用友软件戚家鹏：企业信息化成功无定式

作者:用友软件股份有限公司高级专家 戚家鹏
　　一、引子
　　《吕氏春秋》
　　先王之法,经乎上世而来者也,人或益之,人或损之,胡可得而法?虽人弗损益,犹若不可得而法!
　　凡先王之法,有要於时也,时不与法俱至。法虽今而至,犹若不可法。故择先王之成法,而法其所以为法。
　　先王之所以为法者何也?先王之所以为法者人也!
　　二、不同的信息化之路
　　2010年左右同时签了二个项目,二个企业属于同一行业,产品定位,市场定位、企业规模基本相当,二家企业选择的软件模块也基本相当,但二个企业却走出了完全不同的信息化建设之路。
　　a企业一开始就筹划上市,先后引入了财务、信息化、物流等多位职能经理,这个客户先前使用的是友商的产品,因此对选择更换软件供应商非常慎重。
　　第一步,选择了集团人力资源的基础应用做为突破口,这一步纯属试验性质。
　　第二步,配合上市审计上线应用了集团财务供应链,这一步所实施的供应链基本没有改变原有的业务模式,以满足财务核算与上市审计为主,但在此过程中使用了集团化的信息平台,统一了各类基础档案,统一部分业务规范,利用集团化平台改善了原有的组织间的内部交易协同。
　　第三步,在第二步目标达成的基础上,对整个集团的供应链进行了优化,削弱了成员单位的采购权,成立了商务中心、物流中心,由各成员单位独立采购改为商务中心统一采购,根据需求物资的特点分为直运到成员单位和统一送货到物流中心再到各成员单位;
　　b企业上项目前上时的目标就是想改变原有的单组织管理模式,虽然也有上市的规划,但对项目的要求是能够满足上市的审计要求,但不急迫。
　　第一步:在“一把手”的主持下,耗时半年针对集团化模式下的未来运作模式、组织设计、流程优化、绩效考核做了充份的论证与相关的准备。
　　第二步:基本上述规划对系统进行调整优化,并在后续的上线实施中快速上线。但其所选择的模式与a企业最后实现的业务模式几乎完全不同,他们把集采中心实体化,与其他成员单位全部采用了交易模式。
　　第三步:基于企业的战略规范,未来的模式是扩大产品线,走分销的模式,企业在稳定自营业务后,重点优化了生产管理。
　　虽然二个企业行业、产品、市场定位非常相似,但由于其对未来发展方向的差异,一个主要采取自营规模扩张模式,一个意图通过增加产品线走分销模式,一个是职业经理人团队在主持项目,一个是“一把手”直接领导下的项目,虽然他们选择的软件几乎一样,但二者信息化建设的路径、方法、流程、定位相差极大,而从信息化实现效果来看,至少到目前来说这二家的信息化应用都是比较成功,二家公司的业绩都在高速增长。
　　2011年我又签了一个与ab同行业的客户,产品与市场略有不同,这个客户与公司b一样也是“一把手”工程,他们对未来的发展方向则是介于ab之间,稳定扩大自营规模,但为未来的标准化产品分销预留空间,他们领导的格言是我们不求快,因为我们已经太快(11年业绩增长一倍有余),我们现在需要的是夯实基础,为未来的稳定增长打基础。基于他们的特点,他们的信息化模式、流程、重点等完全不同于a和b。
　　这是一个创新的时代,充满着勃勃生机,没有哪一条路一定是对的,哪一条路一定是错的,也许大家最后殊途同归,但过程无定式,信息化亦如此。
　　三、老生长谈—信息化建设发展战略为根本
　　不得不说,这是一个老生长谈,但在真正落实时发现很多企业偏离了这一根本。
　　曾经参加过一些项目的需求评审,需求很细,需要有哪些模块、模块要有哪些功能、功能满足哪些要求等等。可你研究来研究去发现这些功能和企业战略和管理没什么太大关联;企业核心业务、核心竞争力、管理瓶颈等诉求竟然没有体现;配合这些业务需求的组织流程管理重点没有前提交代。
