是一年的工资能买一辆轿车，美国、日本和西方一些发达国家人均年收入能买两辆。我们国家的人均收入实际上三年都买不起一辆轿车，所以吉利汽车就是要为老百姓造买得起的好车，吉利的目标就是要让中国人将来一年的收入买得起两辆中国自己品牌的轿车！

　　我很高兴我在努力，中国有真良心、责任感、大智慧的汽车人正在觉醒，中国自己的汽车工业发展会为老百姓带来好处。这并非我的“民族情结”或狭隘的“民族化”，我并不反对“挪威的森林”到中国为我们增加一些景点，但我们总不能习惯于现成的利益驱动而无视栽种自己的树。“合资”使一些企业尝到了甜头，跟外国人一起合谋的利益驱动，反而在他们能够开发自己的产品和创建自己的品牌的时候纹丝不动，这不仅仅是不对的，而是有大害的！扛着别人的旗帜登上珠穆拉玛峰不仅仅是愚蠢的，甚至有病，而且病得不浅！我们该一起治治这些人的病，从头脑开始。一个国家不可能没有自己的国旗，这个常识是如此简单。世界上任何一个能够做大、做强、做好的企业不可能用别人的“品牌”，这个道理一说就明白。我们不反对“挪威的森林”，其实挺好，但更好的是，我们要在自己的土地上长出自己雄伟粗壮、一气冲天的白桦林！

　　我们可以搞合资，我们也可以搞引进，但这一切都是为了发展中国自己的汽车工业，这一点千万

　　我并不反对“挪威的森林”到中国为我们增加一些景点，但我们总不能习惯于现成的利益驱动而无视栽种自己的树。

　　不能忘记。外国的汽车大公司是不会真正帮助中国发展汽车工业的，这种梦不要再继续下去了。要想生产中国人买得起的好车，只有靠中国人自己。要想发展中国汽车工业也只能靠中国人自己。当然，我所说的靠中国人并不是说不进行任何形式的国际技术合作、人才合作。在经济全球化的今天，谁也离不开谁，相互之间的合作是无法回避的事实。但是，当这种健康的合作成为不正常的依靠的时候，那就改变了性质，那就变得非常危险。中国汽车工业不能依靠任何外国汽车企业，因此，我们必须走出一条自己的路。如果没有改革开放，哪有吉利 ；如果没有吉利，哪有 3—5 万元 / 辆的轿车。如果我们还不发展自主品牌的汽车，哪有中国汽车工业 ；如果没有中国汽车工业，哪有中国在世界上的地位。这一切都不是依靠中国人自己吗？

　　我们可以通过国际技术合作解决技术问题，我们可以通过全球资本合作解决资本问题，我们可以通过国际人才招聘解决人才问题，但是，我们不能把中国汽车市场交给国际汽车公司经营。道理非常简单，家门口的市场是最容易占领的，我们的汽车工业刚起步，必须先从家门口开始竞争，如果连家门口的市场都被外国人抢走了，我们还谈何中国市场优势？我们必须让更多的民营企业参与汽车竞争，不要把那些热心人挡在门外，浪费了民间的力量。

　　全球任何国家的汽车工业都是这样发展起来的，中国汽车工业虽然保护了五十年，但参加竞争的运动员都是计划内的国营团队，到今天为止还没

　　扛着别人的旗帜登上珠穆拉玛峰不仅仅是愚蠢的，甚至有病，而且病得不浅！我们该一起治治这些人的病，从头脑开始。一个国家不可能没有自己的国旗，这个常识是如此简单。

　　有让充满活力的民间力量充分发挥作用，白白浪费了宝贵的时间，给洋车洋人有可乘之机，把自己捆绑起来让别人打。太可惜了。

　　不是我不讲科学，也不是我不讲规律，更不是我刚愎自用，而是我深深地懂得自主开发的重要性，自主品牌的紧迫性。虽然这条路走起来很艰苦，但我觉得走在这条路上很光荣、很坦荡、很有前途。而且，我认为只有这条路才能给中国汽车工业带来希望，才能从根本上解决中国汽车工业所面临的问题。这是中国汽车工业通向阳光大道，走向光明世界的唯一道路。

　　我们在坚持自主品牌的基础上，以积极和开放的心态与全世界的相关专业公司及整车制造厂开展各种形式的合作，在学习中创新，在发展中提高。“吉利 · 美人豹”都市跑车被国家博物馆永久收藏，投放市场后供不应求 ；“华普 M203”被评为性价比最好的轿车，都说明了自主开发是可行的。吉利中韩、中德、中意项目的成功推进及中外合资研究院的设立更说明了吉利自主开发体系的日臻完善。今年二月份，吉利汽车销售突破一万一千辆，说明了吉利品牌已经得到市场的认可。

