蒙牛十年

蒙牛十年

有一个关于三个火枪手的寓言：甲的首发命中率99��9%，乙的首发命中率95%，丙的首发命中率70%。如果甲乙丙相互对射，问那一个火枪手活下来的可能最大？
一般来说，很多人认为甲会活下来。错了,正确答案是丙活下来的可能最大。
出于本能，甲会认为乙的威胁比丙大，甲首先要干掉乙。乙会认为甲的威胁比丙大，乙首先要干掉甲。甲乙的首发命中率都很高，甲乙必有一死，丙被甲乙忽视而侥幸活下来。甲乙要想活下来，双方就必须要保持克制，把枪口一致对准丙。
在业内，三个火枪手的故事似乎也适用。在权力斗争中，郑俊怀相当于火枪手甲，牛根生相当火枪手乙，二者相斗，让火枪手丙潘刚捡了个大便宜。
在牛奶大战中，也有三个火枪手：第一名伊利的潘刚，第二名蒙牛的牛根生，第三名包括光明的王佳芬以及众多的地方乳企。但问题是，潘刚与牛根生互视为最大挑战者，频频发难，损失了大量的资源和利润的时候，就一定是王佳芬和地方乳企的机会吗？
其实与探讨三个火枪手的故事，倒不如对比一下蒙牛和光明的发展路径更有代表性。在过去的三十年间，中国的成功企业带有强烈的领导人个性色彩，出身、教育、成长环境、体制特征，甚至地域文化，都对他们领导企业的方式和发展路径产生了巨大的影响。
德鲁克曾经说过，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
古典和新古典学派的经济学家马歇尔说，企业家是“产业这个车轮的轴心”，这个轴心承担着市场结构活动的全部负荷。
牛根生领导的蒙牛和王佳芬领导的光明，各自代表了资源型企业和城市消费型企业的特征，而他们所处的体制因素，让他们的行为方式有着泾渭分明的特质。
毫无疑问，在精彩纷呈的乳品行业中，牛根生和王佳芬是最具有企业家魅力的两个人。个性鲜明、雄心勃勃、坚毅、铁腕、大格局、精明，热情。但他们又有如此多的差异。
1968年，17岁的上海中学生王佳芬来到了上海奉贤县星火农场，那时候，她还不知道这意味着什么，期待着在广阔天地里大有作为。如果不是六十年代那场运动，这个住在典型的上海弄堂，典型上海产业工人家庭的女孩子，可能走的是完全不同的道路。
王佳芬把父母作为终生的榜样，他们不屈从于命运，从“打工妹”、“打公仔”，靠着自己的勤奋和努力，打拼成为万人大厂的厂级和中层干部。可以想见，一个幸福和睦、乐观向上的家庭，带给王佳芬的是什么。而在农场6年“修理地球”的劳动中，王佳芬每每挑战自己的生理极限，这为日后她以坚强的体魄领导光明乳业打下了基础。
牛根生刚刚出生就被以50块钱的价钱卖给别人家。他从小不知自己本来姓什么，因为养父一生养牛，便姓了牛。于是这半生与牛打交道，似乎成了牛根生的宿命。牛根生养母是个国民党将级军官的偏房。牛根生从小就跟着养母向所谓亲朋好友讨要曾寄存的金银细软，期间饱受羞辱，尝尽事态炎凉，从太原到侯马到运城无一例外……
牛根生早慧，对金钱早早就洞穿。
少年坎坷，没有家庭的管教束缚，牛根生不免年轻气盛。他还因为在街头群殴被拘留过。
牛根生说，“反正是当时所有的社会的小混混干过的事情，我基本上都干过。”牛根生从不忌讳他的草根出身，这甚至成为青年创业励志最好的榜样。
这段浑然无知的青春岁月让牛根生历练了生存智慧。“当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就会知道怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。怎么样挨了骂以后会有更大的长进。我觉得还是从那个地方学到了一点东西。”牛根生说。
街头智慧让牛根生学会了不战而屈人之兵，这在日后的商战中成为蒙牛的利器。
1996年，伊利的郑俊怀带着牛根生等一行来到光明学习交流，这时候的牛根生已经给王佳芬留下深刻的印象。“他充满热情，对新鲜事物眼睛发亮。”王佳芬说。
那个时候，王佳芬就已听说过这家生产雪糕的企业，为了让政府同意搞股份制改造，竟以集体辞职相挟。让人暗中称奇。但她没有想到，仅仅几年之后，那个满怀热情和渴求的人就成为光明最有力的竞争者。
