资本湘军的财务地图：湖南四大案例

资本湘军的财务地图——湖南企业精益财务转型专题报道

【编者按】
就经商的传统与文化而言，明清着名的商帮中难觅湘商行迹，湘商的名头远非晚清时期撼动天下的湘军可比。以致后来流传的“晋帮的银票子、徽帮的算盘子、湘帮的拳把子”，说来说去，也还是脱不开湘军的痕迹。
从经济地图的角度来看，透过湖南全省73家上市公司的主业分布来看，其行业特色较为显着，尤其是农业、工程机械以及文化传媒，当属在全国范围内具有龙头效应的行业。其中除了农业植根于“湖广熟天下足”的先天传统之外，工程机械与文化传媒行业在湖南的发端，则全凭赤手空拳而在一片空地上拔地而起。同时这三个行业又都是较早与资本市场对接的，其公司治理、内部控制与财务管控的水平又较之国内同业的平均水平领先了何止一步。
为此《首席财务官》将本期“中国企业精益财务转型系列封面报道”聚焦于湖南，透过隆平高科、山河智能、中南传媒与拓维信息四家湖南上市公司向精益财务转型的案例，勾勒出当前资本湘军推进精益财务的战略地图，以飨读者。
文/本刊编辑部overview
晚清以来，湖南便与国运扯上千丝万缕的关系。曾国藩的“屡败屡战”更是将湘军“吃得苦、霸得蛮、不怕死、耐得烦”的劲头发扬得举国皆知。
不过，有一则湘军的轶闻倒是值得本土CFO们认真琢磨的。在湘军“防守反击”的传统战术之下，其对扎营特别重视，有着详细而严谨的规定。湘军每到一地，哪怕只宿一夜，必然深沟高垒严密布防，营垒未成不得休息、吃饭。四周围起一丈高、半丈宽的墙，上有女墙供放枪的士兵掩蔽，墙外密植鹿砦防止攀爬，鹿砦外面再掘深壕，各类防守措施配属齐全。而湘军每次行军，必以精锐为前卫、后卫，中间夹带辎重，并派先遣部队巡查四周，避免中伏。由于早上要花两个小时拔营，天黑前要花两小时以上的时间扎营，所以一天之中最多只能行军六个小时左右，而且各营要互相支援，不得冒进，一日行程只有30余里。因此湘军的机动性虽差，但是决少中伏或被偷袭。而反观大开大合的太平军北伐援军的覆灭和幼天王被擒都是因为行军中只宿一夜而没有布防被清军偷袭所致。
从这个角度而言，湘军行军之风倒颇合当下精益财务之精髓——不疾不徐，坚忍向前。
资产重化下的“农转非”
湖南是一个农业大省，自古以来就享有“九州粮仓”、“鱼米之乡”的美誉。除了在农业领域的精耕细作之外（如隆平高科），整个湖南经济转型的重心很大程度上在于“农转非”。而湖南的“农转非”之路，走出了自己的“软硬结合”特色。
硬的代表显然是长沙这个“机械制造之都”。长沙上市公司中的中联重科、三一重工和山河智能等一批先进装备制造业龙头企业在全国乃至全球市场份额的快速扩张，以点带面，带动了一大批相关企业发展，形成了经济学上典型的产业集群效应，此后天桥起重、株洲重工也都纷纷加入湖南的工程机械上市公司行列。
软的代表则是秉承湘人办报传统的湖南文化产业的上市公司。其中推出了“快乐大本营”、“超级女声”、“我是歌手”等一系列王牌娱乐节目的湖南卫视，其旗下的电广传媒被誉为“中国传媒第一股”，湖南卫视收视率也长期雄踞全国省级卫视第一。而作为国内“手机动漫第一股”的拓维信息，依托湖南传统动漫产业优势，打造出了国内最大手机动漫门户网站和运营平台，成为手机动漫领域的领军者。如今正在全力向移动教育领域扩张。两年前上市的中南传媒，是目前已上市出版传媒类公司中业务最全、收入规模最大的传媒企业，其去年出版业务收入和发行业务收入分别增长13.05%和20.12%，以如此传统的业务形态在120多亿元资产规模的体量上保持两位数增速，实属不易。
从公司总体战略而言，当前湖南上市公司越来越多地考虑通过并购实现外延式增长，尤以上述“一软一硬”的湖南上市公司为代表。
