“环球企业家”大讲堂文字实录

时间：2005年4月27日 19：00
　　地点：北京大学光华管理学院
　　主题：“环球企业家”大讲堂
　　主持人：尊敬的各位老师，同学们大家晚上好！我是环球企业家的，非常高兴今天能主持大讲堂这样的一个活动。环球企业家是目前国内唯一一本以推动中国国际商业化的这样一个本土的商业新闻媒体。我们的报道对象是世界级的企业，在华的跨国公司经理人，以及站在最前端的、最具国际化意识的中国企业家，为所有因中国而联系的商业精英，建成一个无边界的社区。同时我们策划了一系列的品牌推广活动，包括环球企业家高峰论坛，环球企业家俱乐部，以及中国企业家海外行，环球企业家中国行，还有环球企业家生活方式沙龙等等。同时我们今天举行的是环球企业家大讲堂，也是我们一系列品牌活动当中一个品牌。大讲堂的宗旨就是为企业家和未来中国的商界力量搭建一个共同对话的平台。下面我非常荣幸地介绍一下参加我们大讲堂的诸位嘉宾，首先要介绍的是波音公司副总裁，中国波音公司总裁王建民先生；环球企业家杂志社品牌推广总监傅继红女士；波音中国有限公司副总裁刘江（音）先生。
　　环球企业家大讲堂是一个系列的巡回的活动，我们每个月都会在国内各大商学院进行活动。本次的活动也得到了北大光华管理学院的大力的支持。尤其是在我们前排就坐的北大光华管理学院国际合作与公共关系部主任文继勇先生的鼎力支持。在此我瑾代表环球企业家杂志社对北大光华管理学院的老师以及同学表示衷心的感谢，我希望我们的活动可以继续举办下去，我们的活动会做的越来越好。
　　本次活动我们同时也得到了我们媒体合作方的大力支持，包括我们的特约媒体支持是搜狐财经频道，另外，网易商业频道、TOM财经频道、雅虎中国等都将对本次活动进行专题的报道，在此也对他们表示感谢！接下来的时间我就交给王总以及在座的所有的同学们，你们是今天的主角。有请王总！
　　王建民：同学们下午好，晚上好！我今天很高兴有机会在这跟你们分享一下我的公司的发展跟我们最近在中国的一些人才的发展。我其实很羡慕你们，有那么好的机会，这个光华学院有很多人到这来讲不同方面的他们经验跟挑战。我觉得其实中国是以后在人才跟管理上都应该是在世界上走的领先的。而且我觉得中国最可欣赏的一点就是无论是年轻人，或者是已经在办事的，已经就业的人多数都有一个学习的心，我想这个是中国以后在市场上会做的非常好的一个很重要的一点。
　　我今天晚上讲的是先讲一讲波音公司。波音公司是一个航空航天业的企业。我们这个行业有很多很大的特点，所以我要讲一讲这个行业的特点。然后讲一讲这样的行业在国内发展，怎么样发展，然后我们重视哪一方面的发展，然后讲一讲我们在发展方面的投资。最后我想分享一下一些管理上面的心得。我是在波音公司只有两年半的工龄，在到波音以前在通用电器做了二十多年，我上一任是做通用电器中国有限公司的董事长。那么在那个以前在其他有很多不同的企业，我是念电器工程毕业的。大学毕业的时候我只想做一个好的工程师，那么怎么今天达到这个进步呢？我梦想那个时候做梦也想不到我会做今天的工作。在这多年来的心得怎么样办事的时候能够每一件事得到成功，我有一些的心得想跟大家分享一下。
　　时间不多，先讲一讲波音公司远景的目标。这个远景的目标是1996年我们上一任的董事长上任的时候定的，他那时候定了一个二十年的目标，他上任的时候波音公司是一家多数是民机行业的企业。那么他就开始采取一些措施，把公司变成多元化跟要把它做成一个全球化的一个企业。所以那个时候远景的目标是：一，携手合作；二、全球的伟业，这个需要把它搞成全球化；三、航空航天。那么当时定这个远景的时候，目标的时候波音公司只是一家航空业的企业，还没有达到航天的这部分。那个时候同时定了一学价值观，这个价值观有八点，这个八点四点是对外，四点是对内的。这个最初的四点是领先诚信品质，客户满意。这个是对外的一些价值观，意思就是说我们做生意不能以欺骗的方式来做，因为航空航天这个行业是长期的客户关系的一个行业，我们必须以诚信跟真诚的对待我们的客户，也注意客户的满意。
