王韵:中国企业CFO面临的挑战及角色转变

2010年4月8日下午，由《首席财务官》杂志社主办、中国CFO百人会承办的“2010中国CFO春季高峰论坛暨2009年度中国杰出CFO评选颁奖晚宴”在北京华彬剧院隆重举行。本届论坛主题为“后危机时代的价值创造”。中国金融网作为指定网络战略合作媒体报道此次论坛，以下为IBM财务管理咨询服务大中国区负责人王韵发言。
各位尊贵的来宾，各位专家，大家好，刚才在Carl的演讲中也提到我，我是IBM全球企业咨询服务部，在大中华地区负责财务咨询服务，我的名字叫王韵。刚才Carl给我们分享了我们在全球CFO调查当中的一些结论，我想今天利用一点时间比较快地跟大家分享一下我们特别在大中华地区得出的一些比较有意思的数据，以及我们自己的一些分析。
从整个报告的主线来看，我们遵循全球的一个调查结果，首先CFO在职责和企业当中的重要性越来越显著，特别是在面临外部非常频繁不可预测的变化当中，职责越来越重，而且更多地介入到企业级的一些决策过程当中去。而且，他们在这种决策过程当中扮演的角色不仅仅是信息的提供者，或者是一个方案的建议者，更多是到最后的决策的制定过程当中，这个也是我们在中国调查当中见到一个非常可喜，也是非常令我们诧异的结果。
在面对外界压力条件下，中国的CFO对外界的理解以及反映，跟我们全球CFO稍有不同，等一会我会在后面给大家分享一下有什么样的不同，但是从具体的措施来讲，提升财务管理的效率和增强业务洞察力，仍然是我们CFO们提升自身能力以及帮助企业完成战略目标的两个重要举措。当然，在这个举措后面，又有一些具体我们刚刚所说的家族企业，也就是我们在实际的操作过程当中，在这些措施方面，我们中国CFO执行的和他们所运用非常有效的，曾经在全球也稍有不同。但是我们套用一句老话，只有两手都要抓，两手都要硬，才能帮助我们的管理达到世界水平。我们的主线遵循一个全球CFO的调查结果，我们很高兴在去年第三季度在大陆、香港、台湾一共访问了102家企业的CFO，受访CFO都是公司非常高层，包括副总和首席财务官以上的人员，他们有40%是通过面对面的访谈跟我们交流他们在财务管理方面的一些借鉴、经验，以及一些忧虑；60%通过我们的合作伙伴经济学人的信息部，经过一些电话或者是异地的采访，在这个过程当中，我个人也非常有幸见到很多在大陆面对面的访谈，这对我个人来说是非常幸运的，有这么多在财务管理里面高层的管理人员交换意见。
我们在整个交谈当中，是以公司如何面临外部的压力，或者应对外部环境的变化来开始，在跟全球调查相同我们列出一些可选因素，从总体来说，对这些因素重要性的认识无疑都呈上升的趋势，这在我们全球调查当中也显示出来了。但是我们看排在前面的这些众多因素，稍微有一些不同，在全球的调查结果当中，首先是降低成本，外部市场环境，包括客户准入市场环境，要求企业更多从内部成本角度来做一些优化。但是，在中国决定因素不是排在第一位，而是排在第三位，我们可以说，中国企业面临很多在业务里面是机遇和挑战并存，而不仅仅是来自成本和挑战。
排在第一位决策制定的需求，为什么我一会还会来解释。因为我们认为实际中国企业面临更加多变复杂的业务环境，受到一些金融危机的影响，同时我们一些出口企业也非常明确市场挑战，但是更多企业面临包括我们从政府、从整个国家级提出产业链的优化、整合，以及业务部门需求所提出的，这些都给企业带来更多的机会，新的市场，新的客户。企业面临这些机遇和挑战，他们有更多可选方案，如果在这些可选方案当中做出最优的决策，并且及时，更快做出决策，这就是我们中国CFO最关注和重视的方面。

