企业永续不断的成本控制

据The Bangkok Post(曼谷邮报)报道，安达信顾问公司(Andersen Consulting)的一项调查报告表明，亚洲40%的企业都在专注于短期的求存策略。
它们最直接的反应?就是削减成本。
企业这些勒紧裤带的行为，使诸如香港的连锁快餐企业大家乐、印度的汽车拖拉机生产商Mahindra & Mahindra Ltd.(马兴公司)和中国的Wuyang Steel and Iron company(舞阳钢铁公司)等企业转亏为盈。但是，尽管成本控制手段十分必要、不失为明智之举，但对许多企业来说，这只能是一些短期的自卫性策略。
尤甚的是，这些措施只会令企业依然故我地执行原有的战略，只不过采用了一种更高效、更获成本意识的方式而已。安达信顾问公司的经理Charles Chun和P.C. Abraham指出，“这些措施并没有鼓励企业利用亚洲经济危机带来的变革，从而为自己赢得持续不断的优势。”
要持续不断，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，游戏的规则不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短周期时间、增加生产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。也正是这种独到的眼光构成了颇受推崇的海外华人管理模式的基石。
本文采写的亚洲企业成功案例，如Bajaj Auto Ltd.(巴夏汽车公司)和美国西南航空公司(Southwest Airlines)，说明了为什么惟一真正重要的削减成本手段是持续不断的成本控制。同时，你还可以看到一些专家关于如何正确削减成本的观点，以及作一个低成本生产商的真正意义所在。
精简供应链
Rajiv Bajaj有个绰号，叫“终结者”。这是因为他1991年加入巴夏汽车公司以来，这位副总裁兼事实上的产品开发及生产部主管从公司的花名册里砍掉了5,000名员工。
还有一样不太为人熟识的事，即拉吉夫还祛除了低生产率、高原材料开支和低组装效率。这一切对公司的长期竞争力都十分关键。
长期以来，巴夏公司以生产低成本的两轮摩托车而著称。公司建立了一个精简的销售商网络，且只有60%的组件需要外包。与此相对，其竞争对手大都需要外包90%的组件。
公司高度的后向企业合并(编backward integration，即生产企业兼并生产工业原料的企业以确保原料来源)，使公司随时能够得到优质元件，同时，也使公司的原料成本(约占公司运作成本的57%)保持业内最低水准。
据The South Asian Business Analyst(南亚商业分析)杂志报道，在过去几年中，印度的低座摩托车市场已经从一个独打独唱的行业变成了一个激烈竞争的战场。品牌、款式和花样翻新的车型都成了竞争的手段。
巴夏汽车公司正在为新的车型设计更低廉的成本，同时把产品组装时间从2.5天降低为8小时。另外，公司还利用电子数据交换把从印度全国各地供应商取得原材料的时间从15天降为3天，《商业周刊》(Business Week)报道。
超高效率的典范
据Kevin Freiberg(弗莱宝)和Jackie Freiberg(杰琪)在其著作Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success(西南航空不拘常规的商业及个人成功秘诀)一书中指出，西南航空公司是美国1973年以来惟一一家每年都赢利的航空公司。它的净利润率也是业内最高的。在过去5年中，西南航空的规模翻了一番。
弗莱宝和杰琪指出，西南航空素以低成本、短运程、不铺张而著称。因为其票价低、航班多、顾客服务出色，所以公司几乎在其服务的每一个不停站联城市场长期占有不低于60%的份额。
各航线的机队坚持全部使用波音737机型。由于对这种机型的机械原理了如指掌，因此，各航班因维护而造成的延搁更少，可能也更安全。
在亚洲，Cebu Pacific Airlines(宿雾太平洋航空公司)的运作模式就是仿效美国西南航空公司的，从而使得这家菲律宾的航空公司得以从其成熟的竞争对手那里夺取市场份额。