虽然王佳芬与牛根生英雄惜英雄，但商场上的争斗却是寸土必争。
蒙牛带着他们的利乐枕常温奶要占领上海这个战略高地，王佳芬过分相信了他们以往的经验，他们一直相信，上海和华东地区是新鲜牛奶的发源地和最坚固的根据地，他们继续在新鲜产品上加大投入
代表常温奶和新鲜奶两大阵营的蒙牛和光明在上海展开了贴身的肉搏战。蒙牛借助上海糖酒公司——他们在上海几十年经验着区县连锁店，还有当时正在组建的365易购电子商务网站，蒙牛迅速渗透到社区、超市和政府机构。光明订户的奶箱塞满了蒙牛的宣传单。虽然在社区送奶渠道和商场的冷风柜阵地光明守住了优势，但具有更大空间来堆放常温奶的商场和超市，针对利润诱惑和不同消费人群的需求，使蒙牛的竞争优势在一点一点扩大，不断蚕食光明在上海和华东地区的市场。
王佳芬一直认为伊利的优酸乳和蒙牛的酸酸乳这种含牛奶的饮料风靡大江南北是件非常匪夷所思的事情，这种饮料只含了少量牛奶，它既不是酸奶，也不是牛奶，但它成为伊利和蒙牛新的赚钱机器。面对这个非理性的市场，光明不得不采取跟随战术。他们请了香港的清纯组合twins做酸酸乳的代言人，还制定了2005年销售翻两番的销售目标。就在光明希望在酸酸乳上打翻身仗的时候，一场进行得近乎癫狂的《超级女声》让蒙牛的酸酸乳抢尽了风头，这场战役中，面对蒙牛的凌厉营销攻势，光明全无还手之力。
关于城市与农村
20世纪90年代末，正是中国沿海城市和大城市发展的第一波浪潮，作为中国最大的工业城市的企业，光明天然有着开拓这些区域市场的能力和动力。在这一城市发展浪潮中，光明完成了新鲜乳品的布局和建设。但在21世纪初，以中小城市购买力爆发为特征的第二波城市化浪潮来临之际，光明却变得犹豫不决，踟蹰前行。全力整合新鲜的供应链与市场能力的光明，是否要向三、四级县级和乡村市场做深度分销呢？
这时候的光明既没有为中小城市和农村量身定做的合适产品，光明的定价系统也不利于和经销商的长期合作。其实更重要的是，光明的销售队伍大都是大城市出身，让他们穿上“草鞋”去和“草根”经销商打交道，与之亲近并建立可靠的战略联盟，着实是件勉为其难的事情。
在光明犹豫之际，实际上以娃哈哈、康师傅等为代表的企业已经开始了在三、四线区域大张旗鼓的扩张。乳品市场上，蒙牛和伊利在常温奶市场上势如破竹，攻城略地，光明在这个细分市场上已经掌握不了主动权。
麦肯锡分析，2010年全国乳业70%将来自于二三线市场。这些在乡镇的增长非常之快。也就是说，对于一些快销品企业来说，实际上二三线市场是你必须要占领的，
关于城市和资源
在2006年上海举行的中国企业领袖年会上，牛根生在会上表达了对上海这个大市场的“失望”与“渴望”。牛根生认为，如果举行全世界的乳业大赛，最适合与国外巨头竞争的不是北京队或上海队，而是内蒙古队。他说，未来制约上海的是“资源”而非其他，东部的上海需要西部的资源，“大草原与大上海是血脉相连”。
牛根生在台上激情演讲的时候，王佳芬就坐在台下。1个多小时后，王佳芬登台演讲，表达了不怕竞争，以及光明如何应对外来竞争的观点。
牛根生说，上海作为中国最大的市场，人口密集度非常高，是乳品重要的销售基地，“所以我们三、五年前就来到了上海。但是由于上海定位非常清晰，选择性非常强，有所为有所不为，把我们养牛的、种草的、挤奶的企业，最终排在了外边。”他以上海人的口吻说，“我们的奶牛还想迁出上海，所以你就别来了。产品可以进来，养牛厂千万不能来。”
牛根生称蒙牛有心投资上海，但是由于上海的定位问题，蒙牛没有进入上海。
牛根生不仅想把养牛的、挤奶的企业开进上海，而且还一度愿意出高价收购光明乳业股份公司部分股权，但光明乳业没有回应。
演讲之后有人问牛根生“现在是否看到了投资上海的新机会？”牛根生笑着说“不好说，不好说。”
王佳芬则以光明乳业是代表着“城市乳业发展趋势”，暗暗回应了对上海市场虎视眈眈的“蒙牛”。
王佳芬说，上海是座开放的城市，上海市政府早已主动走出去，引进中外巨商，打破上海的垄断。“有一次出差，我在飞机上碰到一位分管我们的副市长，他说如果你在上海的市场份额那么大，我就要引进竞争对手跟你竞争。”
