总经理一定要懂财务

你将在本章学到:
�r企业的资金运动
�r财务与会计的关系
�r财务管理目标
�r总经理必备的财务理念
关键词：资金运动财务目标成本意识财务理念内部控制
“资本通过运动实现增值”。企业通过对内投资和对外投资将筹集到的资金进行运作以获取利润。财务管理就是对融资、投资和利润分配的决策过程，会计是对这一过程的描述与反映。总经理如果对资金运动的各环节能全面了解和掌控，财务管理就水到渠成了。
一、你了解企业的资金运动吗
36岁的秦奋在技术岗位上工作了近10年，开始有了自己的想法：当我回首往事的时候，不能因虚度年华而悔恨，也不能因碌碌无为而羞愧。我要通过自己的努力艰苦创业。在这种思想激励下，秦奋和从事市场营销的老同学决定合伙成立自己的公司。经过两年的努力，公司经营逐步走上正轨，但秦奋在财务管理方面却总是不得要领。
1999年钱总和两位同事一起成立了武汉超纯水处理公司，十多年来公司业务发展顺利，市场日趋稳定，年销售额保持在4000万元左右。2008年国家大力提倡环保建设和水循环使用，公司承接的业务更多了。扩大规模看来是势在必行了。但多个项目同时进行，钱总感觉资金吃紧。怎样才能筹集到扩建所需要的资金呢？是租赁厂房还是自建厂房呢？是购买国外进口新设备，还是购置质量较好的旧设备或国产设备呢？公司未来想走创业板上市的道路，怎样做比较合适呢？这些问题困扰着钱总，让他有些犹豫不决。
【点评】秦奋和钱总碰到的问题本质上都是财务管理的问题，财务管理的实质就是对企业的资金运动进行管理。下面让我们从帮助他们分析企业的资金运动过程开始着手进行系统的分析。图1-1形象地说明了企业资金运动过程。
第●一章
总经理一定要懂财务
1�背锛�资金是企业运作的前提
图1-1企业资金运动图
企业成立时需要一定的注册资本，初具规模准备扩张的企业也需要资金，因此筹集货币资金是企业资金运作的起点。企业的融资渠道主要有两种：
（1）业主投入
业主投入是企业筹集资金的主要来源。具体到各种企业包括：合伙人投入资金是企业资金的主要来源渠道之一，通常称之为“资本”。股份有限公司股东投入的资金及增资扩股收到的资金称为“股本”。投资者投入的资金一般不得随意抽回，这是企业运作的重要保障。企业也可以将保留在企业的利润转增资本，实现资本扩张。
（2）向债权人借入
从银行等金融机构或其他单位借入资金是企业筹集资金的另一渠道，通常称为“负债”。按借款类型和期限可以分为“长期借款”、“短期借款”、“其他应付款”等。借款通常需要按时归还本金及利息。借款利息可以在税前扣除，因此具有“税收挡板”的作用，但借款过多会增加企业的偿债压力，在资金周转不畅时会给企业带来财务风险。
在融资过程中，总经理需要确定公司的融资规模，选择不同的融资方式及融资比例，恰当的融资决策应使财务杠杆及财务风险控制在合适的程度上。
2�蓖蹲适瞧笠涤�利的途径
马克思曾经说过：“资本通过运动实现增值。资本如果不运动，即使经过了100年也不会增值。”因此企业资本运作的核心就是通过有效的投资获利。企业的投资分为两类：
（1）对内投资
资金在企业内部运动的过程称为对内投资，也就是生产经营活动。以制造业企业为例，对内投资的环节及总经理的财务管理活动主要包括：
��购买设备、运输工具、厂房等，这些统称为固定资产。总经理需要对是否购置固定资产以及购置怎样的固定资产进行决策。
��聘请从事生产、经营、销售和管理的员工。总经理需要在成本和效益之间确定合适的薪酬政策，以保证既能有效地激励员工又可以避免人工成本过高。
��购买原材料及材料保管。存货是非常容易出问题的资产，总经理必须重点关注存货管理。
��领用原材料，生产产品。准确地核算成本是确定产品销售价格的依据，因此总经理需要对生产过程进行管理，加强成本核算和控制。
��销售产品，收回货币资金。总经理需要确定合适的信用销售政策，以便加强对应收账款的管理。