跟全球调查有一些不同，中国CFO们认为人才，如何保留跟吸引综合性人才，无论是财务管理方面还是在业务洞察力方面，人才成为三大受到的外部压力之一。相对外部一些监管要求，包括对股东、税务监管总局这些复合型要求，相对来说在整个中国相对排在比较后面的位置。但是，总体来说，这些关键要素还是在整体上有一个趋势，为什么中国的财务总监面临更多我刚才提到更多多变的市场挑战？首先我们看到，在中国，我们政府的一些规定，包括我们政府的一些产业政策，实际上在很多方面给企业提供更多的机会，包括城市化的脚步，包括农村现代化的技术当中都给很多企业提供了更多的发展前景。但是，摆在企业面前的问题是，我们如何更加有效地进入完全不同的市场，这样无论是供应链，还是客户管理都提出了更高的要求，财务在这个过程当中扮演着一个角色，怎么提供可信，而且在公司内部唯一可信的信息，提供给我们的决策者能够让他们快速做出决定。
我们再跟很多国内企业调查中发现，只有那些最快做出反应，就是从他们开始研究到执行最快的这些企业，才能够应对非常复杂多变的全球化的经济形势，这个也相对对CFO提出了更高的要求。除了刚才所说的城市化医疗、医改的政府性政策以外，还有包括我们住房基础设施的政策，以及我们对新能源环境政策相对明确的要求，都给企业带来一些机遇和挑战。
我们中国很多企业面临从出口型企业转向把更多的精力放在国内市场，如何面对不同的渠道消费者，终端市场这是他们所要关心的问题。为什么在这样一个严峻的成本、现金流的环境下，我们还要花更大的精力去做企业自身的变革呢？从我们全球的调查结果来看是因为企业没有其他的选择，没有其他的路可以让企业能做得更好。在这次的变革当中，面临着深层的压力，但更多是面临着一个转型的过程，因此企业的变革是中国企业走向发展壮大的不二之选。
第三个，在某一些特定行业和特定地区，外部监管要求也成为一些我们财务变革乃至整个企业变革的驱动力，包括我们在台湾的市场面临国际会计准则非常明确的实施的时点要求，所以在这个时间内完成这个目标是CFO首要目的之一。在国内对于很多银行家来说，新的资本协定对我们的内部信息数据提出更高的要求，因此在这些特殊行业里面，我们面临一些外部监管也提出了一定的要求。
最后是互联网跟新兴经济的崛起，在信息技术、媒体这些方面，互联网跟新兴技术的崛起带来我们企业产业链的整合，同时互联网和IT的应用能够使得我们原本割裂的产业链不同的环境更好的整合在一起，能够为我们行业内局部的领导者走向跨产业链的整合，人民在产业链的整合提供了可靠性，这就为我们很多的分销企业向面临上游生产、物流包括设计去进行延伸，以至于我们很多的零售企业跟生产商进行结盟，在某些产品、市场当中都提供了更多的可能性。因此，引用我们受访的CFO所说的，在中国更多的政策跟环境整个变化给企业的经营决策带来很重要的变化和要求，因此在这种环境下，如何能够更有效地实施基于场景，基于不同的假设方面和规划变得尤为重要。

接下来我们看一下，面临这样一些外部压力在提升企业自身的管理能力的过程当中，哪些问题成为我们企业关注的主要问题。我们可以看出，从重要性角度来讲，包括从CFO他们在企业当中扮演的角色来讲，我们跟全球的数据没有明显的差别，相反这些使我们访问者非常兴奋，因为我们可以预计到中国CFO们扮演的这个角色，包括他们在企业当中自身决策转换，最近4、5年走过的路可能重演了西方企业，包括发达国家他们过去20年走过的路，回顾我们IBM自身的转变，我们从1993年的时候开始转型，我们花了20年的时间达到现在一个比较高的财务管理水平。我相信中国企业在财务管理方面的重视程度以及他们的投入，正在和世界先进的企业缩小差距，我们可能会以一种更加快的步伐和脚步，进入到一些比较成熟、先进的财务管理机制内部管理的市场当中去。因此，我们可以看到在企业级的成本销售方面，风险管理以及关键绩效指标，以及资本、资产产品中国的CFO们都扮演着一个非常重要的角色，超过半数认为他们已经扮演的角色当中，而不仅仅是一个信息提供者和建议者，这是一个非常值得欣喜的变化。

如何使变革缩小我们的差距呢？刚才也在全球调查当中，看到要求在不断的提升，我们在进步，但是这个进步还不够快，因此导致我们差距，现实跟需求的差距有扩大化的趋势。跟我们在全球的视角是一样的，提高效率，提高洞察力，这是同等重要的，我们需要同时加强的方面。在效率方面有一些数据，我们最近也进行了一些回访，有一些数据对中国一些功能产生一定的冲击，比如我们现在效率方面人有了，大概50的交易处，也就是记账的工作到报表的工作是通过手工来完成的，这点可能相对来说有点让人吃惊的。因此，在效率提升方面，我们这一点并没有提升的非常明显，我们如何来理解这个数据背后的意义呢？在现在环境当中，公司的决策者跟信息的使用者对信息的信息程度，以及它的复杂程度越来越高的要求，因此虽然我们在实施ERP，实施通用数据信息平台，企业内部标准这方面有了一些进步，但是进步赶不上变化，赶不上标准，这就是我们在其中得出的一些初步的结论。

