联想（柳传志）的三次突围

文/本刊记者 王雨佳 　　总结二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关要靠自己的本事。既懂行业，又有管理经验的企业在逆境下生存的能力会更强
　　2009年2月5日，联想集团宣布柳传 志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。二十五年前，柳传志一手缔造了联想；五年前，柳传志将联想的帅印交给“弟子”杨元庆。如今，当联想再一次站到“悬崖边”的时候，柳传志又重新出山。
　　联想从无到有，从弱到强的这二十五年中，经历的风浪不计其数，多次站到“悬崖边”。从上世纪90年代成功抵挡国际电脑巨头的大举进攻，到2003年的多元化战略失败，2004年并购IBM的PC业务??正是柳传志率领联想一次次突出重围。这一次柳传志还能成功吗？
　　复出后不久，柳传志在北京作了一次一个多小时的演讲。演讲中，他侃侃而谈，回顾了联想的历次危机，并坚定地表示：这次危机“最终一定会引导联想进行战略转型”。
　　第一次突围，联想1994
　　1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。在柳传志的带领之下，联想成功突围，在1996年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠。在联想的历史上，1994年是“战略转折”年 重整组织结构 杨元庆崭露头角 1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。柳传志本人也因患美尼尔氏综合征住进了医院。 面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，“别管外面出了什么事，联想要把自己的毛病看清楚。”联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低。除了联想电脑，联想还销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品。进口由一个副总裁负责，销售由另一个副总裁负责。
　　柳传志果断决定调整，将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，让29岁的杨元庆出任总经理。杨元庆从联想几百人的电脑团队中选出23人，组建了电脑事业部。如今，这23人中的大多数都已经成为联想集团的中坚力量。 事实上，对原来各个业务部门进行大调整，极易引发集团内部的利益冲突。调整之后，以杨元庆为核心的电脑事业部成为联想集团的重心，柳传志曾用了一个形象的比喻，“事业部的兵就是穿皮鞋的，其他部门的兵是穿草鞋的。万一穿皮鞋的打了败仗，这个局怎么收拾？穿草鞋的能答应吗？”柳传志心里没底。但他决心已下，“只要交给杨元庆，我就一定坚决支持他。” 杨元庆没有辜负柳传志的重托，自他接手事业部后，联想的营业额以每年100％的速度增长。联想电脑迅速挤入亚太三强，台式电脑市场占有率位居亚太第二，PC服务器首次进入亚太四强，笔记本电脑首次进入亚太十强。 优化供应链 1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，柳传志马上进行了第二个调整，在这次调整之后，联想真正具备了“中国第一”的实力。
　　从1995年到1997年，柳传志和杨元庆研究了电脑的成本构成，得出结论：一台电脑的成本中，元器件占了80％多，人工、推销等费用不足20％。而电脑元器件不断更新换代，价格从上市的那一分钟起，就开始下跌。1996年7月，一片存储器的芯片价格是16美元，在三个月之内跌到了2美元，一个主机板里边有8片这样的芯片。就一个电脑企业而言，如果它在7月以16美元采购芯片，装配成电脑后，花了三个多月才卖出去，一台电脑在一个部件上就亏100多美元。库存的周期越短，成本就越低。所以，柳传志得出一个结论：得供应链者得天下。 联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，将可储存部件和不可储存部件严格分开，然后和供应商缩短订货时间。用这样的办法，联想的成本大幅度降低。
