思科：边转型 边前行

思科CEO 钱伯斯

　　到今天，思科依然身处“光环效应”当中（注：商界中各种原则和模式的假象会蒙蔽人们对企业的判断）。随着思科股价的起伏，所谓的思科成功法则比如“顾客至上”、“并购机器”等，则会逐条被拿出来批驳一番——从2000年互联网泡沫破灭开始，这已是屡见不鲜的事情。
　　尽管思科CEO钱伯斯有时会为竞争对手在北美市场做一些“免费宣传”，而对手们也津津乐道于“思科挑战者”的身份，但思科依然是它们难以撼动的硅谷传奇。长久以来，思科与微软、IBM、英特尔等公司每个季度发布的财报，就一直是全球IT行业的晴雨表。
　　5月10日，思科发布了2012财年第3季度财报，净销售额为116亿美元，净利润与去年同期相比增长20%，公司回暖迹象进一步明朗。巴克莱分析师Jeff Kvaal称，“像思科这种提供整合网络设备的大型全球供应商，将会是科技业中最好的投资选择”。
　　“思科之所以能够保持领先，就在于我们善于破除变化中的障碍，从而抓住每一次的技术变革浪潮。”思科公司全球副总裁张思华称，在过去的三个季度中，思科重新定位了未来方向，并推动了公司的重新整合，“公司业绩也越来越符合外界的预期，你可以说思科已经全面回暖。”
　　在张思华看来，在上一轮互联网浪潮中，思科抓住了数据通信取代语音通信的机遇，而现在它已经瞄准了云计算、大数据、“后PC时代”的企业协作等新一轮技术潮流，这将使得思科重返浪潮之巅。
　　那么，这家网络巨头究竟做了哪些调整？未来它又将走向何方？

　转型方法论
　　《巴伦周刊》曾这样评价钱伯斯：他不像甲骨文的拉里·埃里森那样张扬，也不像微软的史蒂夫·鲍尔默那样爱作秀；既没有谷歌公司创始人如日中天的街头声誉，也没有像苹果公司史蒂夫·乔布斯那样拥有如此众多的崇拜者。“但他是一个最容易被低估的领导者”，这是《巴伦周刊》的结论。
　　你应该听听他在2009年底思科股东大会上的最终结语，当时一些投资者感到难以置信，钱伯斯竟然会宣布将在30个市场领域铺开战线，质疑声顿时袭来。但这位年过六旬的思科掌舵人很固执：“我明白你们中的很多人认为我们战线铺得太开，或许你们说得很对。很多人觉得30个市场是太多了，但对我来说，这可能是太少了。”
　　很多人会觉得一向行事果敢的钱伯斯当时的确有些冒进，同时又很固执，但人们还是低估了他的魄力。
　　在经历连续四个季度的业绩不佳后，钱伯斯去年4月终于在一份给员工的备忘录中坦承，思科已经失去了业务重点，决策也过于迟缓，并希望员工“为即将到来的重点变化做好准备”。
　　“大手术”接踵而至。思科很快就宣布重组消费者业务，放弃Flip视频摄像机部门，解散Eos媒体和娱乐操作系统技术部门，将Umi消费者网真系统与商业网真业务进行整合，并裁减550名员工。随后的7月份，思科又宣布裁减6500名员工，同时放弃了在墨西哥的有线电视机顶盒生产设施以及5000名员工，总计裁员超过1.2万人。
　　“当时摆在思科面前的新机会确实有30多个，这点毫不夸张，但我们内部做了很多的修正讨论，最终聚焦为5个方向，即核心网络与服务、云计算与数据中心、视频、协作以及业务转型架构。”张思华称，在过去的六个季度中，思科一直在做调整，主要的就是要简化运营，抛弃没有太多盈利能力的业务，并进行整合调整，“现在的思科已经瘦身了，焦点更集中”。
　　这些并非切换车档般简单，思科大重组意味着需要将所有不同部门、不同产品的技术都整合到这五大方向的框架之上，很多员工短期内不适应，普遍反映需要学习很多不同的产品和技术。但思科管理层并未“手软”，坚称这是必须要做的调整，原因很简单——思科规模很大，但并没有大到无法去改变。
　　在遭遇困境时采用裁员重组的办法，常被视为应对投资者及分析师诘责的首选套路，包括IBM、英特尔、惠普等巨头几乎都用过此招，但关键在于要有后招，要进行重新定位以及准确转型。思科有过这样的经历，2000年互联网泡沫破碎时，思科受到重创，股价从近80美元掉头重跌，很多被奉为神话的创业公司一夜遁迹，但思科幸存下来，并重振旗鼓。
　　原因说来也简单，思科认定IP数据通信取代语音通信是大势所趋，趁势进行了一些并购，一举将业务从传统的路由器和交换机领域扩展到统一通信、视频系统和网络安全等领域，钱伯斯几乎是下了一盘针对IP数据通信的大棋局。这也是思科145项并购记录的大体由来，这一战术打败了很多对手，比如3COM、康柏、惠普、DEC、朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等，可谓是百试不爽。
　　但在张思华看来，任何企业都可以进行并购或大转型，关键在于有一套行之有效的方法论，“在技术和市场的转型浪潮中，如何进行调整，并在调整中打败对手，这才是思科的本事”。

