新企业 财务前瞻性

缺乏市场意识是一般"新生儿"--新企业的通病。在企业的早期阶段，这是最严重的苦难--有时会永久性地阻碍那些幸存下来的新企业。

而对财务缺乏适当的关注，也无正确的财务政策，却是新企业成长第二阶段最大的威胁，尤其是对快速成长的新企业。新企业越成功，缺乏财务前瞻性的危险就越大。

假设一个新企业成功地推出了产品或服务，并发展迅速。它报告了"快速增长的利润" 并公布了乐观的预测。股市于是"发现"了一匹黑马，特别是新企业如果是高科技企业或处于当时最时髦的领域时。大量的分析家预测新企业的销售将在五年内达到10亿美元。然而一年半以后，新企业跨了。它可能不复存在或破产了。无论怎样、它会突然陷入赤字泛滥状态。总共275名员工中就解雇180人；总裁遭革职；或是廉价地卖给一个大公司。原因总是：缺少流动资金；无法筹集扩张所需的资本；无法控制开销、库存和应收账款。然而，只是其中一项就足以危及新企业的健康，甚至危及其生存。

一旦发生这种财务危机，只有克服重重困难，遭受巨大的痛苦才能度过。但是财务危机是完全可以避免的。

开创新企业的企业家很少注意钱财的问题，相反他们一般很贪心，因此只注重利润。但是对于新企业来说，这是一个错误的关注点，或者说，它不应该是首先关注的对象，应该先注意流动资金、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字--也许过不了一年或一年半，利润就消失了。

有投人才会有收获。从财务的角度来说，这意味着新企业的增长需要增加财务资源而不是耗尽它们。增长需要更多现金、更多资本。如果一个成长中的新企业显示"利润"是虚假的：只是一种平衡帐目的记账法。由于大多数国家对这种假利润抽税，因此它反而造成了负债和现金耗尽的局面，而非"盈余"。一个新企业越健康、发展越快，它则越需要投人财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿，显示利润快速增长，且"破记录" 的新企业很有可能在几年以后会陷人惨境。

新企业需要进行流动资金分析，流动资金预测和现金管理。过去几年中，美国的新企业（有些高科技公司除外）在这方面比以前的新企业做得好，很大程度上因为美国的新企业家已经懂得企业家精神需要财务管理。

如果进行了可靠的流动资金预测，现金管理就比较容易。"可靠" 指做了最坏的假设，而不是充满幻想往好的方面假设。银行界有一句古老的金科玉律：在预测现金收支时，将应付账款以提前六天支付计算，而应收账款以拖后六天人账计算。如果说这种预测过于保守的话，那么当最坏的情况发生时--在快速发展的新企业中很难出现--现金也能在短期内保持盈余。

一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。有一年的充沛时间，它基本上能够筹措所需的现金。但是即使一个新企业状况良好，仓促或发生"危机" 时筹措现金从来不是一件容易的事，而且代价巨大。更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关键的时刻晕头转向。然后，他们得花好几个月的时间和精力奔走于一个个金融机构之间，机械地念诵一个接一个的问题丛生的财务计划。最后，他们一般不得不将企业的长远未来作抵押，来度过90天的现金周转危机。等到他们最终能够再次将时间和思绪投人到经营中时，不知已与多少重大的机遇失之交臂。基本上可以肯定，新企业面临现金压力的时候就是机遇最大的时候。

成功的新企业其增长也往往超出了它的资本结构。一个久经验证的金科玉律可证明这一点：销售（或订单）每增加40-50％，新企业的增长就会超出其资本结构的增长。这种增长以后，一个新企业一般需要一个新的、不同于以往的资本结构。随着企业的增长，私有资金，无论是所有者及其家人的、亦或是来自外界的，逐渐短缺，不能适应新的发展。公司不得不公开募集或寻找一个合作者或在已有公司中寻找合作公司，或从保险公司和养老基金中融资，以获得更大资金。通过股票获得资金的新企业势必转向长期负债，反之亦然。随着企业的发展，现有资本结构永远都是不合时宜的结构，永远都是障碍。

在一些新企业中，资本规划相比之下较容易一些。当一个企业由统一的且完全本地化的单位组成时--如连锁饭店、位于不同城市的独立外科中心或独立医院、在不同大城市有单独运营机构的住宅建筑商、专营店等等--每一个单位可以作为独立的企业筹集。一种解决方案是特许经营（从本质上说，这是一个帮助迅速融资的方法）。另一个办法是使每个地区单位发展成独立的公司，允许当地投资者成为"责任有限" 的合伙人。通过这些方法，增长和扩张所需的资金就可以逐步筹集起来，前一个单位的成功将使投资者对后面单位的成功充满信心。但是它的前提是：（a）每个单位相当迅速地达到盈亏平衡，至少2-3年内；（b）当经营步人正轨后，那些管理能力有限者--特许经营者或当地独立外科中心业务经理--可以干适合他们的工作，无需干预过多的监管工作；（c）每一个独立单位能够靠自身迅速达到适当的规模，不仅不需要额外的资金，反而产生现金赢余，资助新单位的成立。

除了那些能够作为独立单位自筹资金的新企业外，资本规划对于其他新企业来说是生存必不可少的。如果一个成长中的新企业能切合实际地提前三年规划--同样指按最大需求计划，而不是按最小需求--其资本需求和资本结构，正常情况下，它一般能按时获得所需资金而不会遇到困难。如果等到它已经超出资本基础和资本结构再进行规划，则相当于拿自己的生存--通常是独立性--进行拍卖。至少，创始者会发现他们甘冒所有的企业家风险，及不辞艰辛地工作只不过是让其他人成为富足的所有者。他们将从所有者变成雇员，新的投资者将控制他的企业。

最后，新企业应该规划管理增长所需要的财务体制。一个成长中的新企业开始时拥有出色的产品、在市场上有骄人的地位，并且拥有光明的发展前景，却突然之间一切失去控制，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，等等一切，这样的故事上演了一部又一部。一旦一个领域失去控制，所有领域都会失控。因为企业已经超出它的控制范围。等到重新控制局面后，市场也失去了，客户不产生敌意，也会变得不满意，分销商们也对公司失去信心。更糟糕的是，员工对管理层不再信任，当然他们可以举出许多理由。

快速增长总是使现有的控制结构成为障碍。看来，销售增长40％一50％似乎是很关键的数字。

一旦失去控制，就很难复原。然而失控是可以很容易避兔的。首先需要的是仔细考虑企业的要害领域。第一它可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是应收款和库存，第四是生产成本。任何一个企业很少有四个或五个以上的要害领域。（但是，管理和行政开销也应该包括进去。如果开销不成比例，收益的增长比例被管理和行政开销所吞噬，则意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度超过公司的实际增长，这通常是一个企业失控的第一表征，意味着管理结构和方法不再适宜它的任务。）

为了不辜负增长的期望，新企业必须提早三年建立这些关键领域的控制制度。精细的控制大可不必，也无关紧要，因为数字都只是大约的。真正重要的是新企业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想起它们。只有这样，当有需要时，才能采取迅捷的行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，通常不会出现混乱情况。这样，在需要控制它们时，新企业就能控制它们。

财务前瞻并不需要花费大量时间。然而它需要大量的思考。进行这项工作的技术工作也很容易获得；许多管理财会教科书均有说明。但是这份工作还必须由企业本身来完成。