因此，我们还是要不断地在提供自动化方面有更多的投入和改进。包括我们看有一些企业通过手工的方式，来得到他们的财务和经营指标，我们刚刚在全球调查当中可以看到，在财务交易处理方面，比较高效的企业他们自信，自认为能够更好地应对外部环境带来的一些变化跟压力。这个相对全球数据来说，我们整个大中华区的数字越来越高，有比其他企业大概超过82%的高效企业都认为他们能够更好地应对外部压力。我们刚刚所说的一些具体措施方面做得怎么样呢？我们可以看到，在比较大中华地区的数据跟我们全球的数据而言，可以看到从平均水平来说在通用这个流程所有权使用、采用中可能稍微解释一下，我们认为在一个企业当中跨部门流程，如果它是为一个共同职能或者目的来采取的一系列行为，那我们认为他应该有一个唯一的流程所有人来进行流程设计，建立以及变化的审批，这样的话我们在企业内部就能够更好地实行流程标准化的工作，同时也会跨部门的沟通实行最好的平台。

接下来我们看一下，面临这样一些外部压力在提升企业自身的管理能力的过程当中，哪些问题成为我们企业关注的主要问题。我们可以看出，从重要性角度来讲，包括从CFO他们在企业当中扮演的角色来讲，我们跟全球的数据没有明显的差别，相反这些使我们访问者非常兴奋，因为我们可以预计到中国CFO们扮演的这个角色，包括他们在企业当中自身决策转换，最近4、5年走过的路可能重演了西方企业，包括发达国家他们过去20年走过的路，回顾我们IBM自身的转变，我们从1993年的时候开始转型，我们花了20年的时间达到现在一个比较高的财务管理水平。我相信中国企业在财务管理方面的重视程度以及他们的投入，正在和世界先进的企业缩小差距，我们可能会以一种更加快的步伐和脚步，进入到一些比较成熟、先进的财务管理机制内部管理的市场当中去。因此，我们可以看到在企业级的成本销售方面，风险管理以及关键绩效指标，以及资本、资产产品中国的CFO们都扮演着一个非常重要的角色，超过半数认为他们已经扮演的角色当中，而不仅仅是一个信息提供者和建议者，这是一个非常值得欣喜的变化。

如何使变革缩小我们的差距呢？刚才也在全球调查当中，看到要求在不断的提升，我们在进步，但是这个进步还不够快，因此导致我们差距，现实跟需求的差距有扩大化的趋势。跟我们在全球的视角是一样的，提高效率，提高洞察力，这是同等重要的，我们需要同时加强的方面。在效率方面有一些数据，我们最近也进行了一些回访，有一些数据对中国一些功能产生一定的冲击，比如我们现在效率方面人有了，大概50的交易处，也就是记账的工作到报表的工作是通过手工来完成的，这点可能相对来说有点让人吃惊的。因此，在效率提升方面，我们这一点并没有提升的非常明显，我们如何来理解这个数据背后的意义呢？在现在环境当中，公司的决策者跟信息的使用者对信息的信息程度，以及它的复杂程度越来越高的要求，因此虽然我们在实施ERP，实施通用数据信息平台，企业内部标准这方面有了一些进步，但是进步赶不上变化，赶不上标准，这就是我们在其中得出的一些初步的结论。

