谨防DSO周期过长—现金流管理案例分析

有效的赊销管理，合理利用付款周期、安排供货时间，可以使企业在经营中达到一本万利的效果。
快速成长公司有多种可能遇到的陷阱。其中尤以现金流危机为最。快速成长总是伴随着现金的“大进大出”。对人体而言，生死之间“就差一口气”，对企业而言，现金流就是这“一口气”。
什么情况下容易产生现金流危机
对于中小企业来说，以下几种情况将有可能产生现金流危机，应该引起特别的注意：
业务飞速增长时期。首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险;其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力。为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚。而且，当一家企业来惩罚你时，就可能有多家企业来惩罚你。面对这种多米诺骨牌效应，很少有企业能够应对裕如的，尤其是处于快速成长期的企业。
潜在的付款周期到来时。有些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来。
DSO周期过长。DSO(Days Sales Outstanding)是指一家企业把它的账目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理商而言，DSO就意味着“我卖出产品的平均回款周期”。应收款DSO计算方法是总应收款除以平均每天销售额。应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的。两者之间的差异越大，企业的增长也就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35(参考值)的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。现在许多企业比较关心融资的问题，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。
库存过大。库存当然是越少越好，库存不单占用了你的资源，而且它随时都会贬值，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢?这就要依靠库存指数理论。库存指数等于现有库存量除以过去4周销量平均值。当库存周数大于2时，则说明你公司的库存面临着问题，如果这个数字大于5，那么问题就变得相当严重了，若不尽快解决，企业的发展将受到巨大影响。当然有些行业的自身特点会影响其临界数值。
那么中小企业如何进行良好的现金流管理呢?我们通过几个案例来进行讨论：
货要赊给“好”客户 小李有2家新客户，一家是新开业的高档酒店，另一家是当地第一富豪开办的连锁超市。酒店的老板表示：“请允许我们1个月后付款，你看，我这里光装修就花了500多万，我们一条鱼卖一元钱，客房还打5折，流水肯定上去，我怎么会拖欠你的款呢?”小李相信了对方，至于那家超市，由于那是当地第一富豪的产业，小李更放心了，但2个月过去后，小李的款子却没有收回。在这个案例中，前者产品销售价格如此之低，而成本又那么高，当然不会马上付小李的帐了。而有些富豪在资本积累本身可能就是依靠压帐来实现的，何况超市本身在现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。有钱的人并不一定会付钱，小李没有具体分析两个客户的具体情况。比较科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断。
中小企业往往还有一种问题，就是对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素。一个企业内部应该有一个“黑名单”。这个名单告诉你，哪些企业是决不可以和它们做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它们却是你获得真正增长的关键。对于那些规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意的企业，你和它们打交道只能被利用，对这样的企业你必须要提防，特别是要注意计算它们一贯的DSO组成。企业必须抛弃对利润率和业务量的执着，改变传统的“游击队”作风，将企业现金流管理纳入规范中去。
企业要不断扩大经营面。一般来说，新客户都是现金付账的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常;提高现金流运转的效率是目前中小企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，与应付款DSO是基本平行的，现金流效率不显著，企业就不容易获得增长。
合理利用付款周期 一个企业原材料成本是500万元，员工工资成本是50万元，销售利润是100万元，如果它应收款能在10天内到帐，而应付款60天后才需要支付，那么等于这家公司等于白白获得了650万元在银行中放50天的利息，如果这650万不放在银行而继续投入运转，我们可以看到，60天付款周期内，这个企业已经完成了5单这样的业务，足以获得500万元以上的利润，而付出的成本却与做一单业务的单位时间是一样的。
可以这么说，当付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的经营方式就永远会存在，事实上它就是一本万利的经营模式。一个企业如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才需支付的，而付款周期又比收款周期长得多。所以从理论上讲，企业使用员工数量越多，就等于吸收了越多的无息贷款。而开展的业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此企业发展的速度就会越快。
合理安排供货时间 先峰公司、宏志公司和环球公司是三家系统集成商，公司同在一个大厦内。一次它们同时中标了，而且三家公司在集成过程中都需要配齐下列产品：台式机(到货时间为3天)、服务器(到货时间为5天)、企业网络产品(到货时间为8天)、平台软件(到货时间为11天)。先峰公司同时联系上述产品的上家供货商，结果 11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。宏志公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存。环球公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到环球公司，所用时间是8天，没有占用环球公司的库存。
从这个案例中可以看到：环球公司更为聪明，不仅最大限度地节约了对自身资源的占用，更有效地提升了交货速度。这不仅对提高应收款DSO有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。