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在1995年，Connecticut Mutual寿险公司试图通过减少雇员来降低成本，它采取的策略是向其1,675名员工实施一项价值可观的工龄买 断计划。结果，大约900名（也就是公司期望裁员数目两倍的员工）接受了这项计划，从而迫使公司重新招募400名员工弥补空缺。为此，Connecticut Mutual寿险公司多付出了大约1,690万美元的解雇费。 柯达（Eastman Kodak）公司也做了同样的蠢事，为了弥补解雇后的员工短缺，公司在生产高峰期将业务外包。在很多情况下，完成同样的工作，合同商的要价是公司付给被裁工人的3-4倍，柯达公司最终不得不重新招募了一些工人来弥补原先裁掉的职位空缺。 经理们始终面临着挑战，他们要经常重塑企业使其更具有盈利性。在企业有了合适的方向后，他们努力不断地经营。他们认为，控制、服从、组织架构以及经营策略等能够使企业盈利。然而，正如Connecticut Mutual寿险公司和柯达公司所体验的那样，要实现盈利，解雇员工并非明智之举。 公司应当视利润创造为持续的过程，就像从事营销、人力资源和财务活动一样。令人遗憾的是，很多公司根本就没有利润创造的计划，因此，当利润出现下降，这些公司只能按照其所知道的这种唯一的方式来降低成本。他们剥夺了自身所拥有的“人”这一最为重要的资源。这种降低成本的方式，在那些正在缩小规模以及注重短期效益的公司中，实在是太司空见惯了。 有一种方法有助于逆转这种趋势，这就是利润创造法。利润创造法可以让那些富有组织活力的企业利用更为广泛的机会，不断提高盈利能力，而不用裁员。经理们必须利用组织中一切可用的手段，以求不断地降低成本，持续地提高利润。换句话说，经理们不但必须懂得如何挖掘组织内潜在的利润，还要挖掘潜在的人力资源。 利润创造法（profit-building process，PBP）是一个循序渐进的方法，包括开发人力资源、分析形势和得到创造性的解决方案。它就象一台引擎，能够不断地改善，产生即时效益，进而成为核心竞争力。 这一方法包含五个步骤，即挑选PBP工作人员、成立PBP工作团队和组织、获取创造性的解决方案、实施方案并记录结果，以及评审进度和追踪。每一个步骤都很重要，加以系统地运用，它们就会协同作用，从而找出需要特别予以关注和不断改善的地方。 挑选PBP工作人员 工作团队是利润创造法（PBP）的基础。工作团队的首要目标就是在损益表的字里行间找到降低成本的革新方案或点滴想法。一旦团队成员鉴别出可以削减的某项科目，并将计划付诸实施，他们就可把每一张损益表当作月度报表来追踪计划进程。损益表是衡量利润创造过程的有效工具， PBP法的主要目的就是解读损益表，以期能够发现降低成本的机会。 当挑选团队成员时，你不仅应该寻找敢于打破常规思维的思考者，而且应尽量包括不同风格、类型的人。例如，一个七人团队，如果他们都往一处想，只会得出有限的、令人沮丧的相似的想法；如果一个七人团队是由不同工作岗位和思考方式的人组成，则很有可能想出更广泛、更有创新意义的主意。大家共同拥有降低成本的目标，有助于克服团队中的个性冲突和其它一些障碍。 成立工作团队和组织 你可能有最好的主意和改革思想，但是，除非有人想倾听你的意见，否则你的组织并不一定能听到你的片言只语。所以，必须建立工作团队。 稍微想一想你所在的组织，它的日常事务是如何处置的？在大多数组织内，日常事务的处理都是按照预先设定的程序进行的，意外情况则需特别处理。一般地，非日常事务或异常变化是难于整合的，因为只有制定新的工作程序才能解决这些问题，而这需要时间。 评估工作团队和组织的变革能力是一件容易的事情。问题是，要为变革提前作好准备。由于变革常常被看作是危险的，人们自然试图避免它的发生，就象没发现似的。这样或那样的被动防御机制使得在无所准备的组织内，变革几乎不可能发生。 培训是创新和采纳过程中的关键步骤，也是PBP团队所必需的。经常有这样的情况，为了一个特殊的目的，仔细地选好了一个团队，然而他们却毫无准备，站在一个错误的基础上去迎接前面的挑战。在精心挑选了合适的团队成员后，要用必要的工具和策略将他们武装起来，以确保他们获得胜利。