　　另外一方面就是对内，就是携手合作。而且对自己的要求就是在工作上跟对社会都要有贡献，而且提高我们对自己的价值，对股东的价值。我们刚到中国来的时候是1972年，72年是（英文）总统第一次到国内来做了一家707飞机，他没有来之前是（英文），先来安排这个活动。（英文）那个时候临时到了巴基斯坦，让他临时派过来，所以他没飞机过来，是借用了巴基斯坦总理的飞机，也是一家707飞过来。所以因为那个时候（英文）的总统采访政府就买了十架707飞机，是中国最初的向外采购的喷射机。那么72年那个时候波音机队还是零，三十年以后，2002年是总共有了差不多六百架飞机，那个时候达到六百架。波音公司差不多有四百架是波音的。02到04年之间，就从六百架达到差不多八百架，增加了两百架飞机。我们波音的机队也增加了一百架左右。今年民航总局估计中国要进口大概一百五十架飞机，去年的航空的增长率是大概38％。那么你看我们下面这个乘客72年是有22万人坐过飞机。02年是八千四百万，这个是三十年的增长，但是两年之内02到04这个差不多又增加了50％。所以这个是最近这几年是一个中国在航空方面特别发展快的一个时期。我感觉到是因为这个消费程度，很多的人开始达到消费的级别。你这一亿两千万人次的乘客等于中国每个人每年，十个人每年坐一次飞机，是每人每年0.1次。美国是每年每人2.5次，就是25倍。当然整个中国要达到这个程度是有一段时间。但是我觉得沿海四亿人民，沿海这一带达到美国一半的程度，应该不久的将来就可以达到。所以最近这几年发展开会比较快一点。
　　那么讲一讲波音公司的多元化。1996年（英文）上任的时候波音公司是355亿美元的一家企业，增长率是4％每年，增长的很慢。而且这个355亿里面80％以上是民机，其他一些业务是不大重要的。他就是从97年，96年底开始到2000年做了很多兼并的工作。就是他这个主要这些航空的企业创造成一个航空航天的企业，到那个时候波音已经成为全球航天承包商最大的企业，是（英文）航天局所有的多数的设备经营都是波音承包下来的。然后不单只是营业额增加了很多，而且他增长率也增加了。多元化以后他要从2001年开始要把公司搞成全球化。全球化的概念就是说以前波音公司只是一个看自己是一个美国公司，向全球出口。所以在每一个国家主要的领导人都是美国派出去的美国人，典型的美国人。从2001年开始我们就主要的把每一个主要的国家领导都开始调换，到今年为止有20个国家的领导们都是，要不是当地人，要不是真正懂当地文化跟当地国家的需求的人。所以从领导开始，这个是董事会的决策，所以我们现在虽然改了总裁，但是公司的措施还是一直往前走。因为这个是整个公司的目标。为什么呢？因为我们感觉到航空航天这个行业是非常特殊的行业。那么特殊点我待会再讲。
　　我们在2000年以后定下来我们在中国的目标是要成为在2020年中国达到小康社会的那个目标的时候，波音公司要达到成为一个全球化的中国品牌。我们的概念是怎么样能够成为一个全球化的企业呢，必须在中国被认为中国品牌，在英国被认为是英国品牌，在美国也认为是美国品牌。怎么样能够在中国成为一个全球化的品牌呢？我们感觉到在三方面：一是在国内有最好的产品和服务；第二，必须有中国的人才跟中国的技术；第三，必须有中国本土的经营跟增加价值。
　　那么怎么样达到这几方面呢？我先讲一讲我们航空产业的一个很特殊点。这里很多信息，但是主要的概念就是说，航空这个行业是一个绝对全球化的行业，因为一架飞机不能够只在一个地方制造而使用。你要每一架飞机能够全球各地都能够同样地使用、维修跟服务。另外就是说因为这个民用飞机是一个跟人类有很大相关的一个产品。所以我们对质量跟管理上有一个非常不同的一个看法。我在墨西哥管过厂，我们感觉到，假如是99.5％产品是好的，0.5％的产品有问题，那就是已经做的非常好。那么假如0.5％的产品有问题的话，意思就是说每天在北京首都机场会有两次飞机出事。现在我们最流行的飞机是737，737飞机是世界上五千多架飞机在运行，每五秒钟有一家737飞机起飞或降落。你看假如是只有99.9％好，也是每两天首都机场就有事故。这个绝对不能接受的。所以这种的设备必须是集中全球所有的最好的技术。现在每一架波音飞机我们自己生产的零配件大概是10％到15％之间，其它所有都是外购，在全球来组，集中每一个地方的最好的一些产品组装起来。所以波音公司最主要的能力不是生产零件跟硬件，乃是大规模的集成。