整个对内投资过程，通过销售使企业收回的货币资金大于初始投入的货币资金，企业实现赢利，规模扩大。如果销售收回的货币资金小于初始投入的货币资金，那么企业就亏损了，规模会逐渐萎缩直至退出市场。
对于商品流通企业而言，由于不涉及生产加工，其内部投资的活动更为简单一些，除此之外，其资金运动过程与制造业企业基本相似。
（2）对外投资
企业如果资金充裕，可以购买股票、债券等进行投资，由于这些投资行为在企业外部进行，所以称为对外投资。购买的股票形成“交易性金融资产”，购买的债券称为“持有至到期投资”，企业通过金融资产的投资获利是企业赢利的另一种方式。基于影响或控制目的对某企业进行的股权投资称为“长期股权投资”，可使企业获得稳定的红利回报。
总经理需要对对外投资的规模和期限进行决策，以最大限度地提高资金利用效率，同时避免对用于生产经营活动的资金产生影响。
3�崩�润分配为企业扩大规模提供资金
企业赢利后需要进行利润分配。通过利润分配，分配给投资者的利润（通常称为“股利”或“红利”）退出企业，未分配完的利润保留在企业内部，称为“保留盈余”，也成为企业发展和扩大规模的重要资金来源，参与下一轮的资金运动。总经理需要进行利润分配的决策，一方面使投资者的回报保持在适度的水平上，稳定投资者信心；另一方面为企业扩大规模实现可持续发展提供必要的内部资金来源。
二、管好财务，企业的血液才会畅通
1�辈莆裼牖峒频墓叵�
财务与财政、金融的英文为同一词，即finance。这三方面的活动都紧紧围绕着财务收支关系的处理，尤其体现在货币收支关系的处理上。企业的财务与会计活动都是围绕上文的资金运动图展开的。企业的目标是生存、发展、获利，企业财务管理就是完成筹措资金，并有效地投放和使用资金的任务。财务的主要内容是投资、融资、股利政策。会计就是对财务活动及资金的运动轨迹进行记录和评价的过程。财务与会计的异同见表1-1。
表1-1财务与会计的异同
会计（accounting)财务(finance)
主要任务
对企业财务活动进行真实、全面、完整的记录和反映，编制资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表
利用会计及非会计信息，进行融资决策、投资决策、股利分配决策等
工作成果财务报告，供外部使用者及企业管理人员使用
资产管理、成本分析及预决算，供企业高管人员使用
在企业的经营管理活动中，财务与会计之间彼此相连。财务工作是企业经营管理工作的关键、要害，会计必须服务于反映企业财务活动的全过程，并运用各种会计方法，将企业财务活动及其结果最终显示在财务报告中。通过财务报告阅读与分析，总经理及报表使用者可以了解、评价、分析企业的财务状况与经营成果，因此会计是企业开展财务活动和进行财务管理工作的基础。
2�惫芎貌莆瘢�企业的血液才会畅通
在企业这个机体中，财务犹如人体之血液，合理的财务融资结构如同人体血液中各种成分的合理含量及其配比关系；会计犹如人体之血管，在企业资金融入之后通过“动脉”、“静脉”及“毛细血管”将血液输送到企业生产经营活动对资金需求的各个部位，以满足机体的需要。毫无疑问，企业机体的强健与经久不衰，在很大程度上取决于财务与会计的有机配合，协调一致。对资金运动过程中各环节进行有效的财务管理，是制定企业财务目标的基础，也是企业发展的关键。
郑州市百货文化用品公司是经郑州市编制委员会批准，于1987年6月在郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司的基础上合并组建成立的。1988年12月组建为股份制试点企业。1992年7月，经郑州市经济体制改革委员会批准，公司更名为郑州百文股份有限公司(集团)。
