新企业 关注市场的必要性

对于现有企业来说（无论是营利性还是公共服务性机构），"企业家管理" 一词的中心字是"企业家的"。对于新企业来说，中心字是"管理"。在现有企业中，既有的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都没有。

新企业有点子，有构想。它可能有一种产品或一种服务。它甚至还有销售，有时还相当可观。当然它有成本。它可能有收人，甚至还有利润。而它所缺乏的是"事业"，一种能生存的、可操作的、有组织的"存在"，在其中，人们知道他们将向何处，他们想干什么，以及结果如何或结果应该如何。但是如果一个新企业不能发展成为一个新的经营有方的事业并步?quot;管理" 阶段，那么无论它有多么聪明绝顶的企业家的点子，无论它吸引了多少投资，产品如何好，甚至无论市场对它们的需求有多大，它也不会存活下去。

19世纪最伟大的发明家爱迪生就是因为拒绝接受这些事实，致使他创办的每一个企业均惨遭毁灭。爱迪生的雄心壮志就是成为一个成功的商人，成为一个大公司的总裁。他应该成功，因为他是一个卓越的经营规划者。他非常清楚要利用他的电灯泡发明，就必须建立一个电力公司。而且他也知道如何获得他的企业可能需要的所有资金。他的产品立即取得了成功，需求源源不断。但是爱迪生只是一个企业家，或者说，他想当然地认为"管理"就是当老板。他拒绝成立一个管理小组。所以，他的四五家企业发展到中等规模时，无一例外地失败了，最后这些公司只好请爱迪生自己走人，代之以专业的管理人员，才幸存了下来。

企业家管理在新企业中有四大要求：

首先，它要求关注市场。

其次，它要求在财务上有前瞻性，特别是先超前进行现金流动和资本需求规划。

第三，它要求在新企业确实需要之前，在它真正担负起一个高层管理队伍之前就极早成立。

最后，它要求创始的企业家对其自己的角色、工作范围和各层关系有一决策。

一个新企业不能实现其构想，甚至根本无法生存下去时，最常见的解释是："我们本来做得很好，后来其他人都一涌而上，把我们的市场抢走了。我们真是搞不懂这是为什么。他们的产品与我们的并不一致。" 或者你会听到："我们本来干得挺好的，但是其他人开始向客户兜售我们从未听说过的产品，然后突然间，他们就抢占了市场。"

当一个新企业确实成功时，往往是因为它所处的市场不是它原打算占据的市场，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，用途也杂七杂八，全然不是最初为产品设计的那些用途。如果一个新企业没有估计到这些，利用这些意外的和未看见的市场来组织自己；如果它不是完全关注市场，不是以市场为推动力，那么它将只会为竞争对手创造机遇。

当然，也有例外。为某一特别用途而设计的产品，特别是科技产品，通常会立足于它最先设计的市场和用途上。但并不总是如此。即使是为某一种疾病而设计的处方药剂，往往被应用在其他完全不同的疾病上。一个例子就是一种用于其他用途的化合物，最终却有效地用来治疗胃溃疡。另一个例子是本来用来治疗人类疾病的药，它的主要市场却在兽医药品上。

任何真正的新事物都能产生以往无人想像到的市场。在第一台施乐复印机于1960年面世以前没有人知道他还需要办公复印机；五年以后，没有复印机的企业是不可想像的。第一架喷气式飞机试飞时，当时最好的市场研究者指出没有足够的乘客来负担横跨大西洋航线的服务费，或甚至飞机的制造费。五年以后，跨洋航行每年的乘客总数却是以前跨越大西洋人数的50-100倍。

创新者的远见是有局限性的，事实上，他只有狭隘的眼光，只看到他所熟悉的领域--而看不到所有其他领域。

以DDT为例。DDT是二次世界大战期间发明的，用来保护美国兵不受热带蚊虫侵挠。而最终，它的最大应用是在农业上，保护农作物和牲畜免遭昆虫的侵害--结果由于它太有效以至遭到禁用。然而在二次世界大战期间发明DDT的杰出科学家们却没有一个人预想到DDT的这些用途。他们当然知道牲畜和农作物同样遭受昆虫和寄生虫的侵害。但是对这些事情的了解他们就象门外汉一样。作为专家，他们只关心人类的热带疾病。反而是一位很不起眼的美国士兵将DDT应用在他很"内行" 的领域，即应用到他的农场，他的牛群和棉花田上。

无独有偶，3M公司也未曾想到，当时它为工业生产而开发的不干胶带却在家庭和办公室得到了神奇般的采用--成为透明胶（Scotch Tape）。多年来，3M公司一直是为工业提供磨料和粘胶的供应商。它从未想到过进军消费市场。纯粹是一个偶然机会使专门设计工业产品（非工业用户根本不想要）的工程师意识到这些东西也可在消费市场出售。一次，他把公司已决定要淘汰的产品的样品带回家中，令他惊奇的是，他的十几岁的女儿用它来固定卷发夹，而且整夜不松脱。正是这件不寻常的事情使他及他的老板认识到他们意外地发现了一个新市场。

