十字路口的李宁

激进国际化能否让这家中国最大的本土体育用品商店收复失地？

张燕走进会议室的时候，已经晚了。

作为李宁体育用品有限公司（以下简称李宁）——中国最大的本土体育用品制造商——的资深设计师，这本是司空见惯之举——通常，艺术工业者有权利享受更大的自由，更何况，她只迟到了几分钟。但这次，等着她的是会议主持者的冷冷讥讽：“你总是一副很大牌的样子啊！”办公室里一片寂静。

其时为2005年底。主持会议的是空降李宁公司不到一个月的新任品牌总经理乐淑钰。不久，被她当众嘲讽的张燕即挂冠而去。

乐的空降之举几乎没有引起媒体的注意，但在李宁公司内部，却成了一个事后张扬的翻牌事件：乐被许以重金——据说年薪和股票期权加起来逾200万；更要害的是，她的位置比别的公司副总高半级——仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试——对其他副总来说，这并不是必经程序。

乐很快就让李宁的员工们知道了这种特殊对待背后的意味是什么：一场暴风骤雨般的“灵魂革命”。
那些对按钟点上下班心存恐惧的员工很快便发现，一些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式事实上更难以接受。在一次“头脑风暴”会上，乐命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘，当场得到了1000元奖励。“场面很像传销的洗脑会！”一位离职不久的李宁公司员工抱怨说。

那些曾被中国无数的世界体育冠军们穿过的同款“李宁牌”运动鞋样品，被公开出售，一些念旧的员工只好偷偷把一些有纪念意义的样品私下收藏起来。

一些业务标准被推倒重来。今年1月中，乐淑钰飞到广东佛山，参加李宁公司服装、鞋产品的选样会。面对产品系统员工，乐宣布大家过去一年的工作全部“归零”，一切都要重选。这意味着，产品系统的员工要在接下来的一个月，完成12个月的工作量。

这样的举动注定会让乐成为众矢之的——那些对其管理风格不满的员工私下把她的英文名Tina戏称为“天呐”。

更多的设计师辞职事件开始发生——他们的设计面临“太垃圾”的指责，他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补——新任首席设计师来自耐克。

又一场空降兵灾难的预演，还是一个“创造性破坏”的良好开端？

“这一点都没有给我造成困扰，变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”李宁公司CEO张志勇在接受《环球企业家》专访时说，“从1985年中国有第一家本土体育品牌以来，现在还有多少家活着？”

数字可以支撑他的自信。在外部第三机构所做的员工满意度调查中，82%的员工对李宁一年来的改变表示积极乐观。而就员工流失率而言，平均年龄为31岁的李宁公司的数字仅为10%-13%——堪称健康。

即便在那些对乐的激进管理风格可能最为敏感的设计人员看来，现在发生的一切，可能正是李宁公司最需要的变化：它既需像耐克、阿迪那样专业，还需像Armani那样时尚。

以前因为害怕影响市场销售，李宁的设计师不敢轻易改变设计风格，更多考虑的是，如何使之更符合一般大众的审美标准。因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是李宁长期以来的市场根基——最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。

但事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商已开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃。

这正是张志勇的心腹之患。在今年初的公司内部年会上，张坦承，李宁的设计短板依然突出，在产品开发、市场整合方面太粗糙，不够精致化。

李宁已为此付出代价——作为为数不多的几家成功塑造了自身品牌的中国公司之一，李宁长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等全球品牌相媲美的高品质本土品牌。其管理层也常常自豪地表示，李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多——自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。

在年会上，乐淑钰提出：李宁公司的目标是保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。[---分页标志符---]
品牌帝国梦

在体育产品设计中融入更多时尚元素并不是李宁的发明。2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲所选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为了人们在赛场外展现时尚潮流的方式，后来又将足球鞋变成了足球迷的时尚装备。现在，它更通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装，构筑广泛的潜在顾客群。整个体育行业的游戏规则开始改变。

2000年的李宁还在为突破销售额10亿的天花板而大伤脑筋。在张志勇出任李宁总经理后，靠大力整合销售渠道，加强零售网点建设，2003年10亿的销售额终告突破。

张志勇上台之际，以首席设计师杨超为代表的一批设计人员则选择了离开。他们担心李宁太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。“张志勇喜欢搞资本运营。”杨超说。

在分析人士看来，除了价格之外，李宁需要树立起一个独树一帜的形象，更需证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。而直到2002年，李宁公司对此仍无甚建树。