　　曾经有一个项目,企业经过多年的发展找到了自已盈利模式,但不幸的是这个行业山头林立,市场严重的碎片化,企业要想迅速扩大一是收购,二是自建渠道,通过收购的模式如果不能迅速的与自有的业务进行整合,则规模效益无法显现,如果整合效益不明显则管理团队、人才流失等不可避免,企业发展仍将受到制约,而自建渠道则存在扩张速度慢,与原有市场竞争加剧等问题。因此企业选择的扩张策略是在一定的市场范围内如果有规模较大的企业则以收购为主,缺乏规模化的企业则以自建渠道为主。
　　在这一战略的指引下,集团化信息平台对收购和规模扩张的作用得到了体现,企业收购后,除少数关键领导外,首先布署上去的是新的集团信息平台,与原有企业共享采购、销售、仓库、财务、资金、人力资源平台,成熟的业务流程、成功的业务管理,使收购企业迅速融为企业的一部分。
　　对于新型的电子商务公司来说,好的交易平台、物流中心是其基本配置,而对于快销品公司来说营销费用管理可能比erp价值更大,对于综合性集团公司来说,对各业务板块能够实现战略管理,实现资金、人力资源的集中管理已经难能可贵。
　　企业信息化已经覆盖到企业的全过程,先做什么,后做什么需要从价值、难度等多个角度来衡量,但根本点必须是符合企业发展战略,增强企业的核心竞争力。
　　有一种我们特殊的信息化目标,因为兄弟单位、同行业有了,所以我们要有,这也是一种信息化战略,满足企业对外宣传与地位肯定的战略,一种跟从的战略,在这一战略的指引下,企业以最小的经济代价,实现基本的目标,这一战略不能说是没有价值。
　　四、摆脱定式思维—信息化管理创新的源动力
　　从软件功能角度来说,一切能够形成逻辑的东西都可it实现,无非是价值和成本是否匹配;从另一个角度来说,企业信息化软件有着太多的功能浪费,而不是不足,所缺的是企业管理思路的创新,从而真正发挥这些系统的真正价值。这一切需要摆脱传统的思维定式,真正在站在效率、成本、风险角度审视既有的经验和习惯,才能真正做到创新。
　　有一个例子,客户反应门店管理不善,浪费太多,针对这一现象,门店报怨物流中心送货不对,物流中心则报怨门店收货不准。
　　经过调研分析发现,门店的补货时间都是营业结束后的晚上十点多钟,物流中心半夜配货经常会发现库存不足或门店叫货信息不准确,物流中心为了保证效率,就按经验用替代产品发料,有时生产略多就随机补给了门店。
　　实际解决方案很有意思,门店补货由晚上十点改为中午休息,针对门店补货开发补货模板,门店只需要选择模板,录入所需商品数量即可,大大降低了出错的概率。物流中心晚上送货前有了充足的时间备货,出现问题可以有充足的时间与门店互动。
　　另一个案例是关于资金的,客户成员单位资金每天通过银行进行资金上收集中,支付时由集团资金部统一对外支付(系统自动完成先下拨再支付),银行可以完成所有子账户及总账户的利息单的计算。
　　这时问题出现了,因为成员企业发布广,只能选择全国性大型银行完成资金的归集,但使用全国性大型银行进行资金下拨支付等费用也很高,并且对于大型银行来说本公司是小公司,所能获得的授信和资源相对有限,企业希望能够与集团当地的小型商业银行合作,但这样做资金上收与下拨不对称,需要解决利息上收与下拨的计息问题。
　　实际解决方案也是很意思的,客户改变了原有的以成员企业为主体的结算模式,全部由集团统一对外结算。通过对业务流程及系统的优化,既解决了计息问题,也解决了对外付款时供应商对账问题,既利用了大银行的网点优势实现资金集中,又利用了小银行灵活获取了大银行无法提供的金融服务,更为关键的是这种模式经较小的资源低成本的支撑该企业未来几倍甚至于十几倍时的规模扩张对资金部门的工作压力,效益不可谓不明显。
　　五、信息化建设离不开以人为本
　　以人为本可以说很多企业管理者的口头禅,对于信息化而言,何谓以人为本,如何做到以人为本。我理解至少包括以下几个方面。
　　1. 项目建设需要企业人力资源的投入与配合
　　2. 项目建设需要顾问资源的投入与配合
　　3. 方案流程设计需要考虑人的执行力
　　4. 系统应用要考虑使用者的体验