　　我们不会从国外搬进一棵又一棵大树种在中国的公园里供大家观赏，我们一定要在中国的大地上植树造林，造出一片又一片森林，扎根祖国，面向世界。

　　我相信，吉利自主品牌汽车一定能够为中国汽车工业添砖加瓦，一定能够在家门口竞争中表现出色的基础上走向世界！

　　“重工业面临两大危机”——向文波

　　向文波

　　三一重工股份有限公司执行总裁

　　向文波是三一重工的掌门人，但深受徐工事件影响。他以业内的视角，适时地向中国重工业的改革发出一个警示信号，提出一个超越“抓大放小”、“国进民退”等传统国企改革的新命题：产业安全，引起了舆论与政府的重视。

　　中国重工业面临两大危机，一是创新危机，二是产业安全危机。

　　首先说创新危机。

　　现在中国创造是一个很新的话题，中国创造的本质就是中国企业的创新。我们提出要从中国制造转向中国创造，要建设创新型国家。那么衡量我们转型是否成功的标准是什么？这是一个值得思考的问题。

　　创新五指标

　　从企业的角度，我觉得中国要成为一个创新型国家，至少要考虑如下几个指标。

　　一，中国所拥有的自主科技成果占世界科技成果的比例不能低于中国GDP占世界 GDP的比例。这是一个最基本的要求。

　　二、中国对外贸易依存度应该在 20-30% 之间，而现在我们是 70%。

　　美国外贸依存度只有 25%，日本只有 26%，美、日已经是高度国际化、市场化的国家了。不是我们不想，我们当然想全世界的生意都给我们做是最好，但这不可能、不现实。我们中国企业在海外并购过程中频频受阻，我们的产品和鞋子被烧掉，越来越多的贸易摩擦已经给了我们足够的提醒。

　　大家很清楚，中国的人口相当于所有发达国家人口总和还要多，欧洲人口是 7.5-8 亿，美国 3 个亿，日本 1.3 亿，加拿大、韩国、澳大利亚加一起刚 1 个亿。全体中国人开动机器，为世界提供低附加值产品，无异于逼着发达国家的人都去躺床上睡觉，恐怕摧毁的不光是世界现行的经济贸易体系。这一定是不可持续的，是发达国家无法容忍的，也是对我们自身持续发展不利的。

　　三、农民工能够凭借工资养活一家人。

　　很多人认为，“提高最低工资会摧毁中国经济”，我认识这种担心是多余的，到现在为止，全世界似乎还未发生过这样的案例。相反，如果把中国经济或企业的未来完全建立在万寿无疆的低工资基础之上，那也是没有前途的。中国的劳动力优势最多再保持 10—15 年。很多企业今天不转变意识，将来必然是倒闭的命运。

　　事实上，自 1978 年改革开放以来，中国经济和中国企业享受了长达 30 年的超低工资成本机会，这在创造中国经济奇迹的同时，也掩盖了中国企业创新动力弱，竞争优势单一的弊病。

　　中国企业家的光荣、梦想与前途应该是：当员工工资与欧美日同等甚至更高时，中国制造的产品照样卖得像现在这般火。办法只有一个：不断创新，提升产品价值，降低成本，提高价格，而不是拼命压缩工资成本，一味恶性竞争。

　　我最近反复说，“再没有比工资更重要的问题了”，还不断引用美国老牌“民营企业家”福特的话，“这个国家的大多数人都是靠工资生活的，他们生活水平的提高决定着这个国家的繁荣”。就是因为工资问题的背后是中国企业的创新危机。

　　四、中国本土企业应该成为中国经济的主体。

　　我国经济高度依赖出口，而出口贸易 60% 来自外资企业，高科技产品出口 80% 来自外资企业，工业增加值的三分之一来自外资企业。所以，外资在中国经济中的比重非常高。这就引发一个问题，就是中国经济的主体性问题。中国本土企业应该成为中国经济的主体，这是现实选择，与民族主义无关！

　　中国改革开放这几十年来，我们做梦都在想一个问题，怎么样尽快赶上世界先进水平，怎么样尽快引进技术。我们尝试过以市场换技术，以项目换技术，我们也可以以其他更优惠的条件、政策资源换技术，但是收效不大。实践证明真正的核心技术，首先是用钱买不来的，其次是拿什么也换不来的。发达国家的核心技术我们有钱也买不到，拿什么资源也换不来，因为真正的核心技术是人家的命根子，人家怎么会把他的命交给你呢。

　　中国的强国梦必须是自己实现，中国的本土企业应该是中国经济的主体。

　　五、中国各行业的平均盈利水平至少不应该低于该行业的国际平均水平。中国目前的这种只重规模不重效益的粗放式的经济增长方式，是不可持续的。中国经济 GDP 占全球 GDP 的比例大概是4%，但我们消耗了世界石油资源的 7.4%，煤炭资源的 31%，铁矿石的 30%，钢材的 27%，氧化铝的25%，水泥的 40%。我们每创造 1 美元 GDP所消耗的能源是西方发达国家的 5.9 倍，美国的 4.3 倍，法国的 7.7 倍，日本的 11.5 倍，中国能源利用效率是美国的 26.9%、日本的 11.5%。