　　另外就是说人才的培养是一个绝对非常重要的事。当波音公司刚进入中国的时候只有六架飞机，现在有差不多八百架。当时六架飞机我想可能是有五十个机长，去年年底在国内大概有一万一千个机长，而且在航空业上服务的就业的人大概有一百六十万在国内。波音公司整个公司连销售、服务、生产加起来只有五万五千人。所以生产是这个行业里面最小的一部分，最大的一部分是服务的人。所以要把这个行业搞好，你必须针对在服务这一批的人上。所以波音公司最早的投资就是在人才培养。那个时候国内的空管局里面的人，没有讲英文的，第一步每个人还得学英文。而且空管方面的标准英文，每一个机长，每一个管理都能够听的懂，这个很重要。从教英文开始，维修等等，这一百六十万人的培养是一个非常巨大的工作。
　　另外反过来，我们相信以后这二十年来中国要增加飞机大概两千多架，这是一个很保守的预算。我想这个一百六十万人会增加到一千万人。所以就业的机会被创造的非常大。波音公司投资最早的三十年最主要的是一方面是在应用方面的培养人才，第二方面是在生产方面。另外航空业是一个GDP增长的一个好的工具。举个例子，去年是九寨沟启航了，但九寨沟一能够飞入的时候当地的经济发展的非常快。两年前九寨沟没有五星级饭店，现在有了，而且现在每一班飞机都是满的。所以这是特点，所以我们从人才方面是一个很重要的事，在生产方面也是一个重要的事。
　　讲一讲飞机。航空履行的增长是一个直线上升的增长，除了非典的时候降落了一下，但是我们看那么多年的增长只有飞机的平均大小这条横线是没有变的，只是什么变了呢？就是直飞市场跟这个航班增加。意思就是说以前北京、上海早上有一班，下午有一班，现在你半个小时就有一班，方便了。我上个礼拜从香港回来的时候坐港龙，他给你餐饮的时候有小的广告，你看，他说现在飞上海每天十二班，飞北京每天七班，任选。我没有看过一个广告说我们现在飞行的飞机特大，你早上可以去，晚上也可以有一班。我想每个人都需要方便，而且我们想直达。我是49年出国，90年第一次回来工作，我还记得90年回来的时候，那时候要到北京来必须经东京，而且从美国过来你只能从西海岸飞，现在你可以送纽约飞，可以从芝加哥飞，可以从很多不同的城市飞，都可以直达北京。很快的，我们现在要从美国到成都肯定要先经北京，但是我相信很快的将来美国到成都可以直达，美国到西安可以直达，这样就带动了成都、西安这些发展的动力。
　　这只是讲以后需要很多的飞机。波音公司这个二十年的预测需要多少飞机不是鼓励航空公司买飞机，有很多人以为你要鼓励航空公司买飞机，没有这个意思。因为航空公司买飞机是他们需求有多少他们才买多少。这个主要的是我们发展这个产品的蓝图。意思就是说开发一架飞机是十年的工程，四十年的产品年龄，所以你必须要知道有一个很好的计划，哪一方面，哪一个大小，哪一个航程，哪一种的飞机是以后需要的，你才往这方面走。我们的预测就是说现在8％的飞机是小型直线飞机，那也会发展的很快，是会达到13％。所以国内现在正在发展一个ARG21，我们跟国内合作的很密切，帮他们把这个搞好。超大型的飞机，747，或者更大型的飞机我们现在知道是7％，但是估计到二十年后只有3％。这个部分越来越少了。举个例子，十年前在东京起飞降落的飞机80％是747，今年只有40％。为什么呢？因为直飞的城市多了，所以不需要再通过经过东京，所以东京就越来越少了，同样在首都机场十年前10％的飞机是747，到现在为止大概只有5％。所以我们就看准这个是不是发展。但是这里有两块，这里是宽体飞机，是两百人到三百人的飞机，这是单走道飞机，一百人到两百人的飞机。这一方面是并行的发展，所以波音公司把发展的精力都投在这一方面跟这一方面。737新一代的飞机是七年前出面，然后我们去年就推出了787，是宽体飞机，双走道的，两百到两百五十人的飞机。我待会会更详细地介绍一下。