　　上述四个方面,无论哪个方面考虑不周全都会对系统建设带来致命性打击。前二个问题为大家所熟知,我想重点讨论一下后二个问题。
　　方案流程设计需要考虑人的执行力
　　曾经有这么一个案例,客户希望能够加强门店的成本管理,客户方提出一个方案,在门店增设打卡机和计量衡,把门店工作细化为不同的业务单元,通过打卡机和计量衡进行业务单元成本资料的采集。
　　应该说客户出发点是好的,理论上上述方案也不是说不可行,但问题的本质是你这么做了就一定能改进成本管理吗。是否是有更好的办法来达到这一目标。
　　这一方案在做分析时发现这么做固然对成本控制有作用,但作用有限,同时遭到了门店人员的全面反对。
　　最后的解决方案采取了二个措施,是根据销售系统的销售数据及标准配方反推理论耗料,拿理论耗料与实际耗料进行对比,从而实现了对不同业务的标准成本考核并与团队绩效挂钩(上下范围);另一个是加强对门店服务满意度的考核;二者配合职能定位清晰,目标明确,执行简单明了。
　　上述方案适用于特定客户,我们在去年帮助一家企业构建了生产线的条码系统,工作上岗打个人条码(同时完成工位注册),完工后再次刷条码报完工,实现了生产实际工时的采集,为企业的成本分析、成本试算、接单报价提供了准确的成本依据。
　　但不管最终方案如何,方案设计必须考虑人的执行力,没有执行力的方案是没有价值和生命的。
　　系统应用要考虑使用者的体验
　　系统是给人用的,有的体验可能属于个人习惯问题,这种体验要区分是普遍性的习惯还是个性化的习惯,如果是个性化的习惯可以考虑由个人适应新的使用习惯。我想表达的是对工作效率、效果影响较大的使用体验。
　　前边的案例提到过补货模板的问题,在没有补货模板以前,操作人员需要录入很多信息,选择录入产品档案等,由于个人的熟练程度不同,很难保证录入的效率及准确度。通过货补模板,由经验丰富的人员根据作业习惯定制模板,前端使用人员操作简单,出错概率大大降低。
　　曾经有一个客户业务是这样的,接到客户的电话马上快速调出客户所需商品的库存可用量,如果商品不足,马上联查被哪些订单占用,或预计会有哪些订单入库,如果在客户预计要货日期前会有到货,需要对预计到货进行可用量锁定,如果在预计要货日期前没有到货则需要与占用订单的客户协商是否可以调整发货时间。
　　上述的各类业务信息在erp系统中一般都有,但系统能否灵活快捷的支持商务人员的工作,这已经不仅仅是体验的问题,而是影响到员工作效率,影响到客户电话在线时间,影响公司业绩及客户满意度的根本问题。
　　五、信息化集权与it部门转型
　　我们经常听到所谓的erp是一把手工程,其本质不再于一把手是否参加,而在于方案是否符合企业的发展方向和需求需要一把手判断,一把手是否给予项目团队足够的权力和能力推动项目。上述问题的本质,就是信息化建设的集权问题。
　　我们经常遇到这么一种情况,客户现场不同公司,不同部门各自发表各自的说法,甚而引发内部矛盾,it部门对业务不通只能是从中折冲平衡,顾问团队各方都不能得罪,只有保持沉默。企业高层听听谁都有理无从下结论判断。
　　无论是集团型企业还是单组织企业,都需要在信息化建设过程中不仅仅是完成项目团队的建设,更重要的是要完成信息化的集权管理工作,只有如此才能保证项目团队的职能分工、工作流程的有效执行,避免权力分散各自为政。
　　在集权过程中是以业务部门为主还是以it部门为主,一直是讨论的焦点,从企业实践上来说,以业务部门为主的优点是符合业务要求,弊端是过于理想化,不成体系,不考虑实现的成本;以it部门为主的好处是系统架构更为科学,容易陷入技术细节忽略管理实践。
　　部分企业it部门完成了业务转型,由传统的的技术支持部门转型为业务咨询部门,完成对内的需求的收集并转化成系统需求传递给专业公司,达到了业务与技术的平衡,这是大部分企业it管理部门转型的方向。
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　　(戚家鹏)