　　1996年，联想连续六次降价，《计算机世界》惊呼“联想要跳楼”，“跳楼”的结果是联想的利润大幅度上升。在电脑行业里，通过缩短库存时间节约成本的，联想是第一个实践者。 直到今天，联想黄金供应链还让戴尔、惠普等竞争对手自叹不如。柳传志的联想投资公司里有一个咨询团队，最拿手的咨询就是供应链。柳传志感叹，1995年，联想对供应链的研究过程，就是对行业深刻认识的过程。把这整套经验规范化后，就形成了联想自己的流程，简单而高效。 核心技术之惑 “平心而论，到今天为止，联想在技术上并没有优势。这也是我心有不甘的地方。”柳传志坦言，“研发一项技术大概要投资几十亿美元，要为国争光，联想就死了。” “企业研发一个核心技术，必须清楚它能不能卖出去。”令人记忆犹新的是，1992年，为了抗衡英特尔跟微软的标准联盟，IBM、苹果、摩托罗拉三家公司联合推出了一款新电脑，叫PowerPC，这款电脑的性价比要好于竞争对手，但市场不买账，落败而归。原因在于：英特尔和微软战略明确，把电脑的兼容性放在第一位，PowerPC与别的技术不兼容，那三家企业没有看准市场，所以失败了，上百亿美元的投入也打了水漂。
　　柳传志给联想制定的技术路线是产品技术：先摸准市场需求，再用成熟的技术来提高产品的性能和价格，一切为了市场。1998年，因特网流行以后，大家都想上网。但当时个人上网很麻烦：买电脑后，要打开机箱装网卡，再装上网软件，还要去电信局登记。针对这一情况，联想研发了“一键上网”产品“天禧”电脑，事先把网卡和软件都安装好，并和电信部门进行合作，客户买天禧电脑，按一个键就能上网。“一键上网”产品让联想的市场占有率提高了8％。后来，沿着这个路，联想又做了“一键恢复”电脑，占领了大片市场。这些产品技术使联想电脑的毛利率一直保持在14％~15％，在中国没有大幅度地下降。 有媒体评论，从1994年到1997年，柳传志从一个创业者成了一个商业领袖，联想从一家普通企业，成为电脑行业里具有支配地位的领袖企业。柳传志自己总结道，经过了1994年的战略转折，“我对杨元庆和很多和他一样的年轻人说，在实践之中，我们懂得怎么管理自己的企业，包括制定战略，团队建设，员工激励等；我们也懂得了电脑行业的规则。而且，我们总结这些经验，将流程科学化，就可以自己写菜谱。”
　　第二次突围，联想2003
　　2001年，联想已经占领了中国30％的市场份额。是继续推高市场份额？还是多元化？国际化？联想走到了第二个岔路口 决战戴尔，收购IBM 2001年，柳传志把联想集团的业务全交给了杨元庆，杨成为首席执行官。柳传志说，“首席执行官是导演，我是制片人，杨元庆是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作。”然后，柳传志把主要精力转移到了投资领域。 2001年，联想已经占据了中国市场的30％，杨元庆提出：联想的市场份额已经很高，再往上做的话，投入会很大，而产出可能会很少。联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，联想多元化做得并不成功。
　　2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。彼时的戴尔在全球所向披靡，在欧洲把康柏打得落花流水，连IBM、惠普都不是它的对手。2004年，联想在中国的市场份额从30％跌到了24％。 2003年底，联想花了一个多月的时间来研究企业战略。柳传志发现，杨元庆无法覆盖这么多项业务。他说：“杨元庆对电脑的感觉极好，所以他亲自主管电脑业务，不用企划人员帮忙。但是多元化之后，杨元庆依然不用企划人员，摊子铺大了，他一个人顾不过来。”联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。所谓“攻击就是最好的防守”，联想在2004年开了誓师大会，决定做精电脑主营业务，和戴尔决战。就在这个时候，IBM递上了橄榄枝，高层主管詹姆斯?乔治希望联想收购他们的PC业务。其实，IBM早在2001年就找过联想，当时联想拒绝了，2003年联想决定接受，双方开始谈判。
　　柳传志用“惊心动魄”来形容那段日子。联想一边与IBM进行谈判，一边与戴尔决战。 联想认为，戴尔直销的优势是与大客户的直接联系。而联想当时的强项是消费类市场，大客户市场是软肋。大客户市场的利润比消费类市场要高，所以，尽管戴尔的市场份额远不如联想，但是利润比联想高很多。细分析两个市场之后，柳传志认为问题的根本仍然在供应链。为两种不同需求的客户建立两条供应链，成本很高。而如果只用一条供应链同时面对两种客户，效率又会很低。什么样的供应链才最高效？目前供应链的哪些环节该合？哪些环节该分？联想非常细致地研究了供应链问题。2004年，联想真正做成了惠普和戴尔都比不上的黄金供应链，联想在中国的成本只有戴尔的1/4，响应速度则要比戴尔快三天。2005年，联想稳住了阵脚，戴尔自身却出了问题，电脑出了不少技术性事故。这一仗，联想算是打赢了。“在和戴尔决战的过程中，联想对行业的认识更深了一层。这一点，在后来管理IBMPC部门的时候，同样是重要的。”柳传志说。