　　这个我要讲的快一点了。我讲这些是讲到为什么我们设计这个产品是要针对市场的需求，我们看到市场需求是需要更多点对点的飞机。这是同样的信息，国内也是有同样的需求。举个例子，城市队2003年只有十五对，我们估计到2023年会有五十多队，这个是单现有的777型号，但是我们增加了787型号，就是两百人飞机的时候很多现在没有直飞航线的重庆、昆明等等，这些都能够有直飞航线。所以以后的发展功能非常大。所以一，是要能直飞点，二是要能飞的远。所以我们推出了这一架是世界上最远航的飞机，今年2月15号刚推出的，能飞一万九千四百公里左右。意思就是说从北京，我们现在很多340跟777只能飞到北美一带，但是这一架飞机200LR能够飞到南美，所以直飞南美不停，从北京。所以用这个飞机你就可以点对点，任何世界两点都可以连接起来。这对发展中的国家一个很重要的点。
　　另外一点就是燃油更高效。那么过去是五十年，去年是喷射型的飞机的五十周年，707是五十一年前推出来的。在这五十年的时候每一架飞机的新的型号跟效率的增加，假如能增加1％到2％已经是非常好的增加。但是我们这个现在推出的非常突破性，尤其是现在国内进口的燃油越来越多，虽然是03年只有进口了八千万吨，但是今年估计是要达到两亿七千万吨。所以进口这个燃油是非常快。而且我们这个新的787飞机是每架飞机每年省两百万佳能的油。意思是蚝油量降低，你看跟哪一架飞机比，要不是20％，要不是40％，这是一个非常重要的突破点。
　　另外是以乘客为本的飞机。777是宽体式比340宽很多，所以最受人欢迎。现在世界上80％的这个类型的飞机是777型。我们这个787的新飞机是有几个很独特的点，一，窗口很多，所有我们现有飞机的窗口，假如你坐在窗户旁边可以看见外面，坐在中间就看不见飞行，这个是特别能够，你无论坐在飞机哪一个方面都能看见，而且有很多不同的舒适感，舒适增加，客窗高度降低，意思是你坐在这里感觉像在地面，以后感觉不一样。
　　最后对投资更有利。因为我们这个飞机的效能是，保修成本非常低，所以我们这个价值是保持的很高，意思就是很受欢迎。这个你们看过了，这个飞机比较好。这意思就是说新的飞机推出是针对着发展中国家的需求。为什么呢？我们多年来的研究主要是针对着以后发展的市场，发展最快，现在就是中国市场发展的最快。
　　讲一讲波音在中国的投资，有四方面。第一方面是人才的培养；第二方面是航空的工业；第三方面，我们也有一些制造跟服务行业的投资；然后新产品的本地化。为什么有这四种呢？是因为人才是用户方面的需求。然后工业是制造方面，是两个镜头，这两个镜头都得投资，然后逐渐往中间，就是制造跟服务。制造跟服务的这个能力建立起来以后就可以开始在中国发展新的产品。所以我们最早期的投资是基础设施的培训。我们单单过去这七年就培训两万四千名航空的专业人员。飞行管理模型机我们就投资了有八千万美元左右，在一个点的培训。航空工业投资，就是在精义化生产我们投入了非常大的精力，跟在国内生产的ARS21是飞行制造技术转让，驾驶舱的设计是波音公司做的，内室的设计也是波音公司做的，这是第一次不是波音牌子的机器，但是做了内舱跟驾驶舱的时间。我们在上海的合资企业成为维修中心，也是会飞机改装。那么渤海我们有一家新的合资，生产企业是做复合材料的，这是第一家在国内专门做航空复合材料的企业。这是我明天要到厦门去，厦门太古是我们的合资公司。747400是新的项目，以前很多的747现在已经达到三十岁了，747400推出来已经二十多三十年了。达到这个年龄的时候多数就要改货机，所以改货机的项目第一架改的机是在厦门。明天就要有一个窗门改装里程碑的典礼。意思就是说第一架飞机里面用的客窗用的东西要拆出来，就是货机用很大的舱门，客机有一个舱门就可以了。所以我们把舱门切开，这个门切开的仪式意思就是现在可以组装专门用的设备装到里面去。这是第一次改的飞机在中国推出，以后取证也是在中国取证，这也是第一次。所以我们相信到年底第一架飞机交出来的时候中国就有了这一些不同的技术的经验。所以我们感觉到在中国要把这个航空业本土化必须从人才一头开始。在另外一头在生产零配件，然后中间就是服务、改装，逐渐我们就可以走下一步。
