苏杰：“麻辣诱惑”审计思维促进成本管理

在财务管理相对落后的餐饮行业，苏杰通过一系列的麻辣变革，赋予了这家年轻餐饮公司财务管理过程中的正规和高效。
　　麻辣诱惑里的装修到处透着时尚的元素：红与黑的色调搭配，钢玻璃与手砌灰砖墙的巨大反差，将时尚诠释为一串魅惑的符号。麻辣诱惑的定位非常明确，22岁到35岁的年轻人，尤以年轻女性为主。
　　目前已经成功开设20余家门店的麻辣诱惑一直坚持高成本运营之道，这种策略也必然要求对运营过程中的正规和高效。于四年前加入麻辣诱惑担任CFO、对这种正规和高效承担着直接责任的苏杰，对公司的财务进行了一系列的麻辣管理。
　　成本是个问题
　　目前麻辣诱惑在北京已经开业的门店中，大多都集中在繁华地段，比如君太百货店、东直门店、五道口店等。在吸引到与餐厅定位相契合消费人群的同时，也承受着高租金的代价。在几年前的一次媒体采访中，麻辣诱惑董事长韩东坦承，“麻辣诱惑在选址方面的高起点，使我们企业的运营成本很高，经营压力很大，我们走的是一条高成本运营之路。”
　　麻辣诱惑的高成本运营不仅仅体现在高租金，还包括供应商的选择上。一般而言，麻辣诱惑只与大型知名企业合作，例如鹏程等肉类食品供应商、冰鲜食品直接从麦德龙采购；食用油全部采用汇福和麦德龙的产品；配料方面，合作品牌是李锦记等。相比从农贸市场选购原材料，这种采购在最大程度保证了食品安全的同时，也付出了高昂的成本。
　　这就要求麻辣诱惑在运营过程中的一切都要正规、高效，否则很难承担运营所带来的压力。尤其是对于CFO来说，责任更是重大，合理而有效的控制成本成为苏杰的首要职责。尤其是自去年以来的物价上涨浪潮确实给了苏杰不小的压力。苏杰坦言，相比起工业企业，餐饮业的财务管理比较落后，且繁冗复杂。苏杰表示，过去餐饮企业“大一统”的会计核算虽然比较简单，但由于财务核算不明晰，责任不明确，监督也不到位，存在很多浪费现象。
　　加入公司之后，苏杰就将追求合理的成本效益平衡作为至关重要的财务管理理念，并大力推行责任会计。这首先需要考虑确定进行分级细化核算的可能性，在哪些环节实行细化核算，细化核算又要到哪一层，都需要进行深入的思考。以采购物流环节为例，从定价、验收、生产、净菜配送、最后到出品的链条中，就需要通过划分责任区间，进行合理的分层分级管理，才能实现成本的有效控制。苏杰为此制造了一个有效的“三部曲”：首先要划分每个关键环节由哪些部门、哪些岗位负责；其次，在责任区间厘定之后，要进行分级管理，层层控制；第三，制定各生产环节的标准作业流程及标准成本，为责任单位进行成本分析与控制提供必要的基础。
　　苏杰强调，成本管理中有很多的管控点，划分清楚责任空间是麻辣诱惑成本控制的关键。通过划分，一方面使得财务部门对此具备了细化核算的可能，也促进了各单位自发开展成本分析，激发其成本控制的热情。“在系统的成本管理思路之外，还需要对具体业务单元细节的思考。例如对于物流成本的控制，是自建运输队伍，还是运输外包？使用多大承载量的货车？规划怎样的线路？这些都要深入的分析、规划，才能评估确定。”
　　从审计看财务
　　在加入麻辣诱惑之前，苏杰分别在惠丰集团和国美电器从事审计工作。加入麻辣诱惑之初，苏杰也是负责审计工作。在他看来，审计思维可以更好的促进财务管理，让自己能够从产业链内的整体价值链条看待问题，从而使决策更具有全局性的眼光。