　　而中国恰恰是个资源缺乏的国家。

　　我们装备业的龙头、机械行业龙头，徐工只值20多亿人民币，我们整个中国装备制造业还能值多少钱？

　　产业安全比天大

　　第二说一个产业安全危机。

　　产业是中国创新的平台，必须高度重视产业安全问题。

　　从中国重工业的行业内部来讲，国有企业是行业主体，大家都知道国有企业都要改制，但现在有种改制思路很危险，就是国内民营企业靠不住，不能卖给他们；国有企业卖给另一家国有企业也没意思，而MBO又行不通。

　　但国有企业又必须改革，怎么办呢？整个逻辑推演下来，就剩下华山一条道 ：卖给外资。

　　外资当然求之不得。这有利于国外资本加大对中国产业整合的力度，既控制了中国的产业，又模糊了外资本身的敏感性，一举两得。

　　鉴于这种机会，甚至有外资悄悄提出斩首行动，我想在任何一个国家，外资都不敢想着收购对方所有的产业龙头，偏偏在中国敢生这个念头。这背后是什么原因？就是中国经济正处于转型期，国有企业改革是一个重大机遇，给外资提供了千载难逢的机会。而过去我们出于开放的要求，很多地方政府把引进外资作为一个政绩考核标准，为保乌纱，不惜卖资求荣，推动外资收购中国国有企业。

　　过去我们靠市场换投资，靠土地换投资，靠优惠政策换投资，现在靠优质的国有资产换投资，这是极其危险的，会让中国的产业安全面临严重挑战。

　　徐工案的反思

　　徐工作为这么大一个国有企业，我为什么反对他被收购，一个是他的交易价值太低。现在有两个收购案大家关注，一个是做高压锅的苏泊尔，它的交易价格比徐工高，而其盈利能力只有徐工的二分之一，销售规模只有徐工的六分之一，净资产不到徐工的一半，品牌价值徐工是 80 亿，它是 15 亿。

　　徐工是中国机械制造行业的第一品牌，苏泊尔生产民用消费品，五金制品，无论是品牌价值、技术含量、盈利能力、企业规模两个企业都不是一个规模。

　　在我提出这个问题之前，徐工卖给凯雷的价格要比苏泊尔卖给德国的价格还要便宜。

　　徐工并购一度被称为国有企业并购的新标杆，就是说卖得最好的。所以，我想通过徐工问题的讨论，达到加强国有资产交易管理的目的。

　　我们装备业的龙头、机械行业龙头，徐工只值20 多亿人民币，我们整个中国装备制造业还能值多少钱？

　　另外，我们有一万亿美元的储备，怎么花这个钱还是很大的政治和经济问题，但是我们为了两亿美元，把国内机械行业第一品牌就这么卖掉了？我认为是不应该的。

　　第二，我觉得徐工作为装备制造业的龙头，他由外资绝对控股，也是不合适的，因为装备制造业的核心技术是外国人对中国进行封锁的技术。

　　大家知道，1983 年日本发生过东芝事件，就是日本东芝向前苏联出口了一个精密设备，引发一个政治问题。但是，现在我们要把自己的装备业龙头交给人家，那么未来中国的创新依靠谁？

　　如果是这种改革思路可以被接受和复制的话，产业安全是无从谈起的。

　　有人认为我所谈的产业安全有违民主主义，这是胡说八道，维护本国产业安全从来都是全球的一种惯例，美国、日本、欧洲、加拿大都有自己产业安全的机制，但是中国没有。经济转型期的中国有大量的产权交易要进行，而现在我们却没有配套的国家产业安全管理机制，这个问题你说有多么严重？

　　我高调讨论徐工案，就是要引起大家对建立国家产业安全管理机制问题的重视。

　　中国产业的安全现状是非常严重的，尤其严重的是我们产业安全意识还很薄弱，我提出这个问题以后，还有很多人不理解，还有很多人认为我们是在搞保护主义，还有很多人认为我们是保护落后，都不知道这个观点是哪里来的，怎么叫保护落后？还有人在讲不要对中国企业进行过多的保护，我不知道我们的保护措施在哪里？

　　中国是世界上唯一一个长达几十年给外资超国民待遇的国家，在一次论坛上我讲，我说请你们告诉我，我们中国民族产业发展空间在哪里？在本国，我们有超国民待遇的外资，而他们本身管理、技术、规模、资本上都远超我们好几个量级。在海外，我们受到反倾销调查，受到人家的抵制。我们拿什么从落后变先进，拿什么拓展生存空间？拿什么壮大民族产业？