一名德国化学家早在1905年就发明了局部麻醉品奴佛卡因（Novocain）。但是他没法说服医生使用它。医生更喜欢全身麻醉（他们到第一次世界大战期间才开始接受奴佛卡因）。然而完全出乎意料的是，牙医开始使用这玩意。于是，这位化学家开始走遍德国，四处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上，因为他的奴佛卡因不是为牙科手术而设计的！

我承认这种反应未免过于偏激。但是，企业家的确知道他们的发明是用于哪些目的的。一旦是一些其他用途出现，他们就会产生抵触情绪。虽然他们不会真正拒绝对那些"已计划"的客户的服务，但是，他们很可能会表明这些客户是不受欢迎的。

计算机业就发生过这样的事情。生产第一台计算机的公司Univac认为它的伟大产品是专为科研工作而设计。因此，当有企业表示有兴趣购买时，它甚至没派一名销售人员出去。当然它认为，这些人根本不可能了解计算机是什么东西。IBM也同样认为计算机是专用于科学家研究的仪器：它们自己的计算机曾一度专用于天文计算。但是IBM愿意接受商界的定单，并为它们提供服务。10年以后，即1960年左右，Univac仍然拥有最先进、最优秀的设备。而IBM则有了计算机市场。

教科书把这个问题解释为"市场研究"的问题。但这是一种错误的诊断。

我们不可能为一个完全新鲜的事物进行市场调查。我们也不可能为某种市场上并不存在的东西进行市场研究。1950年左右，Univac的市场研究得出结论，到2000年，约销售1000台计算机，而1984年的真正数字却是100万台。但这个市场调查却是迄今所进行的最"科学"、最仔细、最严密的市场调查。惟-一件错事就是，它的出发点是建立在假定计算机仍只为先进的科学研究所用（当时每一个人都有此想法），这个数字的确有限。同样的，几个拒绝施乐专利的公司也是因为进行了全面的市场调查，结果显示印刷业不会使用复印机以后才做出这样的决定的。当时没有人会想到企业、学校、大专院校以及许多个人需要复印机。

由此看来，新企业应该在开始时就假设，它的产品或服务在其他无人想到的市场中找到客户，出现在产品或服务设计时无人预想到的用途，同时被意料的领域以外的客户，甚至它不知道的客户所购买。

如果新企业从一开始就不注意市场，那么它很可能为竞争对手创造市场。几年以"那些人"将涌现，并占据"我们的市场"，或"那些向客户销售我们从未听说过的产品的人"将突然间抢先占领了市场。

使新企业关注市场并不是一件困难的事情。但是它所要求的东西会与代表性的企业家的倾向相抵触。首先，它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外的失败（见第三章）。这些意外之事不是被作为"特例"打发掉（企业家往往这样做），而是把它们作为特别的机遇来加以仔细研究、分析。

二次世界大战后不久，一家小规模的印度工程公司买下了生产配有电动机的欧式自行车的许可权。这种自行车非常适合印度市场；但是销路却一直不好。但是这个小公司的老板注意到，有许多订单只专门订购这个小发动机。一开始，他本打算拒绝这些订单，人们会拿这些小发动机做什么呢？在这种好奇心的驱使下，他开始寻找订单的真正来源。他发现农民们将发动机从自行车上卸下来用到灌溉水泵上，在此之前，这些水泵都是用手操作的。现在这个生产商已经成为世界上最大的灌溉水泵厂商，每年销售数百万台。它的水泵彻底改变了整个东南亚的农作方式。

做到由市场驱动还要求新企业愿意进行实验。如果有初始计划以外的客户或市场对新企业的产品或服务感兴趣，新企业则应该试图在那个新的、意料之外的领域找到一个人愿意测试新产品或服务，并找出它可能的应用，如果有的话。新企业提供一些免费样品"不太可能" 的市场，观察他们如何使用，他们是否能够使用，或产品应该是什么样子他们会成为客户。新企业还可在行业的各报刊上做宣传，以了解兴趣从哪里产生等等。

杜邦公司在开发新尼龙纤维时从未想过将汽车轮胎作为一个重要应用。但是，当俄亥俄州的亚克朗市（Akron）的一家轮胎生产厂商表示有兴趣用尼龙生产轮胎时，杜邦自己建立了一个工厂。几年以后，轮胎成为尼龙的最大、获利最丰的市场。

新企业无需花费很多资金就能够判断出从意外市场中产生的意外兴趣是否是产品的真正潜在市场或只是偶然现象。它需要敏锐的眼光和一些有系统的工作。

最重要的是，运营新企业的人需要花时间到外面的世界去观察：在市场中，与客户和销售人员交谈，去看，去听。新企业还需要建立一套有系统的工作制度，提醒它"产品"或"服务"是由客户界定而不是由生产商来设计。在产品或服务对客户带来的作用和价值方面，它应该不断地挑战自新企业最大的危险是它比"客户" 更知道产品或服务应该是什么样子的，它应该如何被销售，以及应该用于何处。尤其是新企业应该愿意将意外的成功看作商机而不是把它看作是对自己专业知识的一种羞辱。而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造客户，而是要满足客户。