以中南传媒为例，其在2012年年报中指出，“经过几年的探索与积累，结合对当前市场和政策的分析研判，公司认为并购机会来临，因此将2013年定为”并购年“。公司将充分利用良好的政策环境和并购市场机会，锁定战略性核心资源、核心技术和核心平台，加快跨区域、跨国界、跨行业、跨所有制的外延扩张，力争在并购重组上取得重大突破，加快公司资本运营的步伐。”对此有研究机构认为，中南传媒在对外并购重组举措上将更为积极主动，标的公司的利润规模将达到千万元甚或亿元级别，可能涉足广播影视、广告、数字出版、网游、旅游、教育信息化等领域。而在收购资金的储备上，中南传媒也处于良好的态势，一则公司目前资金充裕，货币现金近77亿元；二则公司拥有雄厚的银行授信额度。其中工商银行100亿元、国家开发银行50亿元、交通银行120亿元。
而在机械工程领域，湖南上市公司更是连环并购的行家里手。2003年三一集团收购邵阳汽车厂，成立三一汽车公司，进入大型客车行业，收购华源凯马湖南汽车制造公司，并组建三一湖南汽车，进入重卡等领域。而中联重科自2001年以来，相继收购了英国保路捷、湖南机床厂、浦沅、意大利CIFA等公司。
当然在这一过程中，给CFO们带来的挑战主要有两个，一个是并购过程中的财务介入（尽职调查、评估、谈判、设计资金路径、设计整合方案等），另一个是资产重化之后的财务管控模式的切换与演进。从这个角度来说，三年以后再来审视湖南上市公司财务的变化，应该有更多的“风景”。
意在长远健康
就精益财务转型的具体操作来看，本刊此次专程在湖南采访的这四家上市公司虽各有特色，但在总的思路和脉络上，有两个十分突出的共性，刚好也对应着精益财务转型中两个关键的软指标——耐心与信心。
其一是对应耐心的信息化。
一般来说，信息化都以流程的规范见长。在走过了20多年的信息化历程之后，本土企业对于信息化的定位和价值也日益趋于理性化，CFO们也越来越强调安全与效率兼顾的流程优化。对于前期业务增速与规模膨胀均略显过快的部分湖南上市公司来说，连续急行军后的“三湾整编”是必不可少的。
比如隆平高科向来是依托主业技术的巨大优势高举高打，但其运营能力的优势显然没有技术优势这么突出，因此其精益财务转型的主要侧重点在于全方位平推式的提升整个公司的运营精细化，其中令人印象深刻的小例子是种子的条码管理。对于国内农产品行业来说，类似在其他行业已经习以为常的管理手段，在这个行业都可能称得上是边际效应明显的管理创新，像这种直指行业顽疾的信息化应用，更是前景广阔的“杀手级应用”。
再比如，山河智能在身处行业冰河期之中，仍然把作用更像是“缓释胶囊”的信息化作为向精益财务转型的关键抓手，颇有本文开头述及的湘军行军之风范。而且，山河智能的信息化是采用“自力更生”策略，虽然在整体架构上不及全球先进IT厂商的成熟产品，但好在知根知底且团队如臂使指，不必冒险在“找死与等死”中做两难选择，而是耐下心来精细打磨，也不失为循序渐进的务实选择。
其二是对应信心的财务共享中心。
从财务共享中心的定位来看，其并不侧重于对财务人员裁汰所直接带来的成本降低，更侧重于重新搭建一个适合更大规模业务运营的财务支撑体系，通过整合一般性的交易性财务活动，来达成全国性乃至跨国性企业财务运营水平的一致性，同时释放财务体系中的管理角色，以提供更具特殊性（即个性化的、有针对性的）的决策支持层面的财务价值。换句话说，财务共享中心相当于在业务规模迎来新一轮扩张之前的“深蹲”，其不仅不是典型的收缩性防守动作，更可视为新一轮进攻动作的标准“前奏”。
我们注意到，不仅像山河智能这样的传统重资产公司，在行业收缩期坚持采用财务共享中心来实现财务管控模式的升级；像拓维信息这样更像是“轻公司”的动漫与移动互联网公司，也在财务共享中心建设上投入了相当的精力。这在地处相对传统的湖南地区来说，可谓充满前瞻性的举措，起码来说，上述两家公司对未来的高增长前景仍然是充满信心的。