　　很多人都是国际主义者，每天沉浸在全球化的幻觉中，完全脱离政治和经济现实，乱唱高调，我认为这是非常有害的，我们应该从这个错误的观念里面觉醒过来！

　　我希望全社会能够高度关注产业安全这个问题，因为产业安全是我们实现中国创造的一个基础。

　　假如真的像有些人说的那样，外资企业也是中国企业，那么中国想变得强大不是太简单了么，大家还辛辛苦苦干什么，放宽全部条件，把世界 500强全都引到中国来，500 强就都是中国企业了，中国不是一下就超过全世界了么！

　　愚蠢！我们把美国的波音和法国的空客都引进来，他们会为你生产战斗机么？会把战斗机卖给你么？他们的战斗机只会装备自己的军队，而不会是中国的。

　　如果世界真如某些人说得那么美好，真是那么市场化，民主化，如果国家真是没有边界的，世界是大同的，大家都是世界公民，那我讲的这些就都是错误的。但如果世界不是这样，那么有些人的观点就是错误的，就是胡说八道。

　　“先把自己看小”——马云

　　马 云

　　阿里巴巴集团主席和首席执行官

　　《先把自己看小》是治疗大企业病的药方之一。但说起来容易，做起来难，否则马云也不用多次强调保持创业心态，不必以前卫的造型刺激阿里巴巴，严防企业的未老先衰。马云深知，领导多忧患，企业少危机。

　　变化永远充满多变性，必须不断对灾难降临的可能性进行预测，即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备，形势不好的时候，我会调整心态，对自己说 ：机会来了。

　　调整心态 学会适应危机

　　2008 年我曾说过，1 年后我们都会适应经济危机 ；今天，我感觉大家已经开始适应了，从在座各位的脸色上看，去年（2008）年我看出的是恐慌，今年（2009 年）我看到的是坦然。我认为，做企业面临的第一个风险就是能否适应危机。危机永远存在，所以我们才说“后危机时代”，而不是“危机以后的时代”，这是有本质区别的。我想问，危机来得那么快，去得那么快，传递出怎样的信号，我们从中得到了什么？危机为何来去都那么快，什么时候会再次袭来？以前，危机是 10 年来一次，现在是 5 年来一次，未来可能变成 3 来来一次，我们是否准备好了，是否已经适应了危机？这是我想说的第一个问题。

　　我们面对的是明天，要利用危机改变自己，改变社会。不能为度过危机感到骄傲，更不能为度过目前的灾难而欣喜。如果我们没有从中学到什么，从而改变自己，继而创造未来，那么充其量只是度过了眼下的财务危机，心理上的“危机”并没有解决。

　　我们都是做企业的，不管别人认为我们做得多大，与世界 500 强比起来，我们都是小企业。只有先把自己看小，才能把企业做大。去年（2008 年）我就觉得，这次危机对大企业是个灾难，风暴来的时候，倒霉的一定是大树，小草不会有问题，从来不会有台风把小草卷起来的事。但是，台风过去以后，大家只会救大树，没人救小草，而且是踩在小草身上去救大树，这时候倒霉的就是小草了。我想用这个比喻提醒大家，后危机时代才是小企业的危机。

　　看清形势 果断放弃

　　我个人认为，变革的时代已经到来。但变革也是痛苦的，因为要改变习惯，这是非常难的。我跟大家分享一下阿里巴巴去年（2008 年）的经历。当时，所有的人都在问，阿里 2009 年还要不要往前走？看到他们都在考虑增长，我说 ：忘掉增长吧，明年（2009 年）为零增长。当变革来的时候，你要做的，就是放弃昨天还认为是最重要的事 ---- 就像下围棋，看清全盘才会“弃子”。我们在 2009 年取消了所有关于营业额和利润方面的考核，不是我要员工干什么，而是员工要告诉我他们想干什么，能为公司做什么。

　　所以我们把考核指标取消了，也就是说，我把国家GDP增长 8% 这个因素剔除，我要员工在忘掉KPI 压力的情况下，给我健康的、真实的数据，结果公司反而做得越来越好。必须学会在今天放弃昨天最好的东西，但有三样是不能放弃的，那就是梦想、初恋的感觉，还有思想。

　　假如只学会了抓住机会，你永远只能做个商人。机会不会随叫随到，用制度、文化、人才等辅助手段，把机会做大做强，从商人晋级到企业家，这是最大的挑战。改革开放这些年来，我们看到多少商人的沉浮，只有真正把公司与制度、文化、人才结合起来，企业才能走得久。