张承认中国公司的确普遍是机会导向。这并没有问题，中国是一个粗放市场，你需要积累第一桶金。但这个过程完成之后，就要找准方向，拿出战略。

在李宁，这个分水岭出现在2002年。张抛出的战略是先品牌国际化，后市场国际化。这个战略的核心就是专业化。在张看来，如果失去专业化，也就失去了品牌，以及将来生存的最根本基础。李宁按照运动项目将产品分为篮球、跑步、足球、网球、健身等专业项目。在接下来的几年里，张不遗余力地为提升李宁的专业品牌形象而战。

关键在于搭建国际化的管理运营平台。李宁很快有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。而张本人也特别勤奋地开始向一个国际化管理者的标准靠拢——虽然英语并非强项，他仍坚持用英语与那些来自跨国公司的下属进行电子邮件沟通。

“我一直在公司里说，要把中国作为世界的一部分，中国就是世界，要用全球的资源来支持你。我要整合全球最好的资源，来做李宁的产品。”张志勇说。

本着这个思路，李宁聘请了国际广告公司李奥贝纳(Leo Burnett)为其做广告创意设计，请曾为足球运动员罗纳尔多参加1998年世界杯设计R9运动鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺，为李宁设计足球鞋。

2004年1月，张志勇从杜邦公司挖来张小岩，聘其为主管鞋类的产品副总经理，最重要的一项工作就是从全球范围内为李宁公司寻找优秀设计资源。当年5月，张小岩在香港中文大学人体运动实验室举办的一个论坛上，遇见了耐克公司第一任研发总监Ned Fredrick，后者当时已独立拥有一家名为Exeter的研发公司。双方一拍即合，迅速签约，共同致力于核心技术的研发。

除此之外，NED Fredrick还为张小岩在美国设计界推荐了5家候选公司。张小岩一行5人，沿着美国西海岸一路向北，从加利福尼亚州一直来到耐克总部所在的比弗顿市(Beaverton)。其中一位候选者对李宁公司特别有吸引力，其主要设计师参与设计过耐克的“空军1号鞋”。遗憾的是，因这位设计师岁数太大而放弃。

最后，张小岩选择了DRD设计所，其主要设计师Dan拥有在耐克、锐步工作过的职业背景。现在，DRD设计所主要为李宁设计篮球鞋、网球鞋。在2005年秋季，就为李宁公司提供了40多款设计，90多双不同颜色的版型。

从2004年开始，李宁也着手进行基础科技研究，与香港中文大学合作建立了一个脚形和运动分析的数据库，以找出运动鞋的理想材料和结构。

现在，李宁每年拿出销售收入的3.5%用于设计研发。“张志勇想建立的是一个庞大的品牌帝国，而此前的李宁只是在做一个小巧的赚钱利器。”2001年离职的原首席设计师杨超说。

张很快就让其品牌帝国梦想有了资本助推器——2004年6月，李宁成功在香港上市。

但时间并不站在李宁这一边。

在市场行销中，李宁公司把市场层级划分为两档：超大（北京、上海、广州、深圳）、和一线城市（省会城市）为一档，二三线城市为一档。二、三线市场是李宁的传统销售基地。一件沙滩裤或文化衫，在一次订货会上往往能收到几十万乃至上百万的定单。不过，在这些市场，安踏、匹克等国内对手发展很快，不断缩小与李宁公司的差距。

在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制——从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。

张志勇把李宁在一线市场的下滑趋势视为李宁眼下最大的挑战。“这是一个危险的信号。”他在内部对员工说。[---分页标志符---]
更时尚

时尚驱动战略的重要性开始摆上李宁的议事日程。在张志勇看来，这将是这个行业在未来商业价值最大化的最佳机会。

去年11月，张率领高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感：一个落后的公司，如何赶超跨国同行，成为全球领先的品牌公司。

与此同时，乐淑钰空降李宁，出任品牌总经理（此前这一职位由张志勇兼任），主管产品、生产、运营和市场。乐现年43岁，台湾人，加盟李宁前是以代理Benetton、Sisley、Disney等服装品牌为主的广州中威日用品企业有限公司的副总经理，有运营时尚品牌的经验。

空降后，乐旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。

乐开始着手对李宁的整体设计进行整合，简化了设计流程。时尚驱动的核心就是颜色和版型。蓝色长期是李宁产品的主色，乐则让设计师在配色上要增加鲜艳活跃色彩的运用，融入时尚流行元素。

“她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。”李宁公司配件部设计师李海龙说，“快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。”

