组建更精益的财务部门

　财务部门从未停止过浪费，而浪费正是阻碍效率和成本效益的壁垒。想想看，那一摞摞无人阅读的财务报告和无人使用的预测，更不用说对类似数据的重复计算、对现有报告的无休止整理，还有人工输入数据或调整报告版面编排等等琐事。
　　这些浪费都会造成巨大影响。在最近一次对消费品公司的效率进行对标的活动中，发现最佳财务部门的生产效率比最差财务部门高九倍（图）。生产时间的差异也很悬殊。以欧洲规模最大的一些公司为例，在财政年结束后平均需要100天才能发布年度数据：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。这一周期通常表示，财务部门向管理者提供用于决策的可靠数据需要多长时间。根据我们对客户的了解，造成上述诸多差异的原因不是 IT 系统更先进或工作更勤奋，而是消耗资源的浪费。对于生产厂家的管理人员来说，要想解决此问题，可以借鉴精益生产系统的成功经验，该系统由丰田汽车公司于19世纪70年代率先采用。丰田公司的基本理念是系统地消除企业各个层面的所有浪费根源1。零售、电信、航空、服务、银行和保险等各种行业都已部分采用了这种方法，其目的是将质量和效率提高40%到70%。
　　我们已经看到，财务部门也获得了类似成果。例如，在一家欧洲制造公司，财务部门制作的报告数量减少了三分之一，用以分析的日常监控数据量从近1.7万个数据点下降到了400个数据点，更易于管理。

　　借鉴精益方法
　　根据我们的经验，财务部门不适用任何标准化的精益方法。公司引进精益理念时通常是出于不同的目标，同时，也并非每种精益工具或原则都同样适用于任何情况。然而，我们发现精益生产领域有三个观点特别有助于消除浪费和提高效率：关注外部客户、分析连锁反应（也就是说解决一个问题会揭示其他问题）和深入发掘问题的根本原因。这些概念可以帮助公司削减成本、提高效率，并开始让财务企业转向一种持续改进的思维方式。

　　关注外部客户
　　许多财务部门都可以实施更注重效率的方法，即让公司的外部客户来最终裁定哪些活动增加了价值、哪些活动造成了浪费。但实际情况正好相反，财务部门通常依靠一些内部部门来确定哪些报告是必要的，这种做法常常不知不觉就造成了浪费。
　　就以一家制造公司为例，看看它是如何向客户催收延迟或拖欠帐款的。销售部门认为客户对催款单都很敏感，过于咄咄逼人的方式会破坏公司与客户的关系。因此，销售团队只允许会计部门向少数客户（大部分都是小客户）催款；对其他所有客户，则需要销售部门的明确批准——几乎从未批准过。而销售部门对于向哪些客户催款的决策则从未遭到质疑，也不会定期审核。这种做法让会计经理受挫，当应收帐款超过平均值时，也无人对欠收天数负责。
　　只要问问客户 的想法，就可以打破这种紧张的局面。事实证明，客户都非常理解公司需要收回欠款，通常还会感谢会计部门为他们找出了延误付款的流程问题。当客户被问及选择制造公司的主要标准时，他们从未提及对拖欠帐款的处理方式。销售部门长期以来害怕失去客户的担忧完全没有必要。
最后两个部门达成一致，财会部门应向所有客户提供服务，并对大多数客户的应收帐款负责；销售部门则对剩下的极少数关键客户负责。两个部门还同意与会计一起定期审核关键客户，以重新排列客户名单。
　　部门之间进行更好的沟通也有助于该制造公司减少所制作的报告数量。该公司已经发现，只要管理人员要求提供某个报告，该报告就会得到制作，而不会对其用处进行任何严格的评估。削减报告数量向企业提出了一个挑战，因为要求制作报告的人通常认为它们是必要的。为了应对这一挑战，财务分析师发现了一个行之有效的方法，即与要求制作报告的人讨论该报告能如何满足最终用户的需求，并敦促对方提供前一次使用此类数据的具体例证。经过这一过程，有些报告保留了，有些则削减了。但结果通常是完全不必制作各类报告。