　　并购IBM的前前后后 在2004年的前三个月，联想聘请了高盛和麦肯锡做顾问，分析IBM为什么要卖掉PC业务，分析并购行为的好处和风险。联想邀请了一家美国的PE公司（私募股权投资公司）参股。柳传志说：“仅仅听咨询公司的意见，我心里不踏实。如果有一家有经验的PE公司愿意入股，他们同样拿钱，他们的意见更有参考价值。”最后，这家PE表示同意参股。 对于并购问题，联想内部有几派意见。杨元庆和另外三个高管坚决主张做，有几个高管犹豫不决，还有一两个反对，其中，杨元庆的意见是最坚决的。但是，在联想控股的董事会上，股东们否决了这一提案，认为并购IBM是蛇吞象，风险太大。2004年4月，杨元庆要求在联想控股的董事会上申诉。最后，柳传志作的决定是，继续考察，结果再研究。
　　柳传志将联想并购IBM的风险总结为三条：第一，联想买了Thinkpad品牌以后，那些大客户能不能接受由中国人控制的Thinkpad。第二，IBM的员工愿意到中国的联想公司来吗？会不会集体辞职？第三，业务整合、文化磨合能不能做好？这个风险最大。 面对这三个风险，柳传志说：“一个企业并购另外一个企业，进行化学性整合的时候，并购方要懂行业，还要懂企业管理。”在并购IBM之前，联想已经是电脑行业的一个腕儿，有世界一流的供应链。但是，如果市场大环境发生变化，行业发生变化、产品发生变化的时候，联想知道该如何应对吗？联想能够在危机时刻调动新员工的积极性吗？经过分析，柳传志认为联想有魄力解决这些问题。于是，他下定决心并购IBM的PC部门。
　　前两个风险主要发生在并购初期。柳传志的应对策略是，让Thinkpad品牌的对外接口保持不变，联想的总部搬到美国，变成一个国际公司，销售人员、采购人员、首席执行官全球招聘，这样，大客户就不会有感觉。在并购过渡期，联想和IBM联手派了2000个销售人员，到各大客户处拜访，大客户基本都愿意继续购买产品。柳传志接触了IBM的高管们，他们也认为PC业务是IBM的鸡肋，他们在IBM发展前途未卜，他们愿意来联想，但待遇不能减。至此，前两个风险顺利化解。 联想和IBM签的协议约定，Thinkpad终身卖给联想，IBM品牌联想保留五年，实际上三年之后联想就把IBM的牌子撤掉了，Thinkpad站稳了。
　　中西矛盾二三事
　　对于第三个风险，柳传志承认，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。 双方第一个冲突是，在企业里，是流程重要还是目的重要？柳传志一贯的方针是，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。“好像面多了加水、水多了加面，一切只为了流程的精细。”在柳传志看来，中国企业的优点，就是根据目的随时调整流程。柳传志把自己看做写菜谱的人，而国外的首席执行官做饭都是按照菜谱上写的程序做的，他们都是跟管理学院学的。在形势恶劣的时候，外国的高管会按照程序先降低成本，再裁人。前任首席执行官阿梅里奥是西方的管理体系培养出来的，他最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。“他的优点同时也是他最大的缺点，就是太重视流程，而忽略了目的。” 柳传志说。
　　柳传志和杨元庆第一次参与国际董事会，与IBM的股东董事，独立董事，PE公司股东董事商议事情，时常争论不休，意见难以统一。联想是举贤避亲，不用员工子女，但阿梅里奥经常拉自己的亲朋故旧进公司，这些人与联想的老员工之间难免产生矛盾，影响公司的执行力和团队士气。 联想换了两任国际首席执行官，第一任是IBM推荐的沃德，柳传志评价说，“那个人很善于交际、很善于表达，但不善于做事，他很快就被撤换了，撤换他是几个股东董事提出的。”第二任就是从戴尔“空降”到联想的阿梅里奥。柳传志说：“他工作充满激情，执行力非常强，也非常直率，决不做两面派的事。他也有非常突出的缺点，让他和杨元庆的后台，也就是我，产生了很多矛盾。”
　　第三次突围，联想2009