　　广告就讲到这。我想讲一讲管理的心得。第一，就是要注重执行，注重结果英文说（英文），你工作没用，你必须要有成果。所以无论干什么事注意成果。第二，广度和深度。我刚毕业的时候只想到我要做一个好的工程师，所以我专门做研究，但是后来我发觉你在某一个领域已经很深地了解了以后，你再深下去就发展不了。你必须开始有广度，意思是什么呢？就是说你要看你的工作的任务是哪一个范围。但是假如每个人只管自己的范围永远发展不了。你必须要插所到你旁边的领域，帮别人做，跟别人合作，学你旁边人的岗位工作。这样就是自己的宽度增加。因为一个人要真正能够管理的时候，你必须一方面在某一方面能够扎根。另外一方面是很多业务上的事你都有知识。所以这个宽度非常重要。专重要，宽更重要。
　　关心进程，确保成功。这个意思是什么呢？就是说你跟你的老板，你跟你的同事们合作的时候你们都要同意到底这个进程工作目标是什么。有的时候干来干去，干到底原来老板要的不是这个。所以不要浪费时间，你要常常回顾，定期回顾。比如一个一年的项目，假如一年的项目我想每两个月，一个月到两个月你就得回顾一次，再看一看，还是不是走这一条路，还是不是这个目标，跟老板再回顾一次，跟你的同事再回顾一次，这样工作就有效，达到目标的时候，那个时候真的目标。最可惜的就是我们做成事但是其实不是人家要你干的事。给你老板提出解决方案，而不只是提问题。提问题是最容易的事，但是你提问题的能力要把一些放到解决问题方面。所以一个人假如是你要跟老板提出问题，你要先替他着想，你以自己为你的老板的身份想，假如是你，你会怎么样去解决这个问题。这是锻炼自己，也是给你的领导一个好的印象的一个很重要的一点。可能你提出来方案他不喜欢，但是这个没关系，因为他不会看你只是单提问题的人，他会看你是要解决问题的人。可能他觉得他的解决方案比你高明，那没关系，但是你的态度就明确了。
　　专注自己的工作，不是其他人的。这意思是什么呢？假如我感觉到以前我最难讨他好的老板是以前做过你这一份工作的人。他做过你这份工作，他懂得比你多，你做什么他都感觉到这个我来帮你做，你看你这样做就好了，这老板自己出不了头。为什么呢？整天去干他下面的人的工作，他自己还怎么样出头。所以你假如做老板的话绝对不要去干预你下属的工作。有的时候可能他们采取初步的方式跟你想法不一样，可能有的时候成绩没有你初步刚开始你做的好，但是可能比你刚刚开始的时候做的会好一点。但是你要容许你下面的人自己发展，你容许他发展，他的担子就轻了，你可以专心往上爬，你看你的老板在干什么事。你整天去看下面的人干的事你怎么看上面。假如他下面的人办不了事的话，就更新人才。这个其实是一个必行的事，我觉得是你让一个你手下的人在一个不适合他做的工作，这一份工作上一直干下去，而不更新的话你其实害了他。他做了一年，你让他这个你不适合，你另外找工作去，他很快找得到。等到他六十岁，好像我这样，你再叫他去找，那晚了。所以这个是最难做得到。因为每个人的本性最喜欢去干预别人。有的心思我懂一点，他们不懂，这个事我们要控制自己。
　　所以要了解哪一些是你有价值可以提供的，哪一些是你没价值可以提供的。你假如多事，什么都管，我想你真正有价值的事上就不能充分地使别人感觉到你的价值。你要知道自己的强点在哪一方面，找那些机会去特别把那些事干的好。这样你就跟别人显出明显不一样。因为你专注于自己能力特强的地方来做贡献。这是很重要。自己知道自己的能力在哪一方面。
　　不要压制人才。等到你能聘人的时候，你要聘比你更能干的人。这是我对我下面管理人员一个很重要的要求，我看他们去招人的时候，招进来的是比他们自己能干呢，还是比他们自己差一点，能听话的人。有充分自信的人是敢和肯招感觉到是最能干的人，这样你就有了好的助手，你让他发挥，他以后有高就，等到能够做大老板的时候不会忘了你。
　　沟通无止境，就是不要像我今天晚上这样，只是自己讲，不让别人讲。很重要的你和别人沟通的时候要多听少讲。你讲话的时候听不了，所以波音公司一个很重要的发展产品的概念就是必须要听清楚客户的需求，因为我们开发一个产品是十几年的事，你听错了他要的是什么，你到时候后悔也来不及。所以要听的清楚。