1996年郑百文上市。1997年郑百文成为沪深股市“主营业务规模与净资产收益率行业第一，中国上市公司100强”、全国最大批发商100强，每股盈余0��448元。郑百文公司董事长、法人代表李福乾相继获得全国“五一”劳动奖章、全国劳动模范、全国优秀企业家等称号。但1998年郑百文却创造了每股净亏2��54元的中国股市最差业绩的“奇迹”。经有关部门核查，郑百文1999年资产6亿元，亏损15亿元，负债为25亿元，成为沪深股市当年亏损的“龙头老大”。
事实上，1997年年底，郑百文公司已经经营亏损，为取得配股资格，公司采取虚提返利、费用跨期入账等手段，编制虚假财务报表，虚增利润8658万多元。为此，郑百文在1998年7月顺利实现了配股方案，并筹集配股资金1��5亿多元。
1998年初，公司要求家电分公司完成年销售额80亿元的目标。为鼓励销售，郑百文在全国各地建立分公司，规定销售额达到1亿元的分公司经理享受公司副总经理的待遇。各分公司经理不惜采取购销价格倒挂、依赖银行信用等模式盲目降价以扩大销售额。由于经营不善，1998年郑百文出现巨额亏损，股东权益包括配股资金当年即损失98��79%。郑百文公司董事长、法人代表李福乾，在听取总经理卢一德、财务处主任都群福汇报公司1997年年度经营亏损，并看到1997年年底第一次汇总的财务报表也显示亏损的情况下，仍召集会议，要求财务报告不准显示亏损。二次报表出来后，显示公司完成利润目标。为了顺利通过审计，总经理卢一德亲赴四川，与厂家签订了两份返利协议，一份是当年实际返利金额协议，一份是补充返利协议。两份协议造成虚提返利1897多万元。1998年，企业已经举步维艰，巨额亏损的窟窿已经包不住了，公司终于公布了重大亏损的实情。

经过一系列复杂的谈判之后，2003年郑百文被三联商社重组，恢复上市。
【点评】从财务控制来看，郑百文迅速地由盛转衰，固然有企业战略失误、经营管理不当、外部环境恶劣等方面的原因，但关键问题却是公司错误的财务目标以及上市之后盲目扩张、未能有效地防范和化解财务风险与经营风险。忽视销售价格应以成本为基础确保必要的销售利润这一基本规律，采用购销价格倒挂模式追求销售额即产值最大化，是郑百文财务管理中的重大失误之一。此外，郑百文严重依赖商业银行的商业信用，建设银行前后为郑百文开具了100多亿元的承兑汇票，当银行收紧信用时，郑百文资金链断裂，如同血液断流，没有利润保障的公司经营难以为继。郑百文在公司年报中承认公司“重经营、轻管理，重商品销售、轻战略经营，重资本运营、轻财务风险的防范”。无视成本与资金管理，是导致郑百文破产的根本原因。那么企业应当如何确定财务目标并实施有效的财务控制呢？
三、任何时候都不能没有财务目标
凡事预则立，不预则废。作为把握企业发展方向、总管全局的总经理，你知道企业的财务目标是什么吗？
财务目标取决于企业的经营目标和发展规划。郑百文的案例告诉我们，产值最大化的财务目标是有失偏颇的，因为销售只是企业资金运动过程中的一个环节，销售价格制定应建立在必要利润的前提下。在市场环境下，企业的经营目标是生存、发展和获利。其中，生存是基础，是发展和获利的前提。而企业要实现生存、发展和获利，就必须保持足够强的偿债能力，保持各种经济资源的合理配置，保证经营收入的增长。
长期以来，围绕着企业财务目标这一命题有着种种不同的说法，主要观点有“利润最大化”、“股东财富最大化”、“企业价值最大化”等。
1�崩�润最大化
在微观经济中，利润最大化通常被列为企业财务的目标。利润代表了企业新创造的财富，利润越多，则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。
优点：
强调了资本的有效利用。股东创办企业的目的是使其投入的资本获得尽可能大的增值。
缺点：
��没有考虑利润的实现时间，没有考虑资金的时间价值；
��没有考虑企业获取利润所承担的风险，从而会导致企业经营者不顾风险大小，追求短期利润的最大化，忽略企业的长期战略发展。
2�惫啥�财富最大化