虽然在地理位置上，长沙并不是传统意义上国内企业建设财务共享中心的重点布局城市（比如成都、西安、大连、苏州等），但在人才和地理成本两大左右财务共享中心成败的关键上，长沙其实并不落下风。一方面，根基悠久的湖南财经学院虽然已在2000年并入湖南大学，毕竟长期跻身全国财经类院校八强之列，号称为华南和中南地区的“财经黄埔”，在金融与财务领域的区域优势明显。另一方面，长沙长期号称“中国省会 城市房价最低”，这对于财务共享中心的落地来说，也是个不可忽视的吸引力。如果当地能在产业环境上给予更有力的支持，长沙很可能会成为中部区域财务共享中心选址上一个不错的选择。
案例01：始于技术，成于管理
发端于水稻杂交技术的隆平高科，除了全力抢占技术研发的制高点之外，近年来在战略聚焦、收购兼并以及精益化管理等环节上，越来越向一家真正的技术型现代企业演进。
文/孔洁珉
农业部部长韩长赋于2013年4月9日宣布启动实施“中国千公斤超级稻攻关计划”，计划用五到八年时间重点突破亚种间强大杂种优势利用的技术瓶颈，培育具备亩产1000公斤以上产量潜力的超级稻新品种。
此消息一经传出，以袁隆平为前10大股东之一的隆平高科立刻受到资本市场的关注和追捧。身处政策红利，而且几乎未受经济危机的影响，隆平高科的发展前景备受期待，不过在其财务总监邹振宇看来却丝毫不觉得轻松，“农业是一个很特殊的行业，对于隆平高科来说，上下游都是农户，因此我们的管理是别具特点的。”
邹振宇在接受采访时表示，隆平高科的优势在于首先有袁隆平院士，其次有科研优势，第三是管理务实。值得注意的是，隆平高科的高管不泛业界专家，例如其执行总裁廖翠猛原本便是育种专家，“他们非常了解这个行业，也非常懂得这个行业的管理。”
聚焦种业
作为一家研制、生产及销售高科技农作物种子的企业，隆平高科主要从事于杂交水稻、杂交辣椒、杂交棉花、杂交玉米、杂交油菜和优质西甜瓜、蔬菜新品种（组合）的选育创新、快速扩繁和推广销售，品种储备丰富。2012年底双季早稻品种陆两优17通过国审，再次丰富了早稻品种储备，同时其已经在菲律宾、印尼等国家成立合资公司。
自2012年开始，隆平高科确立了“聚焦种业，淡出延伸产业”的发展战略。2013年初隆平高科宣布拟清算并解散九江隆平高科种业有限公司和湖南隆泰置业有限公司，同时将所持有的湖南国发精细化工科技有限公司10.26%的股权转让给广西国发投资集团有限公司。2013年3月30日，隆平高科再次宣布转让湖南隆康农资有限责任公司股权，股权转让完成后公司的持股比例降低至45%。隆康农资主营从事农化产品业务，盈利能力一般，毛利率始终在5%左右，与公司的种子主业近40%的毛利相去甚远，而且自2002年成立以来一直亏损。
邹振宇表示，公司目前业务有种业和米业蔬菜等延伸产业。目前隆平高科在种业领域以杂交水稻和玉米为主，还包括棉花、辣椒、油菜等等。虽然玉米业务起步不是很早，但目前已跻身第二集团的前列，主要业务集中在黄淮海区域。此外辣椒业务也已位居全国第一。
在延伸产业中，包括大米、蔬菜和能源化肥等等。据邹振宇介绍，大米和蔬菜的利润很低，而且与种业经营模式差别较大，所以需要专业的人才和队伍，“在之前的战略下，我们的财务资源和人力资源都会比较分散，我们认为应该专心做好一件事。”
根据资料显示，目前公司下属子公司中，不经营粮食种子研发、生产、销售等业务的公司，包括湖南农威、湖南隆康、隆平米业、隆平蔬菜。这意味着隆平高科近几年剥离下属公司的举动将会继续持续。据悉，目前隆平高科杂交水稻种子营业收入占到全部主营业务收入的50%以上。对于与农业相关的产业，邹振宇强调隆平高科今后会以农业投资公司的形式进行投资。
一方面剥离副业，另外一方面隆平高科也在积极地进行收购兼并。2007年9月隆平高科出资8400万元收购了Ｓ*ＳＴ亚华的种子业务及相关资产，巩固了隆平高科在全国和全球的杂交水稻种子龙头地位。2007年亚华种子公司实现营业收入3186万元，实现净利润893万元，为隆平高科的利润贡献超过10%。