　　“反思物美价廉”——伊明善

　　尹明善

　　力帆控股有限公司董事长

　　物美价廉是中国企业家群体最早的竞争力战略，但竞争的重点往往向后偏移，变成对“价廉”的单一追求，进而引发价格战和整个产业的低端化。尹明善的这一觉悟并非因为他年过七旬，而是力帆与本田多番角力后的真实体验。

　　买东西时谁都希望物美价廉，中国的许多企业也靠物美价廉的增长方式快速长大，但我们需要反思。

　　一、 物美价廉有悖客观规律

　　造出美的物品比造不美的物品付出的成本更高。所以美的物品应该优的价格才符合客观规律。逆规律而动是要付出额外的代价的。比如水向低处流是客观规律，逆规律而动让水向高处走，就必须额外地付出人力或机械能把水运到高处。这些年来，企业靠物美价廉实现经济增长付出的额外代价实在是太大了。

　　二、物美价廉可以使企业做大，但难以做强

　　物美价廉实为薄利多销，可以增大企业的市场占有率。但是，企业家没有一个是傻子，你懂物美价廉，他也知价廉物美。转眼之间价格战风起云涌，极端者“让利不让地”，亏本也要干。中国企业的价格战已从国内打到国外，那里没有父母官的节制，没有五老七贤的劝阻，比国内打得更疯狂。真是 ：独在异乡为异客，最怕他乡遇故知。十年价格战下来，不知不觉中就形成了“万般产品无俏货，中国摩托用秤称”的局面。14 元一斤的摩托还有多少利润？仅靠卖铝渣、铁屑作利润的零件加工厂还谈得上什么积累？纵然企业做大了，但没有利润自主创新，没有利润树自主品牌，企业做强绝无可能！

　　二、 物美价廉可使企业做快，但难以做久

　　中国的企业都在高速发展，速度之快，举世空前。越南市场梦Ⅱ型弯梁摩托，1998 年每辆价高达2100 美元。同型号的中国车到岸价仅 500 美元，便势如破竹般攻下越南市场。越南商战中的物美价廉，迅速壮大了中国摩托企业。但中国摩托在越南市场像潮水一样涌上海滩，又像潮水一样退下了沙滩，仅仅只风光三年。今日越南市场，日本摩托又夺回了它的头把交椅，而且售价还能稳住在每辆 1200 美元。中国摩托从每辆均价 500 多美元跌到了 300 来美元。任何企业，只要利润微薄，就经不起市场风浪。原材料涨价、银根紧缩、贸易摩擦，甚至一个传言都可使一个企业瞬间倒下。远的如三株、飞龙，近的有德隆、格林柯尔，都成了过往烟云，飞逝流星。

　　三、 物美价廉使员工不宽裕、股东少回报

　　物美价廉使企业快速做大了，但少有积累，没法给员工涨工资、加福利、买保险。反过来还以员工的低收入作为竞争力，再打价格战。陷入越穷越“廉”，越“廉”越穷的恶性循环。从全国来看，2003 年和 1980 年相比，GDP 增长了 25.81 倍，全国工资总额仅增长 19.09 倍，全国人均工资仅增长 14.48 倍。1980 年全国工资总额占全国 GDP 达17.1%，到 2003 年反而降到只占 12.64%。

　　工资总额尤其是人均工资的增长低于GDP的增长，物美价廉是重要根源。长此以往，员工老不加薪，物价年年看涨，生活水平下降，主人翁意识淡薄，凝聚力减弱，企业危矣！物美价廉使股东回报也逐年减少。去年 1~6 月，全国工业增长 16%，可利润增长却回落 22.5 个百分点，增产不增收，赔本赚吆喝，企业危矣！别说富不过三代，甚至富不过三年。亏损会逼着你走上偷工减料甚至违法犯罪之路，昧良心出于无奈。逃亡他乡、锒铛入狱甚至跳楼自杀的民营企业家已不是个别。

　　据统计，美国员工的工资平均为中国员工的 20倍。中国的前 100 名富豪的财富总和也只相当于世界第三位富豪。我坚信那是因为发达国家的企业早已远离物美价廉，进入了优质优价的境界。

　　四、 物美价廉使我国难富强，他国不领情

　　员工生活不宽裕直接后果就是购买力弱，使我国的消费成了拉动经济的短腿，国家难以富强。专家说，中国出口的袜子最初卖 6 美元一打，现在跌到 0.99 美元，平均每双仅人民币 0.66 元。一双袜子要花去我国多少棉纱、电力、水、运力和劳力，资源浪费呀！中国的人均资源本来就不丰富，这种物美廉价真是吃祖宗饭，断子孙粮。我们把宝贵资源造出的产品贱价送人，穷了自己，富了他人；弱了自己，强了他人，好一个贱字了得！据统计，美国每年因消费中国货，省了 1000 亿美元，平均每个美国人每年省了 600 美元。我们造产品，他们印钞票；我们流汗工作，他们流汗玩乐。中国物美价廉，中国补贴世界！