“股东财富最大化”将财务目标的主体定位于企业权益资本的投资者——股东，所谓最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来更多的财富。因为企业主要是由股东出资形成的，股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，理所当然地，企业的发展应该追求股东财富最大化。
对上市公司而言，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定。在股票数量一定的前提下，当股票价格达到最高时，则股东财富也将达到最大，所以股东财富又可以表现为股票价格最大化。
优点：
考虑了资金的时间价值和风险因素，能在一定程度上避免企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响。
缺点：
在单一投资主体的股权结构下，不存在股东间的利益冲突；但现代企业的特征表现为投资主体的多元化，占股权投资比例最高的股东拥有企业经营和财务控制权。这样，以股东为主体，强调“股东财富最大化”就可能演变为“控股股东财富最大化”。由于控股股东的利益与中小股东的利益并不完全一致，难以避免控股股东为追求自身利益最大化而牺牲中小股东利益的情形。同股不同权、同股不同利的现象并不鲜见。

2001年，郎咸平对亚洲上市公司家族控股企业的研究发现，公司的第一大股东和第二大股东串谋在一起剥削小股东，亚洲家族企业仍存在着掠夺小股东的本质，传统的公司治理措施无法保护小股东。其原因在于亚洲企业治理结构可概括为关键人模式，关键人通常为公司的最高级管理人员或（和）控股股东代表，具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意权力。
3�逼笠导壑底畲蠡�
企业价值一般是指企业的市场价值，对于上市公司而言，其市场价值较容易确定，即公司发行的股份数与股票市价的乘积。但对于非上市公司而言，其价值的确定并不容易，企业价值是企业总资产的价值，企业资产不仅包括权益资本的投入，还包括债务资本及其他资本投入；追求企业价值最大化就是追求企业对来源于各种资本形成的资产达到最有效的配置和最合理的运用。无论是上市公司还是非上市公司，企业价值的实质是属于股东的财富，企业价值最大化的最终结果也就是能使股东财富最大化。
企业价值最大化的核心在于企业价值的度量。企业价值包括股东权益和负债两个部分的价值，其中负债的价值很容易确定，股东权益价值的一个很好的衡量标准就是股票价格。
美国学者曾经通过严密的推理，具体证明了这些“最大化”实质上都意味着企业股东财富的最大化。
【探究?思考】
现代企业制度对企业财务目标有哪些深层次的影响？两权分离条件下所有者财务目标与经营者财务目标一致吗？在企业生命周期不同阶段，财务目标实现路径一致吗？
随着企业规模的扩大和现代企业制度的诞生，两权分离成为现代企业的重要特征，即所有者不参与企业经营，委托经营者代理执行运营管理职能。所有者和经营者由于对企业的权益不同，二者的利益目标并不一致，且二者分别处于企业外部和内部，导致信息不对称问题，经营者有可能背叛股东的利益寻求个人利益最大化。比如经营者可能选择的“偷懒”、“增加闲暇时间”、“职位消费”、“追求豪华享受”、“提高荣誉和社会地位”、“滥用资产”、“讨好员工”、“过度投资”、“构建个人帝国”等逆向选择行为。
“逆向选择”是经济学和管理学中的一个含义丰富的词汇。“逆向选择”指经营者为了私利而做出背离为股东创造价值的目标的行为。只要所有者与经营者的利益目标不一致，经营者做出损害所有者利益的行为就难以避免。我国股权分置改革的目的之一就在于降低二者之间的利益冲突。
生命周期理论认为，所有的企业都是沿着一定的生命周期向前发展的，任何企业从最初的酝酿进入市场到最终退出市场都不可避免地存在四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。在企业的整个生命周期里，企业的财务理念应跟随不同发展阶段的企业特点、投融资战略而有所不同，以实现股东价值最大化目标。