实际上近几年隆平高科的“主动出击”并不少，邹振宇表示并购的宗旨就在于实现优势互补，继续强化核心主导产业，“通常我们都会选择盈利能力不错，运作规范、口碑良好的企业。”
种子的“身份证”
2011年4月18日中国政府网发布了《国务院关于加快推进现代农作物种业发展的意见》（以下简称“《意见》”），邹振宇表示，这是我国第一次明确提出现代农业的概念，随后2011年5月，国务院在湖南省长沙市召开全国现代农作物种业工作会议，全面部署加快推进现代农作物种业发展各项工作。
值得注意的是，《意见》也首次明确了农作物种业作为国家战略性、基础性的核心产业的地位，邹振宇强调这次政策的出台直接促进了种业的发展，与之配套的一系列扶持政策将有助于快速提升行业集中度。
对于农业这一项留存几千年的传统行业如何才能向现代农业转变，在邹振宇看来，必须融入科技手段，借助科技的力量。
对于种业一直存在的假冒伪劣的问题，隆平高科在借鉴了快速消费品领域的经验之后，自己研发了EC信息系统。邹振宇对这个系统进行了形象的描述，“这个系统就好像给了种子一个身份证。”
隆平高科在每一袋的种子上都输入条码，不仅可以查到其来源，包括哪个基地哪个批次，而且还可以跟踪管理，之后的生长和收获情况怎样，“这既防止了假冒，又可以为以后改进做好了数据积累。”
这个系统于2009年开始研发，现在已经起到很好的效果，首先便于维权，其次也对内部管理带来了提升。邹振宇表示，根据批次可以间接了解基地和仓库的情况，也就意味着管理层可以随时了解生产量和市场量。如今在隆平高科的直营门店中都已应用EC信息系统，据透露今后也会将这个系统扩展至代理商中间。
此外据业界透漏，这套EC信息系统也获得了先锋等国际巨头的称赞。而实际上这套系统的开发完全是内部研发，由五个人完成了整个研发。在邹振宇看来，系统本身可能并没有太大的难度，关键是理念的提升。随着这套系统应用的逐渐拓展，现在已经开始在市场上形成维权的效用。
加入隆平高科之前，邹振宇曾在湘财证券工作多年。作为高风险高收益的行业，当时邹振宇的主要职责就放在了管控操作风险之上。相比之下，农业行业的财务管理更加琐碎和繁冗一些。首先财务团队的专业能力与更为现代化的证券业比有一定差距，其次制度和流程处于不断的调整之中。邹振宇强调正因为如此，与其他行业相比，农业企业的管理也更具特色一些。
科研第一
“意见”在明确了农作物种业国家战略性、基础性的核心产业地位之后，“民族种业”给隆平高科在内的行业带来了一系列的优惠。今年中央财政继续加大对农业补贴力度，支持农民增收，预计2013年中央财政对农业的补贴金额有望超过2000亿元，其中种粮直接补贴保持不变，为151亿元。
但这同时也给隆平高科带来了一定的压力。邹振宇表示，像孟山都这样的国际性种业巨头其培育研发的投入占营业收入的8％～10%。首先我们在营业收入的基数上远远小于孟山都；其次在投入的比例上也不及对方，仅占到5%。但是隆平高科在研发投入上的这一比例远高于国内同业的其他公司。
今年2月初，国务院正式发布《关于加快推进农业科技创新持续增强农产品供给保障能力的若干意见》（又称2012年中央“1号文件”）。这是自2004年以来，中央“1号文件”连续第九年聚焦“三农”。今年的重点是农业科技，通过农业科技驱动农业发展以保障农产品稳定供给。
隆平高科目前在水稻种子产业方面已经形成了“自主研发平台+湖南杂交水稻育种中心+外部科研院所合作”的多层次商业化育种体系。其中自主研发方面，形成了由亚华种业科学研究院、上海隆平农业生物技术公司以及菲律宾研发股份中心等承载的自主研发平台，分别从事传统育种技术、分子辅助技术以及海外品种的研发。值得一提的是，公司与在国内外水稻育种届享有盛名的湖南杂交水稻育种中心（即国家杂交水稻工程技术研究中心）签定了全方位合作协议，其全部科研成果由公司独享开发权。这两方面动作使得公司享有超越同行的育种资源垄断优势。
