王传福：反思的空间和高度

2012年02月08日 11:22
来源：华夏时报 作者：孙斌


“如果有人帮我打理公司，我更愿退回实验室做一个单纯的科学家。”去年11月，王传福在深圳向全国50多家媒体宣读“万言书”时，曾发出如此的感慨。很多人以为这是他在媒体前的谦辞，可在[url=http://finance.ifeng.com/app/hq/stock/sz002594/]比亚迪[28.30 4.04% 股吧 研报][/url]内部员工看来，王传福确实就是这么一个人——作为一位技术型的掌舵者，他宁愿把个人时间交于比亚迪的50多个事业部，却很少在媒体的闪光灯下聚焦一下午的时间。
对于经历了去年高管离职、员工动荡的王传福来说，他希望自己的这一愿望能在2012年实现。
反思变革
王传福的改变，从与媒体的相处模式中即能窥见一斑。
作为新能源汽车工业的标志，比亚迪于去年底开放了其位于惠州的比亚迪铁电池工厂。第一次，王传福不厌其烦地接受年轻媒体人的邀请与之合影，他希望以自己的影响力在一个特殊的时段为比亚迪唤回更多的人气。
2010年，比亚迪净利润同比下滑33.5%，收窄至25.23亿元;去年上半年更是下滑88.6%，仅有2.75亿元，去年下半年，伴随比亚迪销售公司总经理夏治冰的离职，业内质疑比亚迪的声音愈演愈烈。
对一年来饱受的质疑，王传福坦言：“一步一步走来，整个过程犯了很多错误。”也正因此，王传福将2011—2013年度视为比亚迪汽车(微博)销售公司的调整年，“用3年时间调整经销商，提升质量，对部分网络劝退、整合、兼并、未来的产品策略和商务政策都将更为灵活。”王传福认为，今年比亚迪的渠道在收缩后应该会有一个质的提升。
利润源头
大家都看到了王传福的变化，但所有人更关心的其实是比亚迪的盈利能力何时回归。
这就牵涉到了王传福的创业根本——比亚迪从电池领域传承过来一套特有的低成本控制模式，王传福称其为“垂直整合模式”。采用这种模式的好处在于可以控制零部件的成本，使利润最大化。
“我们造除玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”王传福表示，不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备也是自己制造，“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”事实证明，尽管王传福的造车理念并不符合传统汽车制造业的理念，但至少从确立本土企业的制造优势而言，王传福科学家式的思维并没有错。
比亚迪汽车第十七事业部总经理张金涛称：“电动车开发过程中积累的电机技术，其实在反向推动比亚迪在传统动力总成上的革新。”在这位发动机行业的元老看来，王传福确立的制造模式对当下的中国汽车制造业迅速取得突破确有帮助。
正是在比亚迪最为困难的几个月中，比亚迪在传统内燃机动力技术上取得了三项突破：涡轮增压、双离合变速、缸内直喷。比亚迪似乎从未循规蹈矩地沿着一家传统汽车制造商的路数延伸。
一位业内观察人士指出，将王传福的企业变革放大到全中国制造业的大背景下，“王传福和比亚迪的反思就超越了单个个人和单个企业的空间和高度。”