第一，初创期。
在企业生命周期的初始阶段，需要大量的前期资金投入，而来自销售收入的现金却非常有限。产品能否为客户所接受，市场能够扩大到何种规模，公司能否获得足够的市场份额，这些都具有很大的不确定性，因此经营风险会很高。为了把总风险控制在一定的水平上，企业应尽可能地降低财务风险。企业价值最大化表现为降低企业风险，使企业得以生存。

第二，成长期。
成长期的企业表现出来的主要特点是：企业销售规模快速增长，并能产生更充裕的现金流。为了满足企业发展的需要，企业既需要在市场拓展方面投入资金，以扩大企业的市场占有率和知名度，同时还需要及时扩大企业的生产规模以满足市场的需求，生产规模的扩大也需要企业投入大量的资金。这一阶段企业的经营风险虽然有所下降，但依然较高，因此企业必须采用低风险的融资渠道（如权益资金），将财务风险控制在低水平。
第三，成熟期。
企业进入成熟期，产品产量稳定、销售数量可观而稳定，并且利润空间合理。企业经营风险较低，其战略重点便会转移到保持现在的市场份额和提高效率，维持已经达到的销售利润率水平上。企业可以通过负债融资发挥财务杠杆的作用，借以扩大企业规模，从而实现追求利润最大化以达到企业价值最大化。提高的财务风险可以用降低的经营风险抵消，但保持财务风险在可控制的范围内是这一阶段的前提条件。
第四，衰退期。
企业成熟期不可能永远持续下去（除非它能创造巨大的市场，并能无限制地持续下去），因为市场的多变及新产品的出现等使之对旧产品的需求逐渐降低。百年老店已非常不易，千年老店更是闻所未闻。我们可以得出结论：企业的衰退是必然的！衰退期的企业应使传统产品的财务风险和经营风险都保持在适当水平，并通过新产品研制和开发寻求新的利润增长点，实现企业价值的最大化。
四、控制成本才能打败对手
日本著名企业家三井孝昭曾经说过：要想扩大市场，赚更多的钱，你就必须降低商品的成本。不断降低成本，降低价格，市场也就大了。作为总经理，身体的每一个细胞都应饱含成本理念，只有控制了成本才会产生效益。
台塑集团老总王永庆曾经面临一个艰难的投资决策问题。台塑集团下属的南亚公司，根据市场需求决定成立多元脂棉丝厂，当时有两个方案：一是直接采购一家德国公司的设备，日产量预计6吨；二是由南亚公司工务部门与生产厂家共同研究，自行设计扩建。王永庆比较了两个方案的成本之后认为后者更划算。工厂按计划建成，其多元脂棉丝产量迅速增加，跃居世界第三大多元脂棉生产厂家。此后南亚公司在美国设立多元脂棉丝厂时也采用同样的方法。王永庆注重员工的生产效率，尽量少用人多办事。年产量20万吨的工厂，员工不超过500人，为同等规模企业人数的1／3，仅员工薪酬一项一年便可节约5000万美元，大大提高了企业的竞争力。
降低成本是王永庆经营企业追求的主要目标。无论是投资扩建还是产品生产，成本理念始终贯穿于他的每一个决策和管理行为。王永庆特别注意比较国际间不同国家的优劣势，将最小成本项目进行组合，整个项目的成本就达到最低了。下面让我们一起来看看他建新厂房的模式：
美国的厂房在台湾地区制造。王永庆注意到美国的制造成本和人工成本大大高于台湾，因此在国外建厂时尽量将能在本土完成的工作在台湾地区完成，以降低成本。台塑在美国德州建PVC塑胶工厂时，所有硬件设备都由公司机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装。这样整个厂的建厂成本，大约只有美国人投资同样工厂所需经费的63％。