　　令人震惊的是我们慷慨送礼，人家并不领情。针对中国的贸易摩擦案已高居世界第一。土耳其一大报头条标题 ：“中国来了一艘船，土耳其工厂倒下一大片。”一味廉价，有人不悦。

　　五、 优质优价 此其时也

　　物美价廉在市场经济的初期起到过积极作用，某些企业在某些时候、今后也可能还要走物美价廉之路，但总体说来，必须转到优质优价的增长之路。

　　“众人都醉，唯我独醒”，乃人生良机。中国加快转变经济增长方式，远离物美价廉，追求优质优价，国家必将获得脱颖而出之机。据说，全球反倾销 70 年代反日本，80 年代反韩国，21 世纪反中国。日本、韩国醒悟了，转变了物美价廉的增长方式，摆脱了困境。企业应参照日、韩，加快向优质优价转变。虽说是江山易改，堕性难移，认准了就不能回头。

　　转变增长方式，远离物美价廉。

　　“警惕国际化并购陷阱”——魏新

　　魏新

　　方正集团董事长

　　方正科技集团董事长兼总裁

　　2005 年 8 月，方正集团总裁魏新发表了这篇题为《警惕国际化并购陷阱》的文章。当时中国企业的国际化并购道路正遭遇前所未有的危机。联想并购 IBM PC、TCL 并购汤姆逊 CRT、中海油收购尤尼科被美国政府杯葛。以魏新为代表的一批中国企业家将战略从外攻转为内治。

　　进入21世纪，中国企业明显加快国际化步伐。尤其是 2003 年以来，数家在国内有影响的大企业，通过并购进军海外市场，在媒体及投资界广泛关注下，引起一种出海热潮。

　　毋庸置疑，中国加入 WTO 后，国际化成为必然趋势，我们钦佩一些企业寻求海外发展空间的勇气，但必须冷静分析中国企业是否真正到了大举海外并购的时机？

　　四种战略抉择

　　中国企业选择国际化源于做大的冲动，大不等于强，但是不大又很难强。由此，“快速做大做强” 成为众多中国企业追求的目标。

　　很多企业发展到一定阶段后，国内市场饱和，企业面临发展瓶颈和增长极限，要想继续做大做强，必须在某一方面取得突破。

　　中国企业的突破点有四个 ：其一，已有主业受到市场局限，增长放缓后，另辟新主业，走多元化道路 ；其二，从本土市场向海外市场延伸，在全球范围内寻找新空间 ；其三，做品牌，现在大多数中国企业进行的是同质化竞争，靠打价格战取胜，以品牌提升产品附加值不失为一种好选择；其四，致力于核心技术研发，以自主创新进入产业链高附加值环节，提升企业内在价值。

　　面对四种战略抉择，每个企业都在依据自身条件，选择最适合自己并且自认为最有利的战略。这种战略抉择对企业发展至关重要，并会产生出截然不同的后果。

　　一般而言，自主品牌与自主研发这两种选择，相对难度较大，而且所耗费的时间和金钱都很惊人，现在绝大多数企业没有勇气也没有能力做出这两种抉择，尽管这两条路一旦走通，将是中国企业真正立足于世界之根本。

　　韩国三星是走全球品牌之路的成功典范。三星从上世纪 80 年代开始进军欧美市场，在 90 年代末，斥资 10 多亿美元广告费推出其全球品牌，其中包括赞助奥运会，光是 2001 年一年，三星就在品牌广告宣传方面花费了 4 亿多美元。同时，三星的研发投入也很惊人，1996 年～ 2000 年间，支出高达 70 多亿美元，相当于同期销售额的 5%。如今，三星已经成为国际性高端品牌，成功打入欧美市场，但这与韩国政府对其大力支持密不可分。

　　从目前客观现实来看，绝大多数中国企业尚不具备韩国三星那样的雄厚实力，但并不意味着中国企业不能走自主研发和自主品牌的道路，我比较认同华为的自主研发之路，这家公司在挺过最初的艰难时期后爆发出巨大能量，不仅在国内市场取得优势，而且在进军国际市场时凭借自己的技术实力也显示出良好势头。

　　我也欣赏相对弱小的奇瑞公司，他们面对强大的外国汽车巨头，在本土市场上顽强地树起自主品牌，并坚持自主研发。

　　并非自夸地说，方正是中国企业中的“技工贸”先驱，这源于王选教授的原创性核心技术 -- 激光照排。这项技术奠定了方正，其成功的市场应用也决定了方正之路，“路径依赖”必然导致方正走自主研发自主创新之路。