如果不经培训，团队成员可能无法理解他们的目标，在前进中受到挫折而灰心丧气，最终完全放弃了利润创造的努力。 获取创造性的解决方案 应当时时刻刻鼓励组织各层级提问。那些对某一特定的话题有权威性见解的人，应当得到完全的信任、关注、支持和控制，并让其在公司里发挥关键作用。但是，相比已承担领导责任的人，那些保持沉默的大多数人更有必要参与到攻关团队中来。对于组织来说，它需要每个人的参与，以谋求更广泛的意见、可能的解决方案和行动步骤，解决现今的业务问题。 具有讽刺意味的是，对提高盈利能力贡献最大的往往是那些以降低成本为由而被率先辞退的人。面对降低成本和提高利润的需要，许多经理们采取裁员以实现其承诺的目标。被裁的人就是那些多年来生产产品、提供服务并能满足消费者的员工。他们不仅懂得如何降低成本，而且知晓如何改进整个流程，以实现组织的成功。 如果管理层能够提供一个环境，让员工能够对整个流程进行分析研究，并且请他们制定行动计划，以降低20%的成本，结果肯定能成功。第一步就是与一组员工讨论经营状况，这样每个人对组织的目标有一个清楚的认识。然后，让那些已经具备潜在解决方案的员工去实施利润改善计划，这样就不必大规模地裁员了。 “问题脑力激荡”是集思广益的一种新形式，与传统的脑力激荡方法不同的是，人们在这个过程中可以无限制地、自由地提出问题，而不是希望能够立刻得到答案或短期的解决方案。团队成员在问题脑力激荡过程中推出一系列的问题，反过来，它又刺激创造性思维，不断推动利润改善行为。在PBP过程中，这些问题的答案构成了未来行动计划的框架。 实施方案并记录结果 实施方案并记录结果是PBP过程中的绩效改善行动和管理步骤。这一步骤是必须的，因为它有助于制定和完成行动计划、追踪结果并监督执行。 这一步骤可细分为以下几部分：将PBP问题排序；制定行动步骤；分配任务职责；设定目标完成时间；测定进度；制定应急计划；执行评审和追踪；确定下一个PBP过程的问题。实施过程中的每一个步骤都是非常必要的，因为每个步骤都是建立在前一步骤基础上的，忽略任何一个步骤将会削弱整个过程的结构。 “问题脑力激荡”提出了无穷无尽的问题供成员探讨，为利润创造增加推动力。实施方案并记录结果这一步骤将整个过程推向前进，能够很容易地将已经提出的问题变成为付诸实施的行动方案，并注明计划完成时间、应急计划和责任等要素。 评审进度和追踪 在许多组织内，对于开始实施的日常行动计划，管理层习惯于不再进行更改。也有一些管理层则采取相反的做法，他们竭尽全力制定了一项自己不愿放弃的改革计划，并试图在整个组织内强制实行，即便有原先制定的行动计划已不再适用的反馈意见，他们也置若罔闻。 进度评审和追踪这一步骤有助于组织避免上述二种错误。评审和追踪包含对每一个行动步骤的综合分析，决定节省开支的想法是否可行，能否值得组织所采纳。及时的追踪则确保具体负责人能够采取恰当的步骤，完成绩效改善计划所规定的任务。 一旦制定了一个行动计划，特别是在发生变革的时候，后续评估能向通过这次评估的点子增加价值。此外，工作团队也因此有机会拒绝不可能成功的行动计划或变革。这就为组织避免了无用功，也使得组织免遭挫折。 及时的追踪尤为重要，因为它是产生最终结果的点睛之笔。因而，经理们必须不断地追求绩效计划改善，始终如一地激发团队成员的干劲，使这一过程永葆活力。 就象在商学院里可学到的其它管理课程一样，利润改善的内容也是可以学习的。一旦学会了辨别哪些地方可以削减成本，经理们就能感觉到不须再依赖于裁员了。相反地，公司能够总结出许多创造性的方法持续地提高利润。越多的人参与PBP法，就会有越多、更具特色的点子和解决方案产生。 原文经许可摘自Perry J. Ludy所著Profit Building: Cutting Costs Without Cutting People一书。作者2000年登记版权。由Berrett-Koehler Publishers, Inc.出版。陆卫军译 Perry J. Ludy是一位在行业领先公司和创业公司有着超过25年工作经验的高级经理人员。他本人的咨询公司——LUDYCO International——专注于帮助企业制定利润创造和管理革新的创造性方案。 | 
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