　　最后领导是行动，不是职位。谁要做领导的你不需要追求那个职位，你最主要追求的是你有没有行动。你已经做了领导的，你假如没有行动你下面的人不会服你，你必须有行动，你要靠自己的职位来指挥别人，而没有带动的能力，这个做不到的。所以领导必须行动。
　　我讲到这里为止。
　　主持人：下面的环节就是我们现场互动的环节。大家如果要有问题可以随时和王总提问。
　　？谢谢王总的精彩演讲。不好意思，我有一个问题，就是我想问问您波音777和空客320，中国现在对好的飞机的需求是非常旺的。那么波音777和A320哪个卖的最好？
　　王建民：320跟737是相等的，737到现在已经卖了五千多架。A320是空客所有的机型加起来卖了三千多架，所以737是绝对有优势。那么777相比是340，340跟777是八比二，为什么呢？效率高，舒适度也高。所以这是很重要的一点。因为340这个机身是他们七十年代发展的一个300的机身一直用下去，300的机身用在310上，用在340上，现在他们出的新的一架叫做350，还是用同样的机身。我们是每个不同的大小的飞机机身不一样。
　　？我接下来的问题是关于您刚才讲到的本地化。因为波音在跟中行一（音）集团在合作直线的小飞机。比如说在这个合作中波音是提供什么？然后中行一（音）集团提供什么，那么技术性的保密波音怎么解决？
　　王建民：中行一（音）集团的飞机是他们的产品，他们要作为一个完全是国内设计的，所以我们是完全以帮助的方式来做。所以他们在设计机长窗的时候没有做过这个的经验，我们就派了一队技术人员跟他们一起工作。做完了以后这批人就撤退了。在设计内舱的时候，这个内舱很重要，因为飞机外面碰不到乘客，乘客碰到就是内舱，所以这个内舱的设计是一个非常重要的事。所以你去看的中行一（音）集团的样机，样机的内舱是波音做的。所以我们帮他们设计完了以后还把样机也做出来，然后我们就放手了。现在是他们的工作，我们只是以朋友的身份。还有问题吗，可以问，这样。但是这个是以后成功的时候是他们的成功。
　　？王总谢谢您。听说您是在通用工作了二十年，因为我们知道通用是很优秀的国际的领先企业，您为什么离开了通用选择了波音？谢谢。
　　王建民：因为我通用退休了。所以波音让我过来做。这个其实两个企业很不一样，因为通用是重用年轻人，有活力，而且他们的产品是创新为主，波音的产品是安全为主，所以重用有经验的人。所以在通用电器退休的人可以开始在波音公司工作。
　　？王总您好，我想请问一下你是如何从工程师转行到做管理的呢？谢谢。
　　王建民：怎么说呢，我是幸运。但是幸运有两个成分，一个成分是机遇；第二个成分是预备。刚才我讲的就是说你要生跟宽，所以我做工程就是说我不只单注意自己的事，我也注意别人在干什么事我也去学。所以每一次有什么机会出来的时候，我有兴趣，而且干过有这个，所以这样逐步的出来。我在做工程的时候我就去学产品计划。学完了产品计划以后，这个跟我并行的我以前做设计的生产部他有一个生产工程师的岗位出来，我想要能设计产品你必须单单能生产，也能懂技术，所以我转过去，那是并行的岗位，但是我好奇，我要学不同的事。逐渐这样就宽度越来越大，这样一步一步来的。每一次有机遇的时候你要预备好，碰上是你，祝你以后成功。
　　？谢谢王总，我有一个问题，您刚才说到就是现在波音公司在波音飞机的零配件生产方面可能只占到10％到15％，更多的是来自于全球的零配件的供应商。那么我想问一下波音公司在采购这些零部件的时候是通过什么渠道采购的？是波音公司有专门的采购部门还是有当地的采购中心？
　　王建民：因为我们采购的零配件要用在一架飞机上，是寿命很长的一个产品。所以无论是小东西或大东西都必须是一个非常可靠的伙伴。所以我们找供应商不是找便宜，乃是找，一，技术能力；二，有企业能力，能够长期支持经营下去。所以我们找的不是供应商，我们找的是生产合作伙伴。所以我们专门有一个部门，这个部门叫做供应商管理。但是其实全球生产策略这个部门，就设在这个生产供应商管理里面。因为你选供应商就是选策略上的伙伴。我们的产品是每一个零配件都是能跟踪到生产点的。这是很重要。不能够说这个螺钉好像能用就能用，没有这个事。所以我们这些每一个都是我们的长期的合作伙伴，要找一家有能力支持下去的企业。