台湾地区的厂房只从国外买关键设备。王永庆在台湾地区筹设生产高密度聚乙烯和聚丙烯工厂时，注意到许多设备和基础项目均能在本土完成。因此，除制造和仪器设备向国外订购外，自己人员负责基本设计和工厂建造，以便节省大量的设计与工程费用。最终，聚乙烯厂投资总计花费12亿台币，聚丙烯厂花费16亿台币，成本均只有国外同类企业投资建厂经费的70%。投入成本低为打产品价格战创造了条件。台塑的产品价格一上市比市场同类产品每公斤低20元，其竞争优势不言而喻。
【点评】王永庆在成本管理方面可谓“点滴不漏”，他如同剥竹笋一样将项目层层分解，对每一层的成本都进行比较、分析和控制。他曾提出著名的“鱼骨理论”：任何大小事务的成本，都要对其构成要素不断进行分解，把所有可能考虑到的影响成本的因素全找出来，像鱼骨那样具体、分明、详细。他强调，要谋求成本的有效降低，必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，也就是要做到“单元成本”的分析。只有彻底地把有关问题一一列举出来并加以检讨改善，才能建立一个具体的标准成本。
读到这里，你对本书开篇提到的困扰武汉超纯水处理公司钱总的问题应该有些解题眉目了吧？钱总碰到了扩建的投资决策问题，要注意的是，扩建厂房的支出最后都作为折旧成为产品成本的组成部分。王永庆因为扩建成本低，才敢于对产品定低价格，才能在市场中立于不败之地。钱总也需要认真比较各种方案的成本、效益和风险，最终确定扩建方案。如何比较呢？我们将在第十章进行介绍。
对于总经理而言，成本绝不是一个笼统的概念。目前激烈的市场竞争使许多企业进入了微利时代。微利时代细节决定公司的成败，成本甚至体现在公司使用的一张纸和一瓶水上。有人曾嘲笑环球航运集团老板包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个节俭成性的银行家。他写给员工办事指示的纸（不能称为完整意义上的纸，只能称为“条子”）都是粗劣的薄纸。如果指示比较简短，他常常将一张信纸大小的白纸裁成三四张条子使用。船王尚且如此，我们的总经理更应该具有成本意识，将成本控制贯穿于企业资金运动的全过程，更重要的是，要贯穿于企业的每一个角落。总经理需要对企业资金运动各环节的成本了熟于心，有效地实施成本控制，才能在市场竞争中取胜，实现企业的财务目标。“成本控制无处不在”，应该成为总经理的座右铭之一。
五、总经理需要具备的财务理念和技能
一个不懂财务的总经理带领企业在市场中竞争就像盲人摸象，既不知道自己长得是什么模样，也不知道企业在市场中处于什么样的位置。目前很多公司的总经理都是技术或营销出身，缺乏系统的财务知识结构，而财务知识和技能就是总经理的第三只眼，能帮助他看得更远更深。对一个公司总经理来说，懂得财务就能让自己清晰地了解目前公司经营中存在的问题，通过财务分析了解和控制企业风险。
总经理在财务管理中需要具备的财务理念和技能包括以下方面：
1�弊式鸬氖奔浼壑倒勰�
资金的时间价值指货币随着时间的推移而发生的增值，是资金周转使用后的增值额，也称为货币的时间价值。换句话说，货币的时间价值就是指当前所持有的一定量货币比未来获得的等量货币具有更高的价值。

资金经合理运用一定时间后，就会具有赢利增值的潜在能力。因为，即使不进行其他投资，一定量的资金存放在银行，一段时间后至少可以得到银行利息。因此，即使不考虑风险和通货膨胀因素，一笔数额相同的资金在不同时点上，其经济价值也是不同的。利率越高、时间越长，所赢得的利润及增值也越多。资金的时间价值一般以复利公式加以计算。现在拥有的一定数量的资金，等价于若干年后更大数量的一笔资金；同理，若干年后的一笔资金，折算为现值时要打一折扣。一年后的资金折算为现在的资金时所打的折扣，称为折现率。在通货膨胀情况下，资金的时间价值观念显得更为重要。西方国家的市场经济发展实践证明，在市场经济体制下，通货膨胀是必然的，适度的通货膨胀有利于促进经济的发展。
资金的时间价值也说明了资金是有成本的。损失的时间价值就是其潜在成本的组成部分。一般来说，借入资金的成本可以直观地用支付的利息来进行表示，投资者投入的权益资本成本可以用市场平均投资收益率来表示。资本成本是总经理必须要考虑的企业成本之一，需要在利润中得到补偿。