　　开发连锁反应
　　引入更注重效率的思维方式，其价值往往不会通过流程的单个步骤就显现出来——事实上，某个单独步骤的收效还可能令人非常失望。真正的效力需要逐渐积累，因为单个举措通常会揭露更深层次的问题，而这些问题一旦得到解决，就会带来一个更全面的解决方案。
　　例如另一家制造公司，其会计部门相继推行了一系列小举措，最终节约了60%的成本。该部门将国外子公司的运输服务费用记入“其他间接成本”名下，然后用每日汇率将这些数字换算为欧元。这种方法产生了两个问题。首先，母公司的整合方案将运输成本单独列了出来，但子公司的成本却隐含在一个单独的普通行项中，详细信息因此丢失。此外，整合软件使用月平均汇率来换算外币，因此即便获得了数据，其数字也不会与子公司的一致。
　　就算只解决一家子公司的这些特定问题，也已经是一种进步。但该举措还揭示了一点，即几乎所有的行项都存在这些问题，当财务总监随后分析公司绩效并整理这些数字时，就会造成巨大浪费。在公司实施了一系列跟进措施后，这种工作的真正威力才显示出来。这些措施包括让会计科目表标准化、制定明确的货币处理原则以及建立管理体系，目的在于确保改革成果的持续。该公司还重新调整了自己的 IT 系统，结果发现这是最容易实施的一步。

　　深入发掘根本原因
　　无论企业遇上什么问题，财务部门的一贯答案通常就是新增一个系统或资料仓库，以解决复杂的问题并提高效率。这些措施可能的确有助于公司应对难关，但却很少能解决实质问题。服务行业里一家公司（以下称为“服务公司”）的经验表明，解决问题需要迂回曲折的过程。
　　所有参与“服务公司”预算编制的人都抱怨该流程中无休止的反复，以及预算建议书中数据的拙劣品质。事实上，第一份自下而上的建议书甚至连基本的质量检查都没通过，更不用说目标预算指标了。该流程增加的价值微乎其微，以至于有人认为这简直是白费力气。
　　“服务公司”的首席财务官迫切希望做出改进，他首先要求获得一个简化流程的新预算编制工具，以及一个保存所有相关信息的资料仓库。他还试图推行截止日期、提供附加模板以创建更多结构，以及缩短制定某些预算元素的时间期限。虽然这些措施的确加快了进度，但质量仍然很低。由于预算各部分的责任界定不够明确，因此报告还是不得不在各个部门之间反复传送，以统一重复的分析。此外，“服务公司”的预算编制方法注重于每个部门、业务和区域的损益表，因此公司只能看到片面的预算，因为每个部门都只将数字转换为自己定义的关键绩效指标 (KPI)。
　　为了解决这些问题，“服务公司”的管理人员同意采用一种预算语言，该语言还有一个额外的好处，那就是明确规定了预算各部分的责任归属。但是，只考虑有关 KPI 的预算沟通还是没有抓住根本问题：高级管理层很少向中级管理层和财务总监办公室做出指示，这意味着他们要靠自己弄清公司的战略方向。这就导致战略混乱，与预算中的数字没有明确联系。高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自己的 KPI 后才调整战略规划，而应该从一开始便将 KPI 与公司的战略方向联系起来。
尽早发现这些问题的根本原因可以帮公司省去许多麻烦。“服务公司”的董事会和中级管理层确定了适当的 KPI 之后，花了不到半天的时间就制定了战略方向和预算假设，这使得财务总监办公室和中级管理层可以快速地指定预算背后的假设。管理团队的确花了较多的时间讨论公司的战略方向，但这些时间花得值得。这样就形成了一个更精简的流程，减少了流程中最遭人诟病的重复、提前为 KPI 建立了明确的假设，并更加紧凑地界定了各个部门的业务解决方案空间。预算很快就可以制定出来。

　　开始行动
　　将精益生产原则推行到财务部门需要时间——让它们深入各个部门需要四到六个月时间，而让它们贯穿整个企业则需要两到三年时间。同时还需要获得新的思维方式和新的能力，而且这项措施不会得到普遍认可，至少在刚开始是这样。
　　可以借助于整合工具：特别是价值流图，可以帮助管理人员自始至终记录整个会计流程，从而揭示各种类型的浪费，就像在制造业一样。每项活动都应加以检查，以确定它是否真的可以带来价值，同时了解如何通过其他方式增加该价值。例如，检查数据的价值就一定可以增加价值，但真正的问题是一开始就应该生成高质量的符合需求的数据。类似的分析可以应用于几乎任何流程，包括预算编制、管理报告制作、预测和税单准备。根据我们的经验，此类分析表明财务总监仅将一小部分时间用在了真正能够增加价值的活动上。
　　一家欧洲公司发现，制定价值流向图的挑战是在下列二者之间达到平衡，即达到总体分析所需的详细程度，以及让流程手册控制在可管理的程度之内。与六页的摘要文档或5,000页的厚书不同，一个完整详细的流程描述还包括某些总体概述，这样的流程才有用。不断对假设提出质疑的理念也同样具有价值。
　　最后，更精益的财务部门可以在财务部门内部以及财务部门与其他部门之间降低成本、提高质量并更好地统一公司的职责。这些措施可以形成一个良性循环，减少浪费。