　这套方法论就是先思考未来5年市场能够走向何方，然后把所有的资源调整到这个方向上，推动整个企业去学习、去改变。
　　2009年初，思科决定进军服务器市场，此举最大的风险在于此前思科并没有太多积累，并且会激怒像惠普、戴尔这样长期合作的盟友。是稳守路由器及交换机市场，还是挺进服务器领域，思科内部进行了非常激烈的争论，最终还是钱伯斯拍板去做。
　　“任何企业都会看到新技术的大趋势，但领导者要做的更多，你需要对公司进行重新定位，还要进行资源的重新整合，关键在于要能够协调公司内部的利益分歧，使其向确定的方向进行倾斜。”张思华称，思科的判断在于虚拟化及云计算的市场已经趋于成熟，原先横亘在服务器、网络和存储之间的传统界限已经模糊，思科可以成为打通三者的整合平台。
　　根据Gartner发布的一季度全球服务器市场调研数据，只有3岁的思科UCS服务器出货量增长率高达70.9%，已跻身全球五强。
　　图谋平台化
　　有时候，钱伯斯的一些观点更像是来自未来世界的遥远预言，2000年时他说语音会免费，几乎没有人信，结果不幸言中。现在他又有了新的说法：“视频就是下一个语音，它将是IT的最主要形式。”你会相信吗？
　　今年3月，钱伯斯访华期间还不忘“推销”思科的网真视频会议系统，在与一位大型国企的董事长签订合作协议后，他还与之做了一个新约定，90天后用视频会议系统检查双方团队的合作进度。
　　与其他IT巨头相比，思科对视频几乎是情有独钟。按照思科的构想，未来无论是消费者还是个人，在通话时都会要求看到对方，高清视频会是一个必须条件。
　　据思科的最新数据，2011年全球的数据流量为369EB（1EB=1024PB，1PB=1024TB），到2016年将会达到1.3ZB（1ZB=2014EB）（大于1984至2012年间的数据流量总和），IP视频流量在数据流量中的占比将会达到86%，而每月的IP视频规模也将达3万亿分钟。
　　近年来，思科也收购了科学亚特兰大、腾博(Tandberg)、BNI等视频解决方案公司，并坚信视频将会改变企业全球协作的方式。
　　张思华有着自己的切身感触，以前每年5月他都要去美国总部参加全球培训会，几乎所有的思科高层都要参加，现场聆听钱伯斯对于未来技术趋势与公司战略的看法。但最近的5年来，他已不用再飞来飞去，网真视频会议系统可以带来近乎逼真的现场效果。

除了带头“实验”自家的视频会议产品，思科还盯上了BYOD（Bring Your Own Device，自带设备）将带来的协作变革。多年前，思科并不同意员工使用自带便携设备进入公司的网络，结果有些员工就自发组建了一个网络架构，用以访问公司网络，进行移动办公。最终，IT部门认同了这样的做法。
　　现在思科内部有自己的WebEx，今年还要发布一个Jabber，它就是一个企业版的在线状态和即时消息应用方案，你可以在办公区使用自带终端，进行电话会议，而且是免费的。而思科的调查显示，到2014年，企业员工（或知识型工作者）的连接设备数量将有望从2012年的平均值2.8增长到3.3，BYOD给每位员工带来的效益为300美元到1300美元不等。
　　对于有着深厚网络家底的思科来说，把控这些新市场机遇是水到渠成的事情，它现在希望云计算也是如此。思科今年推出了名为“云享架构（Cisco Cloud Verse）”的云战略，将触角延伸到了构建、管理和连接公有云、私有云与混合云所需的一切基础要素，最终要实现所有云之间的互联互通。
　　“云之间实现互联互通是可能的，我们不认为这个是天方夜谭。”张思华说，企业会有自己的私有云，也会将一些业务外包到公有云中，但要保持企业业务的可持续性，企业必须保证这两者之间的数据同步，而这是思科在核心网络方面的强项。
　　多年以前，思科就提过“网中网（Network of Network）”的概念，以此来实现不同网络的整合。云或许也将如此，你会在一天中使用苹果或者Google的云服务，实际上你可以不知道它们的数据中心在哪里，也可能它们会将自己的一部分云服务外包出去，但无论如何你都需要使用不同的网络，要实现云跟云之间的连接。当然，现在的技术还没有到无缝链接的程度，这就是思科眼中的机会。
　　“思科一直在扮演这样的角色，我们起家是靠发明路由器，让全球不同的局域网实现了连通，互联网也随之爆发，云也将是这样。”张思华称。
　　简单来说，靠搭建互联网起家的思科将重新搭建一个新的平台，让企业在云中运行自己的业务，并将这些云进行打通，而作为平台商的思科将可以“兜售”大部分相关的业务，比如核心网络与服务、数据中心、视频、协作等。
　　如果这一构想如愿达成，思科将不再是四处出击，而是从重新聚焦中斩获回报。不过，潜藏的挑战在于大公司扩张的边界问题，在思科宣布进军服务器市场之后，包括惠普、IBM、戴尔等巨头几乎马上还以颜色，划清界限，以至最终形成了目前云计算市场的联盟战争的局面。思科为此也传达了一些信号，即思科只做服务器、网络和存储（注：存储网络），其他的部分全部由包括VMware、EMC等在内的盟友经营，其中隐现思科要成为云平台商的意图。
　　现在，钱伯斯依然保持着掌舵思科的个人风格，几乎很多话都是“未来五年思科要怎么走”，并努力让员工坚信思科还是一家在增长的公司。而最终思科是否能够实现这些“钱氏预言”，不仅要看思科的执行力，还要看他如何摆脱身后哪些如影相随、且更加灵活的对手们。