2�焙侠淼淖时窘峁构勰�
资本结构，是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构问题总的来说是负债资本的比例问题，即负债在企业全部资本中所占的比重。资本结构是企业融资决策的核心问题，总经理应综合考虑有关影响因素，
运用适当的方法确定最佳资本结构，并在以后追加融资中继续保持这样的结构。影响资本结构的因素包括：企业财务状况、企业资产结构、企业产品销售情况、投资者和管理人员的态度、贷款人和信用评级机构的影响、行业因素等。
资本结构作为企业利益相关者权利义务的集中反映，影响并决定着公司的治理结构。较好的公司资本结构，既要考虑大股东的控制权因素，也要考虑综合资本成本，从而优化企业融资行为，完善公司治理结构，提高企业经济效益。
3�蓖蹲实姆缦展芾砉勰�
美国前财政部部长鲁宾曾经说过：“天下唯一确定的就是不确定性。”风险就是指遭受损失的不确定性。风险和收益成正比，因此一般激进型投资者偏向于高风险以获得更高的利润，而稳健型的投资者则着重于安全性的考虑，宁愿降低投资回报以将风险控制在可接受的水平之内。
投资风险是指对未来投资收益的不确定性，在投资中可能会遭受收益损失甚至本金损失的风险。企业项目投资决策出现错误有多种原因，如投资决策机制不健全，可行性研究不充分，缺乏风险意识，盲目追求“热门”产业等。在进行投资决策时，总经理不能仅仅关注投资项目成功带来的预期利润，更要预见潜在风险威胁与造成的不利后果，不当的投资决策可能给企业带来灭顶之灾。采取恰当的风险回避和控制措施，进行投资风险管理，是总经理进行企业投资决策必不可少的一环。
4�蹦诓靠刂乒勰�
在强调总经理需要懂得财务知识的同时，需要提醒的是，总经理个人的精力和能力也是有限的，在企业管理中不可能做到面面俱到，通过制度对企业内部进行控制就很重要。
2003年初，安永国际第八次欺诈调查结果表明，30个国家400个公司超过半数在过去两年里，曾遭受一次严重的欺诈，而且八成的最严重欺诈案是内部人通过薪水册所为，公司对财产盗用的关注程度也远远超过了其他类型的欺诈。
内部控制，就是在企业内部采取一系列方法、手续与措施进行自我调整、约束、规划、评价和控制，以确保实现企业经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行。内部控制就是总经理加强管理的重要措施。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。有效的内部控制能大大提高公司的经营效率和效果，提高企业经济效益。具体将在第十二章详细介绍。
5�辈莆窦寄�
为实现企业财务目标，总经理还需要具备一定的财务技能，这些技能由低到高包括以下三个层面（见图1-2）：
图1-2总经理需要具备的财务技能
（1）看懂财务报告
从财务报告中了解公司的财务状况和经营成果，判断公司的财务风险，分析公司经营中存在的问题，从而对症下药。
（2）掌握资产与成本管理
针对资金运动流程掌握各环节财务管理的核心和重点，尤其是资产管理、投资决策、成本控制的基本技巧与方法。
（3）建立内部控制制度
了解内部控制的基本规范，建立、健全企业的内部控制制度，通过内部控制堵塞内部管理漏洞，确保企业财务目标的实现。
本章的目的就是给总经理“洗脑”，在你已具备“技术头脑”和“市场头脑”的同时，“财务头脑”必须及时跟上，否则你会随着企业的发展感觉越来越力不从心。作为总经理，如果你具备了上述财务理念，说明你具备了财务管理意识。如果你掌握了上述财务技巧，说明你具备了财务管理的能力。如果你掌握并能在企业管理中运用本书的知识，恭喜你，你基本具备“财务头脑”了，你的财务知识完全能帮助你实现公司的财务目标和发展战略了！