以背包设计为例。乐淑钰入职之际，一款主要针对男性消费者的背包已经按原来的思路设计完毕，要在今年3月的订货会上推出。乐要求设计师在用色上更为大胆，把女性消费者的需求也纳入到设计因素中来。于是，配件设计团队开始尝试在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上纯银色的电绣图案。“这款产品一下子就变得特别时尚，有味道，感觉非常好。”李海龙说。

在张志勇看来，专业和时尚并不矛盾：做专业对塑造品牌更重要；做时尚是让所有消费者选择体育品牌，是获得生意的一个条件。

知易行难。在分析人士来看，学习时尚概念并不难，但要把各种设计风格统一，形成李宁品牌的特质，则是一个艰巨的挑战。而如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，可能令消费者无所适从。

“一会儿是超大（城市），一会儿是二三线；一会儿走专业，一会儿追时尚；左右都不是，为难了自己。”在年初的年会上，面对台下端坐的一排公司高层，舞台上的产品系统员工这样表达了自己的担忧。

上海体育用品零售和咨询公司RetailCo总经理王燮祖对李宁的长远竞争性感到悲观，说：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个‘me too’。”

按照美国埃默里大学商学院教授杰格迪什·谢斯《3法则》一书的观点，像李宁这样的公司被称为掉进壕沟之中的企业：欲成为庞然大物而一时不得，又快失去在某些领域的独断优势。如果实验成功，它可以突破国际品牌的重围；但若失败，安踏、三兴、德尔惠、匹克等一大批晋江体育用品品牌肯定是乐见其成。

“我们有追赶耐克和阿迪达斯的抱负和激情。但做事情要一步一步走。”张志勇说。在他看来，走到最后，产品的趋势一定会同质化，你只有做到品牌差异化，才能不被人逼着走，形成自己独特的竞争力，取得一个稳定的生意。

品牌差异化最关键的就是做出个性。在最新的广告中，李宁着力塑造的是一种既有时尚国际感觉，又有东方文化内涵的品牌韵味，比如在广告中加入墨汁、功夫等中国元素。

张的时间表是到2008年北京奥运会时，要让李宁成为中国消费者眼中一个本土成长起来的国际化品牌。今年1月10日，李宁公司签下NBA球员达蒙·琼斯(Damon Jones)，后者将穿着李宁飞甲篮球鞋征战NBA赛场，如今，琼斯的大幅广告已经出现在北京的街头。

这无疑是一场与时间的赛跑。早在2002年，耐克公司就把李宁列为全球10大竞争对手、在中国市场的第一对手。在吸引购买力越来越强的年轻人群体方面，耐克这样的品牌显然有着更高的品牌忠诚度。

2005年，阿迪达斯在上海成立了亚洲第一个设计和研发中心，专门为亚洲消费者开发产品。阿迪达斯还击败李宁，成为2008年北京奥运会战略合作伙伴。阿迪达斯董事长兼CEO赫伯特·海纳（Herbert Hainer）向投资者宣称：“我相信中国2008年奥运会将是规模最大、经营最好的一届奥运会。而阿迪达斯将是这场活动的中心。”阿迪达斯的计划是，把在中国的销售额从现在的2亿欧元提高到2010年的10亿欧元。[---分页标志符---]
变革基因

这些国际竞争者留给李宁的“时间之窗”会有多长？

“不可预见。”这是张志勇的回答，“因为中国还不是以中产阶级为主的国家。体育用品行业在中国的竞争才刚刚开始，与其他行业相比，我们是太幸福了。看看中国体育产业占GDP的比重就会明白这一点”。

“我们一直对中国的消费者品牌很看好，李宁是中国最优秀的本土体育品牌。在任何一个国家，不管跨国对手多么强大，本土体育品牌还是有一定的生存空间。”鼎辉国际董事长吴尚志说。

已经没有回头路可走。“不变就死，还不如去变。”张志勇说。

从李宁公司历史来看，它的确不乏主动变革的基因。

在创业早期，李宁公司的成功在很大程度上与体操王子本人紧密联系在一起。通过赞助北京亚运会和巴塞罗那奥运会，李宁迅速确立了在国内体育用品市场的领先地位，将康威和格威特等先行者甩在身后。

但据李宁公司第二任总经理陈义红回忆，随着自己和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂长张向都等一批富有经验的专业管理人员进入，差不多从1992年底开始，李宁就逐渐告别日常的经营管理。1993年，李宁在很长一段时间内就呆在香港拍电影、拍电视剧。李宁参与的公司活动，一般都是专卖店开业、品牌推广、公关活动、公益活动。

“他并不善长做生意，但很会用人。”陈义红告诉《环球企业家》。

1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，负责日常的经营管理。业务整合后，李宁公司迅速迎来一段黄金增长时期：1995年销售额为3.6亿，1996年高达6.5亿。1996年底，李宁公司提出了“1997年销售过10亿”的目标。

