任正非ＶＳ柳传志：六大区别造就华为联想分野

如果在以前给中国企业来个“华山论剑”，TCL可比南帝，联想可比北丐，华为可比东邪，长虹可比西毒，而中神通则非海尔莫属。但是，当海尔国际化陷入僵局、TCL割肉补仓卖身自救、长虹光芒日渐黯淡之际，南华为、北联想双峰对恃的格局已成为中国企业的一大新景观。华为专注于电信设备市场，十年国际化，厚积薄发，跨国企业之象已隐隐成形；联想则不但通过收购IBM电脑业务一举破局，而且旗下囊括联想电脑、神州数码、融科置地、弘毅投资、联想投资五大业务，触角渐渐伸向中国经济的各个领域，借收购IBM业务，2005年已经一举重新夺回信息产业第一的位置。因为缺乏核心技术越来越成为中国企业发展的枷锁，相对于“贸工技”路线的联想，坚持研发投入并终有所成的华为则受到更大的推崇。不过个人感觉，从场面和格局来说，联想倒不一定输于华为，内功心法不同，表现出来的招式不同而已。
我所感兴趣的是，是什么因素带来了两家企业经营方式上的差别？想来很大程度上源自于任正非和柳传志这两个企业创始人在性格、出身、价值观以及企业创办之初所拥有的初始资源上，非学术研究，权做开阔思路之谈。

技术出身与管理出身

企业家和经理人的一个重要区别就是企业家经常要在不确定性的情况下做决策，如果不是赌骰子一样的去冒险，就要看个人的感觉了。经济学家汪丁丁认为企业家的感觉都是天生的，我却认为如果说“天生”，那么他做企业之前的经历、阅历也应该算天生的一部分，就是说，他的出身决定了他对什么事物最有感觉，那么他在经营企业之后就会倾向于往自己最有感觉的方向发展。

任正非在经营华为之前是军队的一个技术人员，自己就有几项科技成果在手，参加过全国科技大会，可以说任自己就是一个优秀的电子工程师。而柳传志尽管在出来创业之前在中科院这个中国科技的天龙寺工作，但一直在管理岗位上，技术研发从来不是柳传志所擅长，但是柳做为科学院的管理干部，却最知道怎么和知识分子打交道。所以可以说任正非对技术最有感觉，柳传志对人最有感觉，对技术有感觉的任走向了技术立企的道路，而“二十年驭人术成就柳式联想”(《人力资本》文章)

改革资源与开放资源

联想从北京起家，而且背靠中国科学院这一独特的资源，而华为从深圳起家，是完全在市场经济海洋中摸爬滚打起来的企业。联想从中科院这一国有资源中?裂出来，可以说是中国国有经济改革的产物。华为身处中国对外开放的前沿阵地，最早接触到了国外纯粹的市场化企业的生存之道。和中科院藕断丝连的关系给联想提供了其他企业所不具备的独特技术资源、政治资源，但是“红帽子”也让联想难免要受到各方面的制约，所以经营联想需要极高的政治智慧和平衡艺术，有的企业带着 “红帽子”想摘摘不下来，变成了“紧箍咒”，有的企业偷偷摸摸摘了下来，却再没有资格享受国家的支持，只有联想带着“红帽子”，不但没有受到束缚，反而让 “红帽子”撑开成了保护伞。华为做为市场环境下出生的野孩子，做的却是政府高度垄断的电信设备市场，也就决定了华为必须要有一股野性和泼皮的性格，狼性文化、床垫文化、拼命文化、掠夺文化大概都是在这样的生存环境下被动的产物。

军人与书生

中国有两所大学，一所是普通的大学教育，一所是部队(也有人把局子也做为一个特殊的大学)。在中国，转业军人是一个庞大的群体，而转而做企业并成为成功的企业家的也不乏其人，最近有本流行的管理书叫《向解放军学管理》，说明部队确实是一个锤炼人的地方。一般来说，有过部队经历的人比较强调纪律性，讲究雷厉风行，看好的事情敢做敢干。而大学教育出来的正规知识分子，则讲究做事深思熟虑，冒险特性比较低，管理上也会更强调一点“以人为本”(至少表面上会温和一点)。
任正非40多岁才从部队转业，可以说部队的生活影响贯穿了前半生最主要的时光，象对李一男这样的“两天后升任为工程师，两个星期后聘为高级工程师，半年后出任华为中央研究部副总经理，两年后被提拔为中央研究部总裁和华为总工程师”的做法大概也只有军人出身的任正非才做的出来。杨元庆在联想也可谓少年得志，破格提拔，但也是被柳传志细心观察、多次考验之后才得到重用。

热闹与冷静

联想恐怕是中国企业中最有媒体缘的企业，动静皆新闻，有点动作就会主动邀媒体助兴。华为则有点刻意远离媒体，只不过“树欲静而风不止”，刻意低调反而让外界增加了窥视华为的兴趣。
这固然有两个企业所从事的领域不同的原因，联想的电脑业务面对的是千家万户的大众消费，引导新闻本身就是品牌传播的一部分；而华为的电信设备面对的是专业用户，相对来说新闻对用户选择的影响比较小。另外，联想能够和媒体结缘，也和北京做为新闻中心的位置有关，国家级媒体云集之地，有利用的便利，想召开个新闻发布会，不用提前准备，几个小时就可以聚集起几十家媒体。而且你不去利用，就可能被反利用。而华为既没有利用媒体的便利，也不用担心记者踏破门槛的烦恼，选择冷静独处也自有道理。

乐观与悲观

按《联想风云》中的大事记，联想历史上也数次几达破产的边缘，但是，回顾柳传志在各个时期的言论，几乎都是以兴奋的乐观论调为主，“让戴尔见识见识谁是杨元庆”、“再造几个联想”，就是在收购IBM之后的一段时间，柳传志在各个场合的演讲传达的都是联想整合非常顺利，沃德是最佳人选，尽管大家知道几个月之后沃德就被换掉，可以说，柳传志是习惯于用乐观情绪来鼓舞士气、粉饰环境，但是私下里是什么样，头脑非常清醒，下手也决不手软。而任正非几乎习惯于以悲观示人，“华为的冬天”、“我们恐怕要活不下去了”、“华为没什么了不起，只不过正好赶上了中国电信市场大发展的大环境”，尽管在外界看来，华为不但活的很好，而且可以说活的那是相当的滋润。

中庸与偏执

尽管柳传志说要“战略上偏执，方法上中庸”，总的来说，联想是一个比较讲究中庸的企业，可能也只有柳传志这样的大师才能真正把握中庸的“不偏不倚”，联想是民营企业，因为它是几个人拿20万资金创业出来的，联想是国营企业，因为中科院是它的控股单位；联想是中国企业，因为它是中国企业国际化的代表和先锋，联想是美国企业，因为它的总部在美国；联想擅长专业化，因为很少有其他企业在单一市场象联想那样占据三分之一的份额，联想擅长多元化，因为它几乎是中国行业跨度最大的企业，还可以列出很多，就可以发现，在一些在别的企业看来比较矛盾的变量上，联想几乎都做到了很好的平衡。甚至当联想一直强调拐大弯的时候，它却做出了收购IBM电脑业务这样“蛇吞象”方式的惊世骇俗的举动。
华为做事看起来则更像“一根筋”，颇有点“不撞南墙不回头”的猛劲，甚至撞了南墙也想破个洞过去而不是回头，开拓俄罗斯市场，几年颗粒无收，仍然痴心不改；超过企业承受力贷款开发产品，:“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”，“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”，这种决绝的态度，已经不能单从企业战略与风险控制上去考量，只能说是一种信念的支撑。