除此之外，公司还重视与外部科研资源的联系，与中国水稻研究所签订战略合作协议，与国际水稻所、中科院遗传与发育研究所、中国农业科学院作物所、湖南大学、湖南师范大学等着名科研院所开展紧密的科研合作。
目前最让邹振宇感到兴奋的是国家正在成立育种平台。在这一平台上将聚集水稻、玉米等物种，加大基础研究，提高育种效率。这个育种平台的好处就在于首先形成了一个平台，其次意味着在文件和行政的审批上要节省很多程序和时间。“之前研发一个品种，三到五年算是快的，我们希望借助分子育种平台，能将这一时间缩短到两到三年，这在整个流程效率上就会提升很多！”
由于一个新品种的成功育种需要较长的时间周期，优秀品种的推广生命周期甚至长达８～10年，所以隆平高科公司一方面搭建起较高的技术壁垒，另一方面有效的将科研和产业对接起来。目前隆平高科的自主科研平台有200多人，对邹振宇和隆平高科来说，产业与科研的对接相当重要，同时也是一个难题。为了让科研与产业可以完美对接，隆平高科首先从立项上严格把控，然后在过程中严格管理。据邹振宇介绍，国外对于科研的考核都是分阶段，这和他们的队伍成熟也有一定的关系，而在国内通常是集中在一个人身上，风险很大。邹振宇表示，所以在这方面就要用科学的考核进行约束，将科研人员的研究和绩效结合起来，这样才能提高科研的效率。
为了保证种子的质量，从前期科研繁殖亲本、基地管理、检测（水分、发芽率）、仓储这一整套流程中都不能掉以轻心。
精细化应对高风险
我国目前是世界第二大种子需求国，数据显示我国种子市场初步预测价值超过600亿元，具有广阔的市场空间和发展潜力。然而我国虽有持证种子企业6200多家，但企业数量多、规模小，尚未建立起商业化育种体系。
这种散、乱、差的特点，使“种子的流失”成为一个行业难题，尤其对于隆平高科这样的行业领先者来说。让邹振宇欣慰的是，公司的EC系统开始积极的发挥维权作用，同时行业的散、乱、差在这几年得到了改善，国家现在提高了种业的入门门槛。
自然灾害是农业无法避免的天然风险。为了分散这一风险，隆平高科早已在全国范围内培育基地，目前已经形成大分散、小集中的态势。
由于上下游都是农户，使得种业并不能像现代工业那样去精细、有序的发展，而是需要更多的从农户的特点出发。农户是弱势群体，所以既要保护他们的利益，也要激励他们一起创造基地经济。为了提高基地效率，隆平高科在全国范围内广推示范基地，力求使得从播种、插秧、授粉到撒农药等一整套流程达成规范化、集约化和标准化，“对于公司而言也是要排除天气之外的其他原因造成的减产等事件。”
农户所带来的另外一个问题便是现金结算。邹振宇坦言，这对公司而言是一个不小的挑战，为了解决这个问题，隆平高科采取了财务人员直接下基地的做法。在农作物即将收购完的时候，财务人员便直接去农户那里结算，通过减少过手层级避免了“职业道德”风险。
农业具有很强的季节性，因此隆平高科在资金管理上也呈现出强季节性。如今隆平高科整个集团实行资金集中管理，统借统贷，与此同时又结合了适度的个性化。每年九十月份是收种的季节，也是资金支付高峰期。从11月开始进入发货收款阶段，然后一直延续到次年3月，这也意味着隆平高科每年资金只能周转一次。
因为有银行的支持，公司有一个良好的外部融资环境，所以如何“用好资金”、提升内部资金计划的效率就成为公司资金管理的重点。目前如何在资金丰沛期进行高端理财成为邹振宇的一个重要工作，“我们坚持的原则是在收益和风险的平衡点上选择合适的理财产品”。2012年8月隆平高科用闲置资金向长沙经济技术开发区星沙产业基地开发有限公司发放1.2亿元委托贷款，期限一年，利率11.2%，利息每半年支付一次。“公司希望我们财务部门创造价值，我们也正朝这个方向努力。”
隆平高科的精细化已经开始起步，但邹振宇认为现在还是规范化阶段，整个行业很分散，每个基地都是个露天工厂，并且是在田间完成。在这种比较原始和粗放的行业中提升管理，一定要借助信息手段。早在几年之前隆平高科的ERP系统既已起步，借助信息系统，财务实现了统一核算，日常事务也跳出了繁冗的人工处理，并促进了责权利的明晰，将责任落实到人。