　　最近，方正通过五年的自主研发，又原创性地开发出另一核心技术 -- 数字版权保护技术，其市场应用前景将超过激光照排。

　　相对自主品牌和自主研发，在中国企业的四种战略选择中，相对最为容易，见效也最快的是多元化经营。

　　正因如此，在 20 世纪 90 年代晚期，很多企业都做出这种战略选择，但近几年对多元化质疑越来越多，因为多元化企业的持续增长并未显现，而因多元化带来的管理失控比比皆是。

　　我认为，不能因为多元化失败教训较多而否定多元化道路，更不能轻率地断定“多元化必败”。我们要警惕的是，企业不顾自身能力和多元化必要条件“盲目多元化”。

　　国际并购陷阱

　　近两年，中国企业国际化呼声越来越高，国际并购案层出不穷。根据投资银行里昂证券的统计，2003 年中国企业海外并购开支达 28.5 亿美元，2004 年接近 70 亿美元，2005 年很可能达到 140 亿美元。

　　在国际并购越来越热的浪潮中，中国企业家更应冷静而清醒地面对尚不熟悉的国际市场，千万别酿成“国际化大跃进”。

　　一般而言，中国企业国际化有两条路径。一条是步步为营。通过国际分销渠道或自建海外渠道，使中国出口产品打入海外市场。在逐步推进过程中，使中国企业取得国外消费者认知，建立品牌知名度。

　　另一条是购并买路。由中国企业将收购一个业已成型但时运不佳的国际品牌，然后发挥国内成本较低但水平不差的制造优势，最终在国际市场获益。

　　这两种国际化模式，都有可能帮助中国企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。

　　从目前中国企业国际化的发展状况看，步步为营虽然扎实但过程漫长，购并买路是企业快速进军海外市场的捷径。因此，不少中国企业首选通过国际并购获取市场份额，进而得到某种核心优势（比如关键技术、营销渠道、国际品牌）。

　　但有大量的研究表明，在国际化并购中有两个致命风险 ：一是并购时信息不对称，另一是并购后难以整合。

　　在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方出价往往高于被并购方的实际价值，恰好应了那句老话“买的没有卖的精”。

　　原因很简单，并购中买卖双方信息不对称，即使并购方长时间认真调查，也只能取得“相对翔实”的信息，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方手中。

　　对一些致命缺陷，被并购方隐藏得尤其严实，只有整合开始，有机会彻底打开企业各死角时，才可能发现有一颗乃至数颗定时炸弹在嘀嗒作响。

　　当然，国内并购案例中不乏“精买傻卖”的例子，但这是因为并购市场不健全、并购规则不规范，属三种特殊“国情”：1．地方政府不按市场规则出牌，掺杂非经济动机，直接作用甚至完全操控并购过程，将价格变为次要因素 ；2．被并购方经营管理层“叛变”，为解决自身持股问题，反向使用信息不对称，帮并购方压价 ；3．被并购方所占有土地资源价值大大高于企业自身价值，并购方买的不是“企业”而是“地产”。

　　但这三种情况在海外基本不存在。

　　赢得并购权的往往是出价最高的，但最初得意洋洋的并购赢家最后可能成投资大输家。这在并购中比较常见，被称为“赢家的诅咒”，意思是赢得并购那一天往往就是诅咒的开始。

　　中国企业完成国际并购后，往往两家企业在整合中无法获得足够的回报，以弥补竞购时的高溢价，或者发现整合障碍难以逾越，导致并购最终失败。

　　并非中国企业不知道“并购陷阱”，而是觉得机会难得，并购的战略意义重大，再相对于整合之后的协同效应，更觉得“高价不高”。

　　问题是整合难度往往高于中国企业的最初预期，理论推导的协同效应很大一部分无法实现，想象中的“馅饼”其实是个“陷阱”。

　　以上正是并购成功概率很低的两个重要原因，但不少中国企业都认为自己“例外”：别人不成功，因为那是别人，不是我们。

　　两个基本常识

　　很多中国企业都会说，国际化是不得不为之。一是因为国内市场日趋饱和，规模扩张已到极限，规模效益已经递减。一是本土市场虽然巨大但日益开放，中国企业面临国际巨头的强大竞争压力，与其被迫“长征”转移，不如主动“千里跃进大别山”，跳出去打。

　　许多中国企业确有理由要在发达市场占有一席之地，树立品牌。凭借低成本劳动力资源，中国企业在世界制造业中已取得一定优势。并且，中国企业已在新兴市场建立起自己的品牌，下一步当然是进军发达市场。

　　同时，参与发达市场竞争会迫使企业内部创新和改进，从而帮助摆脱廉价商品生产商形象。

　　那么，中国企业能在发达市场取得成功吗？答案是能，但很不容易。

　　尽管一些中国企业已经踏上国际化征程，但尚无足够事实证明，中国企业已具备在美国、欧洲和日本树立品牌并盈利的能力，这个过程不但复杂，而且成本高，不确定性大。日本和韩国消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在欧美站稳脚跟。