王佳芬认为，既然各路乳业英豪都认为得上海者得天下，光明乳业要在大上海保持优势地位，必须抢先起步，必须做代表未来、代表趋势的事情，这样才能成为行业的领导者和代表者。
为发展上海新鲜乳制品，面对国外、国内竞争，光明乳业做了三次重大的改变。以规模化、专业化为第一个阶段，以集约化、信息化为第二个阶段，以科技化、国际化为第三个阶段。
王佳芬还肯定了光明乳业在上海的独特优势——送奶上门服务。“现在，我们这条售奶上门的道路在上海、在华东为消费者创造着巨大的个性化服务，并为消费者和公司创造着巨大的价值。”
王佳芬最后说，光明乳业核心种群规模达6000头奶牛的现代化种奶牛场，已经在上海金山建成投产，这是代表着城市乳业的发展趋势；公司投资的亚洲乃至世界最大规模、最现代化的酸奶工厂，也将在9月份建成投产；而延伸到华东各个县、各个镇的现代冷链物流，将保证光明乳品的新鲜品质。
可惜的是，王佳芬说这段话时，牛根生已经去赴另外一个会议了。
关于速度
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”，这就是“飞船定律”。
要做非常之事，必靠非常之人；若得非常之人，必有非常之论。
早在2002年，超高速发展的蒙牛便提出了一个关于企业生死的“飞船定律”。
蒙牛解释说：一个初生的企业也和宇宙飞船一样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。
具有讽刺意味的是在河南光明“山盟事件”发生后，外界几乎众口一词认定光明最大的问题是“扩张太快，管理失控”，但与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。
当一些缺乏理性过于冒进的行业领袖渐次跌倒时，王佳芬仍然试图为光明寻找最佳平衡点。最早与达能组建合资公司的王佳芬在光明内部很早就建立了“赢利支持增长”的思路，这使光明与伊利和蒙牛所走的“牺牲利润，追求规模”路径始终保持着距离，也使光明始终拥有三巨头中最高的净利润率，即使在备受打击的2005年，光明与伊利的净利润率相比亦高出约0��64个百分点。对此，王佳芬坦陈，“回头看我们的财务策略过于保守，我们觉得赢利最重要，但是在往下全面贯彻的过程中，有些地方还是显得保守了一些。其实，没有增长哪来赢利。”
关于体制与私有化
上海滩上的职业经理人，永远不会僭越自己应该恪守的行为规范，在国有企业掌门人的身份上就更是如此。
2000年，王佳芬就曾与牛根生论道所有制之优劣。牛根生对私有化推崇有加，他认为私有化企业用了当下最先进的制度。王佳芬则认为，多元的所有制结构确实很重要，但私有制并非好过一切。500强公司大都是股权多元化的上市公司。
蒙牛上市后，牛根生和他的创业团队终于修成正果，这种创富故事在当年刺激着同行的神经。牛根生没有带任何产权和体制的羁绊就轻装上路了。
王佳芬则不然。当她听到伊利的郑俊怀入狱的消息时，背上会冒出凉气。郑俊怀岌岌惶惶，不惜动用公司资产来试图实现管理层MBO，最终落得锒铛入狱，王佳芬看到，直接和体制对抗是多么凶险。
在光明乳业上市前后，王佳芬也曾尽全力想促成管理层持股，非不为也，是不能也，最终都没有结果。不直接对抗体制的方式就是，王佳芬转而推动光明下属的可迪便利公司和奶源部的转制——总经理和管理层出钱参股10到20%。王佳芬还在果汁、学生奶、营养品、奶酪等几个有机会做大的产品成立创业公司。到奶粉事业部转制时，管理层的持股已经可以达到25%。光明乳业虽然没有在股权激励机制上实现根本性的突破，但在她的经营权限内，最大限度地在释放生产力上作出了制度上的突破。
到2009年9月，中国曾进入《财富》500强的联想控股将其29%的股份在北京市产权交易所挂牌拍卖，最终，泛海集团成为惟一符合条件的受让方。二十多年来，为了联想的“产权自由”动足了脑筋，在这一过程中，他首先必须保持“回避”的姿态以自净，同时，他却又必须为这家公司的兴衰赌上一生的心血和信用。这个故事重复得多了就失去了新鲜感，让人倍感无奈的是，这个故事还会有翻版，柳传志式的产权改革并不是终结篇。