　　？谢谢王总给我这个机会。王总刚刚很幽默地提到一个事情，就是你从通用退休之后到波音工作，这是一个经验的问题。我想问的是在中国我们年轻人在波音公司的一个发展，贵公司的一个战略？再一个现在包括跨国公司，包括我们国内的企业都提到重视人才的能力，不在乎学历。我想问的是波音公司在新人员的聘用，以及任用的方面对学历或者说招聘的门槛上具体是什么情况？谢谢。
　　王建民：我可以这样答，就是学历很重要，但是不是绝对性的。你招进来以后只是入门，你以后成就怎么样是你以后能不能够进步。波音公司不单聘老人，也聘年轻人。所以我的儿子二十四岁，去年刚开始在波音公司工作，我很高兴他们也聘任年轻人。
　　？我还想追加一个问题，那就是像这种文凭学历不是很高，就没有机会进到像波音公司这样的大企业，或者说机会很少。
　　王建民：我觉得，我刚才讲到航空这个行业其实波音公司占极小一部分。全球的两千三百多万在航空业工作的人波音只有五万五千人，很多好的企业在这一方面工作。所以我觉得这是中国这以后二十年来一个非常好的就业的领域，因为有很多不同性质的好的工作在这个领域里面。我想你肯定能够找到你称心的。
　　？谢谢王总，作为一个商学院的学生我想问一下，因为我注意到您的背景是理工科的背景，我对国际上大型的企业家了解不多，但是我所主要的杰克他也是化学方面的，我想问一下在国际商的话管理人员背景是理工科的有一定的优势？然后像我们商科毕业的人如果要进入产业领域的话对我们数字方面有哪些要提升的？
　　王建民：这个问题问的很好，但是我觉得学的跟用的不一定在同一个领域。因为我大学里面学的最主要的是思想的纪律，你有了这个思想的纪律以后就是看你应用的能力，所以其实跟学习的专科有的时候不需要挂钩。那么在波音公司这种公司因为技术性很强，所以我们大家都说你不是工程师做不上去，但是其实也不是这样，我们很多领导也不是工程师出身的。怎么说呢，我知道微软他们聘用软件工程是的时候，他们不一定找学软件，找很多学音乐，学艺术这些。为什么呢？他的思想不一样，他思想有创造性。我们两个礼拜前刚跟我们的CRO在中国走了一圈，看了很多在IT方面很成功的企业，有几家是使我们很镇静。因为这几家企业虽然这个企业很年轻，有一家是一年半，有一家是两年，但是已经能力非常强，我们就问他们，聘人的标准，是不是必须要学电脑，他说不是，他是，一，IQ，IQ无论你是哪一个学科都是一样。二，待人接物。三，能不能够跟别人合作，因为一件事一个人做不出来的。我觉得这个很有趣，那么有活力的企业他们不是最注重背景怎么样。所以我想你要找的工作的企业就是找配合想要的企业就好了。
　　？谢谢王总，我注意到波音公司是一个高科技的企业，那么高科技的企业人才是非常重要的。那么您刚才讲到，在人才培养方面很下功夫。然后同时您有多年管理的经验。能不能请您谈一下员工或者人才的激励方面的一些嫁接？然后另一个问题，就是说东方人跟西方人的文化在集团方面都有很大的不同。你在国内外都有经验。能不能请您谈一下中国人跟西方人在激励方面的不同是什么？然后有一种观点是说，西方人头脑简单，东方人头脑复杂。因此激励起来更难，不知道您的想法是什么？
　　王建民：其实我应该让你上来讲。你讲的很对，就是东方人跟西方人有很大的不一样。我们都是以谦虚为主。但是在西方人他是以自信心跟自豪为主。他们赔付什么人呢？他说这个人他好像什么都能干，真的能干吗，那可能不一定。但是表面上他们很注意。但是东方人很注意要实际，不要自己太夸大。所以波音公司是一个怎么样的企业我觉得不重要，你以后工作的公司是什么样的企业我觉得也不重要，乃是你接触的人是哪一方面的人。你接触的人你要了解他佩服怎么样的性格。所以我觉得我们，您已经对这个中西的分别有一些很好的印象，意思就是说每一个人的价值观不一样，你必须认识你要让他佩服的这个人他的价值观是什么，你必须能硬能软。我讲过一个关于发展人才的比较东方跟西方。东方是很重语，能够取得对方的信任。那么西方这个不重要，你只要有职位就可以，他就自然的让你做，所以很多不同的地方，你讲的很对，这是一个应该很注意的事。我想我解释不完这个问题，这个要多年体会，你已经有了这个体会的基础。
