李宁惊梦

去年末的一次绝密董事会上，气氛降至冰点。李宁有限公司（2331.HK）行政总裁张志勇迎来其职业生涯最尴尬的一幕。他打开电脑，准备依照既有程序，播放数十页设计精美、言辞谨慎的PPT，向董事会报告该年度业绩，但得到的竟是雪片般的质疑。一位董事毫不客气地向张展开了炮轰：“不要再讲这个，没用的。我只想知道是什么原因，什么时候能够解决。”张不得不硬着头皮迎接责难。

张或许此前就预感到这场大风暴。在准备汇报材料时，通常一个星期就能完成的报告最终大大延期，有些内容的准备时间竟长达数月。“业绩好的时候，不少汇报材料通常都是走过场的，但现在越来越要讲究遣词造句了。所有人都能感到董事会的压力。”一名知情者告诉《环球企业家》。

张志勇陷入其职业生涯里的最大的一次危机。彼时李宁股价因机构大幅减仓而暴跌，在2010年12月20日一日之内就跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨跌幅。导火索是李宁2011年Q2订货会的订单情况低得令人意外，在同期整体市场增长近20%的大环境下，其订单数增幅为零，远远低于2010年第二季度的22%，总金额按批发出货计算同比下降约6%。接下来，2011年Q3订货会按批发出货价计算，订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。

熊熊燃烧的火炬熄灭了。投资者难以相信这个在过去数年中销售收入复合增长率一直保持35%以上的耐克挑战者竟会跌落得如此惨。2010年年报不如预期也在意料之中。李宁营收增长仅为13%，虽然以94.79亿港元的营业额继续领先于主要追赶者安踏的74.08亿港元，但在盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36天，而李宁则为52、52、71天。

让李宁本人耿耿于怀的是，安踏的市值（350亿港元）不仅远超李宁（140亿港元），并且已是后者的2.5倍。去年6月初的一天，李宁少见地参加了全体高层会议——依照惯例，李从来不参加此类例会。“为什么晋江品牌两三年能追上我们？我们的现在优势何在？问题到底出在哪里？我们该怎么办？”李宁质问。台下一片沉寂。

这个以中国前体操王子命名的中国本土最大的体育用品制造商也“败走汉城”了。

毫无疑问，需要替罪羊。今年四五月份，CMO方世伟、COO郭建新等李宁主要高管先后离职。外界尚未得悉的是，6月底，乐途（Lotto）事业部总经理伍贤勇亦黯然离去。

矛头自然指向了这家公司日常运营的实际决策者：张志勇本人。“在行业平均40%增长的背景下，张把李宁公司从10多亿元规模带到差不多百亿元，但你能说他的能力很强吗？Just so so，如此而已。”一位不愿透露姓名的李宁内部人士评价。

这本来是一个险些实现的复仇故事。2008年北京奥运会后，在中国体育用品市场排名第二的阿迪达斯不仅没有超越耐克，而且被李宁取而代之。彼时张志勇更是首次向《环球企业家》透露在2004年时就制订的一项秘密计划：用15年时间在中国市场上超越耐克，重夺王位——别忘了，正是从2003年起，李宁保持了9年的这一领先位置先后被耐克和阿迪达斯超越。

张曾为此不惜在李宁公司内部以激进国际化的方式强力推行重塑行动，大量引入来自跨国公司的港台籍职业经理人，原有的产品设计风格完全推倒重来。一场暴风骤雨般的“灵魂革命”的结果，是空降兵实验的失败，原李宁品牌总经理乐淑钰在2006年底离职（详情请于Gemag.com.cn查阅《十字路口的李宁》一文），李宁则继续在专业还是时尚的两端犹疑。

现在，随着李宁公司重重跌回地球，元气恢复的阿迪达斯不仅重新夺回中国市场的亚军，而且公布了庞大的扩张计划：在中国1400个城市里新开2500家门店，包括人口仅有5万人左右的乡镇一级市场。其CEO赫伯特·海纳（Herbert Heiner）说，今年在中国市场将达到10亿欧元规模。