因此，我们还是要不断地在提供自动化方面有更多的投入和改进。包括我们看有一些企业通过手工的方式，来得到他们的财务和经营指标，我们刚刚在全球调查当中可以看到，在财务交易处理方面，比较高效的企业他们自信，自认为能够更好地应对外部环境带来的一些变化跟压力。这个相对全球数据来说，我们整个大中华区的数字越来越高，有比其他企业大概超过82%的高效企业都认为他们能够更好地应对外部压力。我们刚刚所说的一些具体措施方面做得怎么样呢？我们可以看到，在比较大中华地区的数据跟我们全球的数据而言，可以看到从平均水平来说在通用这个流程所有权使用、采用中可能稍微解释一下，我们认为在一个企业当中跨部门流程，如果它是为一个共同职能或者目的来采取的一系列行为，那我们认为他应该有一个唯一的流程所有人来进行流程设计，建立以及变化的审批，这样的话我们在企业内部就能够更好地实行流程标准化的工作，同时也会跨部门的沟通实行最好的平台。
对这个流程所有权的采用，在大中华区和在全球是差不多的，但是就大部分大中华地区的企业而言，我们受广泛的地域限制，包括我们不同地域当中我们政府一些政策，税务政策，还有会计相关法规政策限制，可能我们的企业需要建立更多的法人体系，公司要具有更复杂的机构来获得税收的优惠，这都给我们整个公司企业组织的复杂性带来更大的挑战。因此我们实施流程所有权的主要挑战，是来自于我们整个公司组织的复杂性，如果能够有效地解放我们这个组织架构的话，我相信能够在流程当中以及财务效率方面有更多的提升。

第二个，我们可以看在通用跟会计交易处理方面，我们实现统一的ERP以及财务信息交易系统这方面差距是比较大的，在大中华地区好的企业和一般的企业他们差距更大。但是我们如果看平均水平，实际上我们在全球来说，我们是看全球的平均水平，在大中华区我们的企业比较小，利用这种处理性能来处理我们的基础交易信息。这也就要求我们需要投入更多的人力对我们的数据进行进一步的优化。同时，在全球大范围内，我们可以看到共享服务中心，更卓越的外包服务把我们简单的交易流程从原来核心业务当中剥离，有单一的组织来交互这个服务，来提升我们的效率和降低成本，在全球的使用率会比较高，但是在大中华区，无论是效率比较高的企业还是一般的企业，他们对这个交易模式都是采用比较低的，我相信有一部分也会因为我们实施的复杂性，因为有众多的反应架构以及跨地域的模式，以及非常多变的业务环境，如果能够在这方面取得长足的发展，相信对企业内部这些效率提升跟成本下降会有比较多的帮助。

我们采访了中银人寿，他们作为共享服务中心领先实践者，切实享受到这个效率，能够把原来的绩效以及结账的周期从几周缩小到几天，这是非常大的变化，能够提升财务部门包括会计部门在业务部门的服务水平，能够更加增强财务和业务的联系紧密度以及认同感到。刚才我说的是效率方面，回到我们财务洞察力，帮助提升整个公司绩效方面，也有一个非常有意思的案例，我们可以看到，还是有半数左右的企业不太满意现在的运营规划跟预测分析，超过三分之一的企业认为我们现在缺乏一个通用的技术预算平台，来实现对未来的有效预测。我们要强调的是，对未来预测实际上是基于我们对历史状况的一个分析回顾，这也就是为什么我们只有两手抓，同时来满足这个基础信息的严密性和准确性，才能进一步的增长我们的业务能力。

我们可以看到，在业务洞察力方面做的更好的企业自认为能够更有效应对外部压力运营挑战，这个在跟咱们前面几个业务绩效、效率方面是相同的。但是我们可以看出，我们在大中华区更多在业务洞察力表现更好的企业，他们认为他们能够高度化地提出财务运营指标。但是相对来说，他们对财务的满意度会比做得不好的企业更多，他们怎么来理解这个现实呢？也就是说，我们认为大中华地区的财务管理花了更多人力来弥补我们在自动化方面、信息方面的不足，这也就说明了我们为什么对人员和能力的要求这么迫切。一方面是我们在市场上缺乏这样一个成熟的管理团队、业务分析团队，另外一方面也显示着我们在基础的交易跟信息处理方面还需要做工作，因此我们所有的挑战，包括我们法人架构、组织架构的复杂程度，以及我们在人员、能力方面的挑战，都会被财务总监接下来实施的变革带来一定的困难。

我们在这里看到一个非常有意思的数据，46%的中国首席财务官们认为，公司需要非常重大的变革来适应外部的变化。但是，我们有70%在全球同行认为，他们需要非常重大的变化，因此看来虽然我们整个中国区的绩效跟全球来说基本上是可比的，但是我们认为中国区的财务总监在面临变化、预期变化，以及管理变化当中，我们的自身准备不足，但是我认为如果通过一些调查分析，我们中国的企业可能面临短期压力没有那么大。但是，如果我们不预先计划这些重要的变革和举措，那我们整个企业可能会在下一轮的增长，或者是说发展当中是有阻力的，这是我们在大中华区得到一些比较有意思的见解和分析，谢谢大家。