　　？王总你开始就提到你在波音公司里面努力地提倡提拔比自己更强的人。但我看到有这样一个很有趣的研究，这可能也不是一个很严格的量化。他说能力达95分人他愿意提拔能力相对于95的人，但能力达85分的话他就只愿意提拔综合能力85的人。虽然有的人愿意提某一方面比他强的人，但是让他提综合方面能力比他强的人是非常非常困难的。你作为在波音公司里面这样的问题，波音公司内部有没有一种制度激励这些人提拔比自己综合能力更强的人？如果有的话能不能介绍一下？如果没有的话如何通过平常人的言行来传播这种观念？
　　王建民：我刚才介绍的是我自己管理的心得，所以也不是波音公司的规矩。但是我想可能很少找到有一家公司有这个规矩。因为企业的目的就是要找最好的人才，把他放在应做的岗位上。那么怎么样找最好的人才呢？他不管是培养的，他里面找不到到外面去找。但是这个我觉得是一个个人成功的一个心得，就是说你要达到有充分的自信心，你有了自信心以后，你才敢能够提拔一些，或者物色一些你感觉到虽然比你强，但是你还管得了的人。所以你要怎么样达到这个地步是值得思考的一件事。
　　？王总您好，我想请教您一个问题，就是您曾经在美国通用公司工作二十多年的工作经历。您是否和美国的公司韦尔奇先生工作过。您认为美国通用公司发展到现在是美国通用公司的成功呢还是韦尔奇先生的成功？
　　王建民：我在通用电器的时候我当中国总裁的时候我直接上司就是杰克（英文），所以我每次写的报告直接写给他。我感觉到你问他的时候，他也肯定这样说，这个企业的成功是因为有很多有才干的人，而且这个企业的成功使他们不怕培养人。有很多企业你说培养出来，你没岗位给他，跳槽了，有什么用。但是通用电器就是以培养人才为主的一家企业，而且他们的接班人的层次特别多。所以有的时候好像他们不珍惜人才。为什么呢？他们感觉到，假如有一个人不干，他企业里面有很多人能够干他的事。除非有了很多的有才干的人能够把他们的目标集中在一个焦点，达不到一个大企业的目标，我没有一个大企业能够一个人管的完的，每一个部分需要那个部门的领导，但是那个部门的领导必须跟整个企业是在一起的，所以他的能力，就是一，能多培养人才，而且他亲自认识最高层的两千五百人。另外一点就是说他公事公办，就是说虽然他跟你是非常好的朋友，你业绩没有你就得走。他很多好朋友都是没业绩让他别走，他退休了以后第一家来找他做伙伴的企业是一个（英文），这家企业两个领导都是他弄出去的，但是他们没有伤感情，因为知道，这是很自然的事，我今年这个业绩没了，我明年还有一个机会，明年没了，好了，完了再建，让别人来干。这是很自然，大家很了解的事。所以我觉得这个企业的成功是他能创造成文化，这个文化带动了一大群的人，让每一个人都能够瞄准目标来做，这是两方面都有的。
　　？感谢王总把最后的机会给了我。我注意到您从通用来到波音以后，我相信波音非常看中您的一点，就是说今天演讲题目，就是GE在中国的多元化和本土化。我想了解的就是说既然波音有在中国本土化的意愿，那必不可免要在中国吸引人才，但是北京大学和我身边的人似乎没有听到来到波音公司工作，相反的去GE工作的人非常多，我想请您解释一下这个现象？并且谈一下波音公司今后在人才培养方面的计划是怎样的？
　　王建民：这一方面是地理问题，二方面是产品问题。比如刚才间见你们的校长的时候我讲，我以前管三千个销售人员，现在三十个。因为我们客户很少，只有那几个航空公司，所以波音不是以人的企业，通用电器不一样，他产品种类不一样，而且我创办的医疗部总部就在北京，所以北京聘职人非常多，所以我感觉到有很多曾经在通用公司工作过的。我们培训公司在昆明等等，而且我们下一步大规模的维修厂在上海，所以感觉到可能我们缘分没有那么好，但是这个行业的缘分是绝对的。这个行业是在每一个地方都有，而且波音公司培养的人，客户方面的人才绝对多于本公司的人才。因为需求是在客户方面的，所以我感觉到我们以后可能会有一些间接的缘分。
　　谢谢大家！
　　主持人：感谢在座所有的同学！