　　以控制成本为例。“加入公司四年以来，为了有效控制采购成本，我一直坚持开展采购审计。在采购环节，价格是成本最敏感的因素，采购审计最重要的也就是价格审计，而我们设计了独特的比价审计模式。在这种模式下，由审计部根据多样来源的市场价格合成审计确认价格，并对采购价格偏离审计确认价格的比率开展审计。价格信息来源的多样性决定了它的客观性，采购加价率赋予了采购部门自由的定价权，通过对采购价格偏离审计确认价格的品种进行审计，可以有效的实现对采购定价的监控，辅以基于加价率的绩效考核，就有效的控制了采购成本。苏杰表示，这样的审计模式，对于市场价格随着时间、空间的变换而频繁变动的初级农产品的价格审计来说，无疑是非常有效的。
　　除此之外苏杰认为，审计的眼界还可以帮助企业从整个供应链的角度进行成本管理。采购成本既不能转嫁到顾客身上，当然也不能转嫁到合作的供应商身上，苏杰认为根本的做法是帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。“由于餐饮业的上游供应商发展比较落后，尤其是农业比较原始。因此我们必须推着上游进行改进，帮助他们进行集约化的管理，从而降低成本。”这一过程的推进并非易事，苏杰表示自己在推动上游供应商一起整合供应链这方面颇费了一番功夫，“但值得欣慰的是，现在已经略见成效。”
　　抓住关键点变革
　　麻辣诱惑采取原材料统一配送的运营模式，所有食品均由配送中心分发到门店当中。韩东也曾表示过配送中心的作用，这是中餐标准化的必由之路。应该说，麻辣诱惑走的是一条以工业化运营为中心的道路。不过对于财务而言，这个工业化的进行并非那么容易。
　　“首先，上游供应商是比较落后的；其次，餐饮业的原材料大多是鲜活的，且直接材料不能有库存。这就给管理带来了压力。”进入公司以来，苏杰对麻辣诱惑的财务管理进行了一番变革。根据自己的经验苏杰表示，财务要想做好，必须找准变革的关键点，然后亲自去体验，在实践中规划流程。
　　“在改进流程中，找准关键控制点是重中之重，例如成本控制管理中对责任区间的划分、为提升整体工作效率而简化审批流程等改革皆是如此。”在麻辣诱惑不断发展的同时，在苏杰的设计改造下，财务管理进行了一系列的改革，其中最显著的成绩就是，在其努力下将过去面向单店的财务管理模式顺利转变为面向跨区域连锁化运营的财务管理模式，财务模式完成这一羽化过程的同时，部门人力成本也实现了大幅下降，仅财务人员就减少了43%.
　　“只有一家门店的管理控制和拥有20余家门店的管理控制是截然不同的，否则效率无法提高。”为此苏杰设计了电子审批系统，紧急事项可以通过手机完成审批，一方面简化了审批流程，同时也使财务审批不再受时间和空间的限制，领导可以随时随地完成审批，大大提高了管理效率，“不管什么样的支出，我们的审批都能保证18个小时之内完成。”
　　在改革中，找到关键点之后就要规划设计合适的流程，并进行制度建设，把流程文字化。“任何一项制度的推行都是有难度的，为了减少各种阻力，必须保证在执行之前就将理念贯彻下去。”为了减少在公司内部推行全面预算管理的阻力，苏杰通过《企业文化报》大力宣传预算管理的理念及其必要性，以在理念上统一大家的思维。通过制定预算管理制度，设立预算执行委员会，下发年度预算编制指导细则等一系列动作，麻辣诱惑已经实现整个集团的全面预算管理。
　　经过一番梳理，目前麻辣诱惑的财务管理已经进行得井井有条。回顾四年来的种种探索和努力，苏杰总结认为，“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。只有真正把工作当作自己的乐趣所在，才有可能进行孜孜不倦的探索，创造财务价值，更好地服务于门店的运营。”