当耐克、阿迪达斯潮水般地漫向中国的腹地市场，李宁则再次来到了十字路口：向上走，还是向下走？张志勇决心通过一场史无前例的品牌重塑运动，把李宁品牌拔出低价的泥潭，向高端市场和超大、一线城市作防守反攻。这就是去年6月底李宁公布的包括更换LOGO图案、口号和品牌释义在内的一整套品牌重塑计划。但市场却给予其重重一击：信心不足的经销商不愿多订货，其推出的“90后李宁”概念让许多消费者望而止步。

公允地说，许多中国本土的冠军企业都会遇到这类成长的烦恼。在多个场合，张志勇都会以几乎无懈可击的逻辑来论证，过去依靠廉价制造和销售网络扩张以实现规模增长的模式难以为继了，中国品牌突破增长天花板的惟一出路，就是走向高端。

看起来，这像是又一个“一流战略，二流执行”的管理失败案例。“形象地说，我们现在是一架已经在航行中的飞机，我们并不能马上降落，因此我们需要在航行中修理，恐惧的产生是每一个人在这个环境中必然的反应，如何激发勇气，克服恐惧是对于现在团队巨大的考验。”张志勇近期在一封内部邮件中写到。

但悲剧的是，张志勇认为他仍能控制眼下这一失控的局面。张大学毕业后就进入李宁公司成为一名普通的财务经理，的确没有人比他更熟悉这个公司由来已久的盘根错节的问题所在，不过，董事会——以及李宁本人，还有这样的容错耐心吗？

连锁反应

在今年3月17日香港的李宁2010年年报发布会上，张志勇把半年来李宁品牌重塑的失误归结为三点：目标客户群增加不多，新LOGO和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，新标产品配货不迅速。

这的确说出了实情，但没有涉及到李宁眼下的大麻烦 也是很多中国制造类企业的头等大事：库存问题。

2008年奥运行情落空之后，几乎所有体育用品制造商都产生了大量存货，但处理存货的能力高下这时体现出来了。作为北京奥运的官方赞助商，阿迪达斯不得不痛苦地承认它们失去了在中国市场一次大跃进的机会，接下来的经销商和库存风波也让阿迪达斯度过艰难的一年，但现在，出清存货的阿迪达斯得以轻装上阵，重新发力。

李宁呢？

据内部人士透露，李宁2009年的漂亮业绩背后隐藏的事实是，大量库存压力其实是由经销商承担了。当李宁本人点燃北京奥运会开幕式的主火炬时，太多人在欢庆这一历史性时刻了，也让危机延迟了2年多才到来。

而去年的品牌换标又进一步加重了李宁的库存压力。

为了保守换标的秘密，就在新LOGO发布前夕，李宁订货会刚刚完成，所有的供应商还在依照既有要求按部就班地生产老标产品。这注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商不愿多进货——2011年Q2订货会风波就此爆发。

“我不知道张志勇是怎么想的，这么高的库存水平其实是可以避免的。”李宁一位内部经理说。一个参照是彪马。正是通过更换标识，彪马的定位从运动转型到时尚。在换标之前，彪马首先的做法就是清理库存，不停的打折将所有的旧标产品打折卖光，在此之前亦准备了一套清晰的赛车系列产品线。“换标的前提是必须有一盘好货，一盘发生实质性转变的货品。” 上述人士说。

这也是张志勇宣布今年李宁将开出100家左右的工厂店的原因 这同时也让人疑惑，以往缺乏工厂店渠道的李宁是如此不重视库存压力吗？

要想回答清楚为什么李宁内部为什么没有为筹划2年多的换标行动做好系统性准备并非易事。或许由以下例子可见一斑。去年11月份，刚刚上任仅10个月、原来就职于耐克的李宁鞋产品系统总经理鲍尔·扎道夫（Paul zadoff）离职，这是张志勇在这一层级上引进的第一位的外籍职业经理人。上任之初，鲍尔曾经像推土机一样砍掉了几乎全部的单价299元以下的SKU（以颜色、型号等区分的最小产品库存单位），取而代之的是革新性的高价产品。他的另一个创举是搜集李宁所有的旧有元素做一些复刻的高价经典款。但在此后的订货会上，奇怪的情形出现了：大量被砍掉的产品的确消失不见，但按照计划由鲍尔重新规划的产品线却从未推出。“被砍掉什么我知道，但补上了什么我真不知道。”一位内部人士语带讥讽地说。