但快乐增长的故事没多久便随着亚洲金融危机的到来戛然而止。1997年，李宁公司勉强完成了6.8亿销售额。为渡过难关，李宁公司被迫缩减了生产计划、打折出售库存积压商品。当年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，去读书深造，进一步淡出公司日常管理。与此同时，李宁的哥哥、嫂子、妹妹，陈义红的弟弟从公司重要位置上退出，家族企业色彩也得以褪去。

上市的想法也是在此际萌发。李宁本人在此期间接触了一大批投资人。“他是一个很好的创业者，热爱体育，有长远的战略想法，比较大度透明。”2003年投资李宁公司鼎辉国际董事长吴尚志这样评价。

行伍出身的陈义红则霸气而自负。“我天生就是一个做生意的料。”陈说。

陈在危局中出任总经理后，李宁公司做了两项富有战略远见的投资：一是成立了佛山设计开发中心，引进专业的设计人才。陈常讲，“现在中国找一个搞管理的不难，但一个优秀的设计师是可遇不可求的！”许多设计师因此把陈义红视为知己。

二是改变过于依赖经销商的局面，在全国一级城市成立了12家分公司，靠自营努力维护一级城市的市场销售，同时服务于二、三线城市的经销商。

先进的信息系统开始组建。1999年，李宁与德国SAP公司合作，引进AFS服装和鞋业解决方案，在公司内部建立起一套先进的、高度集成的ERP系统。

受亚洲金融风暴的影响，李宁意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一还是与海外经销商接触。后来，李宁产品在俄罗斯、西班牙等市场开始了一些零星的销售。

陈义红也很快碰到了自己的天花板。从1997年到2001年，李宁公司销售额一直未越过10亿。如若是简单的职业经理人，陈早就应该下课，但在1998年李宁二次改制后，陈在李宁公司中持有7%的股份，陈认为是典型的老板心态让自己在李宁干了那么多年，但显然，当时占有李宁股份近三分之二的创造人李宁才是最大的老板。

“我和李宁公司的关系很微妙。”陈义红说，“在李宁公司里，如果跟李宁本人有矛盾的，那就是我了，矛盾很多，包括企业文化、公司战略、公司方向。”

2001年，陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位，转任法人代表。2002年，陈义红提出把李宁公司拆分成三种业务模型：一块是北京李宁公司，负责李宁牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责零售业务，由孙建军负责；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作，由秦大中负责。

这一番变化过后，李宁公司的权力棒发生了实质的转移，陈义红出让了企业管理控制权。因为北京李宁公司和上海一动体育公司都实行总经理负责制，直接向李宁公司董事会负责。

此后，陈义红把更多心思花在了动向体育公司上。李宁公司在其中持80%股份，陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作，获得了意大利品牌KAPPA在中国大陆及澳门的独家代理权。

陈一手提拔起来的张志勇开始冲上前台。张毕业于北京经济学院，毕业后即被陈义红招进李宁做财务出纳，后来升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定。

“张志勇很聪明，对企业的理解有独到之处。他的组织能力、逻辑思维、沟通能力都非常不错。”陈义红说。

“张是一个很好的经理人，非常严谨认真。”鼎辉国际董事长吴尚志说。

去年7月5日，陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权。

张志勇解释，此次分家完全是基于“商业上的考虑”。因为动向公司主要代理KAPPA业务，这使得李宁公司面临“麻杆打狼两头害怕”的困境：要么努力做大使之为公司贡献更多利润，否则失去代理意义；但一旦做大，却是在培养自己的竞争对手在中国市场的潜力。陈义红也表示，剥离KAPPA是李宁上市后罗兰贝格给做的咨询建议，最终也得到董事会的认可。

KAPPA分拆两个月后，陈辞去了李宁公司执行董事的职务，与他的爱将秦大中彻底告别李宁。

对大多员工来说，董事长李宁现在则成了一个神秘人物。只有在一年一度的公司年会上，普通员工才可以一睹他的风采。据说，李宁把大部分精力放在了一个运动员基金会上，该机构旨在为现役或退役运动员提供帮助。闲暇时，他喜欢在高尔夫球场上挥杆，或与一群娱乐体育明星交游。

公司内部有一个散播很广的轶事说，当这个头顶微秃、两鬓灰白的43岁中年人有一天走入自己拥有37.03%股份的公司时，却被前台小姐拦住了。“我就在这里上班。”这位昔日的中国体操王子尴尬地解释。