作业成本控制

1. 向整个组织推销ABM理念

在实施ABM项目之前，首先要向最终用户宣传ABM的理念。要获得公司内运营团队对ABM项目的支持，必须向他们说明ABM的价值。必须向他们详细说明ABM将提供的新信息，以及这些信息如何为运营经理实现管理目标而服务。

比如，可以向运营经理们说明活动信息如何帮助他们控制成本和提高生产率，而成本和生产率很可能与经理们的奖金有关。USAA联邦储蓄银行的一名经理Ryan Barth认为这种概念推销是非常重要的：“你必须让他们了解他们的业务线需要ABM提供的信息，必须让他们知道从这些信息中能得到什么。这样才能保证他们将自己的人员投入到ABM项目中来。否则的话，没有人会使用ABM提供的信息的，它将变得毫无用处。”

可口可乐公司的ABM经理Dan Steidle说：“你必须从经理们那里得到他们将使用ABM信息的保证。如果高级经理对ABM项目全力支持，这非常好。但你还得让他们懂得如何使用ABM提供的信息进行决策。要让他们懂得如何向部下推销ABM。人都是有习惯性的，因此我们必须让他们相信有充分的理由接受来自ABM的改变。”

2. 确定要实施的子项目、设定项目范围

可口可乐公司在创建一个自负盈亏的共享服务中心时，他们开始实施一个ABM系统（当时中心还没有完全正常运作）。公司各个业务线提出了110个子项目（如成本削减、流程改进等）建议。后来有28个子项目被选入六西格玛训练。在训练过程中，最终将选定7个子项目进行实施。

当ABM成为公司运营文化的一部分之后，公司必须建立一个识别新的子项目的系统，以进行持续的改进。USAA使用Outlook中的流程改进邮箱来收集项目建议。每周由一个特殊的项目组对这些邮件进行浏览、确定优先次序。这样业务经理就不需要为这些持续改进活动烦心了——项目组将负责具体的实施。

确定要实施的子项目之后，还要定义项目要支持的特定业务问题，以及这些问题的范围。如果没有清晰的界定，项目的范围可能模糊不清、迅速扩大，最后导致项目失败。USAA的Barth建议：“一定要集中力量慢慢来，心急喝不了热粥。记住这是一个循序渐进的过程。”

为了控制项目的范围，一些成功实施ABM的公司往往从一些小项目开始。这个试行项目除了为业务提供所需的信息之外，还为项目组提供了一个锻炼机会，也向组织展示了ABM项目的价值。可口可乐公司的Steidle对此深有同感：“从小处着想。如果你认为自己的考虑范围已经很小了，那应该将这个范围再缩小一半。我们公司一般的ABM项目都是为期8～10周的。”

成功实施了一个小的ABM子项目之后，整个组织将建立起一种乐观情绪。项目组成员将对他们的活动管理技能将更加自信。这样也为将来实施更大更复杂的项目打下了基础。

3. 选择合适的全职团队来实施ABM项目

要成功实施一个ABM项目，项目组的成员必须是精挑细选、全力以赴的。一个兼职的团队将拖延项目的实施时间，降低项目的投资回报率。但也不是说只要是全职的成员就可以了，还必须为项目组挑选最合适的人选。有些公司只是根据员工的空闲时间为项目组安排人员。虽然活动管理并不是过于复杂的方法论，但它的确需要拥有分析技能和理解业务的项目成员。

最终用户的参与是项目成功的一个关键因素。为了保证ABM满足运营目标，项目组中必须有全职参与的运营人员。这样项目组才能从一开始就将运营团队的需求包含到模型中来。此外，这些运营人员还能够在项目过程中学到活动管理方面的新技能和新知识，以便在ABM运行之后为他们的经理提供支持。这些运营人员还能够帮助项目组将ABM理念植入组织的运营文化中去。项目组还应该包括那些负责今后的维护工作的人员。他们可以通过项目了解信息是如何开发的，以及项目实施后为什么需要维护。

许多成功实施ABM项目的公司都聘请了外部咨询师来指导项目的实施。这些咨询师带来的ABM经验、工具和技术能够缩短项目时间、提高初始模型的质量。他们也会支持项目组的变化管理，促进企业文化对ABM的接受。

但如果什么事都让外部咨询师做的话，那项目也不会成功的。因为如果没有内部人员与咨询师一起工作的话，所有的知识都会随着咨询师的撤离而丢失。当咨询师离开项目之后，内部人员要负责继续推进组织的ABM，将ABM融入组织文化，以创新的方式使用ABM提供的信息。所以如果聘请了咨询师，那么你还需要一支能够进行知识转移的内部团队。活动管理实践与实施技术的知识转移是整个项目的关键成功因素。

4. 取得系统输出与维护工作量之间的平衡

许多ABM项目实施的时候十分成功，但由于之后的维护工作过多而最终走向失败。ABM系统的数据依赖性十分强。虽然它所需要的一部分数据可以从ERP或遗留系统中自动提取，但还是有一部分数据（如人员工作时间估计）必须手工输入。为了保证ABM项目的成功，必须取得系统输出与维护工作量之间的平衡。

虽然ABM的初始设计阶段不需要太多的技术投资，但在维护阶段在活动管理技术方面的投资将逐步增加。用于收集数据的简单工具与模板能够为维护工作带来准确性、一致性和方便性。此外，技术也为活动数据消息在组织内的传输提供了一个灵活的平台。

组织通常都会为ABM模型的更新频率而烦恼。这要根据组织的具体情况和业务问题来确定。一些组织每个月都需要进行更新，而另一些组织可能每年更新一次就可以了。不管如何，选择进行季度更新会是一个好的起点，因为通常来说这样就足够了。

5. 与运营经理讨论交流项目结果

最后一个关键成功因素是，要建立一个有效的沟通机制，尤其是在ABM项目实施一年后。ABM项目组应该与运营经理一起检查和回顾ABM的阶段性成果。这是将活动管理融入日常运营的重要步骤。

但有时候沟通计划也会不起作用。比如，BellSouth公司ABM项目的参与者Butch Camp发现，人们对同一句话的理解截然不同。因此有必要在组织内统一术语的含义。

一个好的沟通计划如果能够得到员工的理解和支持，那么它将带来很多好处。USAA实施ABM之后，财务变得更加以业务为中心，他们为每条业务线分配了利润和ABM人员。公司真正地从财务角度来考虑业务的执行。

6. 结束语

活动管理系统产生的信息非常有用。用户能够通过各种新方式访问ABM信息，很多时候这种新视图将启发更多的新问题。随着ABM在组织内的接受程度的增加和活动模型与报表流程的成熟，这些新问题都将一一解决。

如果合适的人员能够以合适的形式访问合适的信息来改进绩效，那么这个组织就真正实现了ABM。使用基于web的决策支持技术能够增强这个信息发布过程。许多成功实施ABM的组织都采用了OLAP加强信息分析能力。