　　2009年2月份，面对联想9700万美元的巨亏，柳传志再次出任联想董事局主席。他说，“这次危机最终一定会引导联想进行战略转型。有人说我是为了股市唱高调。但是，如果三年以后真的让我说着了，真是战略转折点，到时候别说我是蒙的” 联想最大的问题 金融危机下，联想逐渐暴露出了一些问题。首先是亏损。2008年，联想集团第三季度亏损了9700万美元，这是自联想集团成立以来最大的一次亏损。其次，2004年并购IBM时，联想是全球第三大电脑厂商，现在已跌至第四位。另外，联想已经连续四年裁员，员工士气普遍不振。 柳传志认为，在2009年以前，联想经历的坎坷并非逆境下的危险，主要是联想自身出了问题。这一次，联想的困境才是真正在逆境下形成的，全球金融危机是直接导火索。
　　首先，联想手里IBM的PC业务受到了很大影响。一直以来，IBM全球业务是高端产品，主要面向大企业，是集团采购。金融危机让欧美的很多大客户损失惨重，纷纷缩减开支，第一项就是缩减电脑设备的开支，然后才是裁员。据统计，在欧洲和美国约有50％以上的企业已经大幅度缩减IT开支。柳传志补充说：联想真正要应对的东西不仅仅是逆境造成的，更多的是内部原因造成的。因为，与其他电脑厂商横向比较，联想的亏损仍然是十分严重的。
　　谈到现状，柳传志总结联想目前最大的问题有三个：第一，公司的战略不清晰，又抓消费类市场，又抓高端市场，两头很难兼顾。第二，执行能力大幅度减弱。一直以来，联想的黄金供应链保证了联想的产品能够以最快的速度、最低的成本到达客户手中。但是，现在联想的流程变得非常复杂，每个环节都很完善，很严谨，业务员很多，效率却很低。“一个企业忘了目的，一味执著于流程，是天底下最大的笨蛋。”最重要的是第三个，公司核心价值观没有建立起来，团队士气不高，尤其西方团队。这造成了联想员工打仗犯懒。 联想何时可以扭亏为盈 面对联想的三大弊病，柳传志认为，联想研究的重点是，杨元庆重新做首席执行官以后，过去的做法哪些能继续用，哪些要抛弃。柳传志坚信这次一定是战略转折点。“还是回到行业和企业管理两方面。首先，联想了解电脑行业，有能力重塑黄金供应链。第二，联想懂企业管理，战略制定、团队建设、员工的激励，联想都有经验。”他认为，他可以带领联想在一年多的时间里进行调整。柳传志表示，再过几年，他一定会把经过细细讲出来。 面对联想业绩何时恢复的疑问，
　　柳传志提出了两个重要的时间点。一是金融危机到底多长，这个时间点是联想无法控制的。他表示，联想现在现金充足，即使金融危机时间再长，公司都可以持续运营。但宏观经济低迷，产品的利润很难上升。第二个时间点是联想可以控制的，就是供应链和流程调整的时间。这几年流程系统是混乱的，要花非常大的代价重建，要有很大的投入。这个时间点直接决定了联想盈利的时间点。 回顾二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关主要还是靠自己的本事。自己的本事又分为两类，第一个，对自己行业了解的深度。第二个就是企业管理基础。无论是哪个行业的企业，都要研究清楚：怎么去制定战略？怎么带好队伍？怎么有好的班子？ 既懂行业，又有企业管理经验，企业在逆境下生存的能力就会强。真的地震了，所有人都压在瓦砾中，但是如果其中有10个人练过硬气功，也许就真的活下来了。
　　点评 周其仁：企业家要重视宏观 经济走势 在处理所有问题的时候，柳传志总是把可控变量和不可控变量分开，把控制不了的风险都预算在内，把能控制的事情做到极致。事实上，企业家无法控制的变量包括宏观经济走势、国家政策等。比如，金融危机什么时候见底，是企业家无法控制的。企业家可以控制的变量，就是自己的企业到底打算做什么，怎么做。 中国的民营企业家应该有一点宏观意识，在萧条来临之前，做好过冬准备。尽管摔了很多跟头，大多数中国企业家仍然不重视宏观经济走势。
　　丘吉尔说：“人类经常被真相绊倒，但大多数人赶紧站起来走开，假装什么事都没发生。” 2007年10月，流动性过剩的形势已经浮出水面，我当时就提出，“枪口要放低”，冬天就要来了。过冬之前最重要的是粮草。对于企业来说，粮草就是现金。当时，大多数企业家没有引起重视。毕竟，那时候国家的说法是“经济有过热的风险”。 但是，也有一些企业家悄然开始了动作。2007年10月份，柳传志的联想投资和弘毅投资这两个投资公司都抓紧了第三期、第四期的融资，在2008年之前，储备了200亿的现金。
　　所以，时至今日，柳传志仍然可以自信满满地表示，“联想有钱。”万科也在那时有了动作，2007年11月，万科开始打折售楼。当时，中国多数的公司不同意万科的做法，认为他们破坏了行规。实际上，万科的降价抢回了现金。所以，2009年，在众多地产商为现金东奔西走的时候，万科仍然稳坐钓鱼台。