真相如何？鲍尔是激进的产品主义者，曾被张志勇寄予厚望。但此后激烈的产品变革触发了李宁原有设计师的剧烈反弹，两位李宁非常资深的设计师直接向张志勇提出弹劾，要求撤换鲍尔 张志勇居然同意了。“我觉得张一开始就没有想清楚如何用鲍尔这样的人才，怎么做以及如何做的问题。”上述内部人士说，“如果没有想好，为什么找他来？既然来了，做了一半，又不支持。”

可能即使是李宁内部员工，对换标一事并非全票支持。当2005年时，原李宁品牌总经理乐淑钰强力推行时尚路线时，有许多念旧的员工曾经偸偸把扔出博物馆的那些李宁历史上的经典产品带回家珍藏。许多人对旧标怀有感情是可以理解的。为了配合此次换标，李宁人力资源部曾组织了一场名为“寻找自然界的神迹”的内部征集活动，即重金悬赏员工拍下的任何类似新标的实物照片，这一活动最终不了了之——因为没有多少人参加。

对经销商来说，则更是犹豫不决了。问题在于，李宁有8000多家门店，看起来规模庞大，但却掌握在2000多个经销商手中，过于分散和弱小的格局致使零售网络效率不高，单个经销商的终端零售管理能力难以提高，精准买货的能力更差了。这自然使得它们在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注。

一位体育用品行业的咨询人士认为，在目前阶段，终端销售能力仍是本土品牌制胜的关键，在终端零售管理能力方面，与耐克等国际品牌差距太大。为此，李宁从去年开始大幅度整合经销商，鼓励有实力的经销商兼并重组，希望最终提高零售网络的管理水平。这无疑是对的，但需要支付代价。

国际化，还是国企化？

李宁内部有一个流传甚广的说法：“一号楼是国企，二号楼是民企，三号楼是外企。”在李宁公司的总部，一号楼是高级管理者、人力资源以及供应链部门的办公地，这些部门身居高位，被员工讥讽为机构臃肿，效率缓慢；二号楼则是各个事业部，强调速度执行力；三号楼是产品事业部，这些关键岗位多由港台和外籍高管担任。

一些内部员工证实，事实上李宁还算是一个公司政治较少的企业，也鲜见派系斗争，至多是不同文化背景的经理人之间做事风格存在冲突。但是，过多过快地引入外部职业经理人，却造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。

这可能是一直致力于以国际化因子改造李宁公司的张志勇所追求的。这些空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，一个公开的秘密就是，内部晋升的天花板为4级，4级以上大多来自空降。

作为操盘者，张志勇需要平抑各色人等的权力关系和势力范围，这种微妙平衡的结果便是李宁的中层竟超过200名，最核心管理团队也接近20人。一位曾在李宁工作七年之久的老员工将李宁比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是李宁的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是李宁的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。

这些部门的头顶上，还有一个以人力资源部和总裁办为代表的庞大官僚集团。其复杂的内部结构犹如那栋著名的温切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）——到处都是哪儿也不通的楼梯、虚假的通道和一打开就会撞到墙的门。

一个管理失控的例子是李宁庞大臃肿的HR部门，这个职能部门竟拥有70多名员工，加上外部服务商总数超过200人。2006年时，该部门才只有20多人。时至今日，仅负责招聘的就有八九个人，日常运营的约10人左右，薪酬档案人事部门竟多达二三十人，LDC（学习发展中心）还有20多人。一些员工反映说，人力资源部门不仅放大了张志勇的用人失误问题，也让整个公司怨声四起。

张志勇可能忽视了这些从根部产生的问题会腐坏到什么程度。在2008年李宁迎来难得的巅峰时刻后，整个公司蔓生出一种好大喜功的骄纵情绪，在2010年李宁公司年会上几乎达到了高潮。这是一段别具一格的视频，李宁公司的所有高管们赤裸上身，然后耸肩做出各种各样的搞怪表情，最后出场的是张志勇，他同样光着上身耸肩，然后一个特写镜头最后定格在张的左眉毛上，其眉宇间形成的缝隙，形状与李宁新LOGO颇为相似 随即，屏幕上，李宁新LOGO喷薄而出。“这像是高管们的马屁游戏，有人借此拍马屁，张志勇当然乐在其中。”一位员工说。