　　至于购并买路，虽然切入国际市场快捷，但风险更大。

　　在国际并购时，至少要充分考虑两个基本前提：一是要有钱，有一定的支付能力。当然不都是自有资金，但借贷也要企业有实力才行；二要有好团队，并不是说管理团队都要自己外派，但控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力，并对目的地的制度、规则、文化有深入了解。这个前提更重要。

　　中国企业在并购前，一定要对被购并方作详尽调研和准备，了解清楚对方所提供的信息是否真实，以及当局可能的态度。

　　这些基础性工作不能单靠律师或投行顾问，专业人士在并购早期可以提供帮助，但真正在整合过程中，还得自己人管理。

　　一些中国企业领导人没有基本常识，对被并购方并不清楚需要去了解什么，仅凭中国本土市场一些经验和对国际市场的想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难，被并购方所在国的相关法规限制，以及潜在文化冲突，都可能成为严重隐患。

　　我们不能不承认一个基本现实，即语言沟通的重要性。我们发现，在很多跨国公司中，有很多印度人担任高管，不是因为他们比中国人聪明，而是语言优势，他们的英文教育更地道。

　　缺乏了解国际市场的高管团队成为国际化并购中的最大风险，而企业要想拥有这种团队必须经过长时间培养，单纯依靠空降兵并不现实。

　　中国企业的管理团队在国内市场上已经具备较好的经营管理能力，但是要想在发达市场上利用中国经验进行复制，不是因成本高昂而举步维艰，就是因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业原有管理技能所不及。

　　在购并后，中国企业有可能将外国公司的制造中心挪到中国本土，使自己的制造管理优势得以发挥。但购并目的在于进军海外，而过去中国企业几乎没有海外分销渠道和服务网络，对发达市场的推广促销知之甚少，海外定价技巧十分有限，对西方客户在设计和性能偏好更难迅速找到感觉。

　　购并增长泡影

　　对于已完成国际化购并的中国企业，应该更多地关注收入的持续增长。轻视收入的升降而更重视成本的增减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。

　　对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现 1 ＋1 ＝ 2，更要做到 1 ＋ 1>2才行。

　　并购后的收入增长有一个衡量标准是：并购前后的收入增长与行业平均增长水平的偏差。很多中国公司并购后增长率反倒下降，甚至低于行业平均增长水平，致使通过并购打造新增长源泉的期望变成“增长泡影”。

　　于是，原本有实力的公司增长减速，业绩不佳的公司状况境况更差。

　　太多并购企业之所以丧失收入增长推动力，是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是没有注重兼并后系统整体收入增长。由此导致企业停止增长，进而大大损害公司市场业绩 , 其影响程度远远超过企业未能控制成本带给公司市场业绩的影响。

　　为什么要对并购案中的收入增长率更为关注呢？因为正是“收入”，而不是“成本”决定了并购结果。

　　无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切，收入波动很快会超过预期中成本节约的影响。

　　有关国际并购研究表明，假如并购后收入增长减少 1%，必须在成本节约上比预期超额 25%，方可创造价值 ；而超过目标收入增长率 2% ～ 3%，即可弥补成本控制上 50% 的损失。

　　凡是在并购中追求收入增长率的公司，一般能产生强大的推动力，使公司更易于达到并购的目的，其中包括削减成本等等。可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。

　　但事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面有一定经验，但缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。

　　这一事实最终导效并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。

　　练好内功再出发

　　正是基于以上对国际化并购的判断，方正集团在国际化方面行动非常谨慎。在 2002 年～ 2003 年间，我们曾在国内进行一系列并购，到了 2004 年又完成整合，无论是保留下来的业务还是退出的，效果都不错。因为对中国本土我们非常了解，但国外市场不同于国内市场，我们的了解不够，不能贸然行动。

　　目前，方正集团在国际化上仍以拥有自主核心技术的激光照排业务为主，从 20 世纪 80 年代末期开始，方正的激光照排业务开始进军海外市场，应该说做得比较成功。这有两个标志：其一，在海外的中文激光照排市场，方正占市场份额 90% 以上，居绝对主导地位；同时围绕自主核心技术所开发的应用软件，在全球已有近百家代理商。其二，我们现在进入了非中文印刷市场，并且已经在日本取得突破。在日本成立的日本方正公司所研发的日文激光照排系统已应用于 1/3 的日本报刊媒体，日本方正已成为日本市场上中国高科技公司代表。

　　方正的激光照排业务之所以能在国际上取得成功，最关键的因素是在技术上的领先优势，但我并不认为方正大举进军发达市场的时机已经到来，我们的准备已经充分。我们深知，中国企业的国际化道路艰难而漫长，从中文激光照排技术及应用进军海外市场，迄今为止已逾 15 年 ；从非中文激光照排产品在日本市场站稳脚跟，算来也已有 8 年。