目前隆平高科在信息化手段的带动下，内部管理得到显着提升，制度流程也渐进完善，风险管理水平也得到显着提升。虽然与同行业间的企业相比，隆平高科先进很多，但是邹振宇清醒的知道这并不是企业平均水平，今后隆平高科在精细化管理上的道路还很长，并且如何兼顾上下游都是农户的现状，走出有特色的精细化管理之路还值得探索很长时间。
如今隆平高科内部的各项管理制度和政策已经到位，为了更有效地支撑正处于扩张阶段的隆平高科，邹振宇已将ERP、全面预算管理等各项工具糅合在管理之中。目前邹振宇正计划今后将“质量成本”单独列为一项指标，在他看来质量提高是降低成本最有效的方式。对于未来，邹振宇认为随着新农村建设和直营门店的铺设，隆平高科将大有可为。
案例02：山河智能：冰河求生
在产业的冰河期，如何通过强化管理而求得生存机会，显然是当下中国工程机械行业的共识。山河智能骨子里那种湖南人“吃得苦、霸得蛮”的精神，结合务实、细致的财务精益化策略，很可能是其守望春天的最大资本。
文/王腾
“从2011年起，我们这个行业的现状就是——谁做好过冬的准备，谁就能熬到春天。”山河智能装备股份有限公司CFO冯跃坦然解读着全行业空前的冰河期。
统计数据显示，2012年11月全国工程机械行业完成工业总产值429.63亿元，同比下滑15.82%；1～11月，全国工程机械行业完成工业总产值5453.26亿元，累计同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作为中国工程机械的知名上市公司，2012年的业绩同样有所下滑，2012年前三季度山河智能的营业额同比下滑了37.97%。冯跃对此并不感到意外，“对于我们来说，很明显现在活下来是第一要务，发展才是第二。”
山河智能在国际、国内的工程机械制造行业来说都颇有名气，毕竟能挤进工程机械行业全球50强的中国企业并不多。这个总部位于长沙的工程机械类上市公司创立于1999年8月，以中南大学为技术合作单位，是一家产、学、研相结合的现代化工程机械制造企业，公司主要生产桩工机械、工程机械、现代凿岩设备三大门类装备，产品居国内一线品牌位置，取得300多项国家专利。产品用户遍及全国各地，并批量出口到欧洲、大洋洲、北美洲、东南亚等近50个国家和地区，山河智能已在大型桩工机械、全系列挖掘机、现代凿岩设备、工业车辆、矿业装备、起重机械、路面机械、液压元器件、军用工程机械和通用航空设备等10多个领域，成功研发出上百个规格型号，具有自主知识产权和核心竞争力的高品质、高性能工程机械产品。
在冯跃看来，得益于中国将近30年的高速发展和城市化进程的加快，国内工程机械行业的发展经历了一个快速膨胀的过程，因此对于风险和危机的意识不足也是导致很多小工程机械类公司直接在这轮金融危机中抗不过去的原因。冯跃认为，“对于企业来说，经济形势的影响是一部分，自身对产业的判断和抗风险的心理准备才是影响自己能否活下来的根本。”
就地卧倒
冯跃用“就地卧倒”来形容现在企业“过冬”的状态并不为过。事实上山河智能为了节约开支，对除了研发人员之外的几乎所有的岗位都进行了一定程度的精简。冯跃坦言，“截至2012年年底，我们人员精简了七八百人，主要是非生产环节的人员精简。此外我们的主要营销手段之一的展会，在费用方面也进行了精简，并不是我们不注重营销，而是整个市场属于冰冻期，用自身营销来刺激市场的话没什么太多效果。”经过全面强化的精简开支，现在山河智能管理费用精简了18%左右，市场费用精简了8%左右。
从2011年5月开始，工程机械市场就出现了衰退的状态，山河智能随即开始控制生产的节奏、库存的数量，限制对外的采购。在全力通过严格的全面预算管理、统筹控制库存和应收、降低运营成本、资金筹措保安全、ERP实施等举措给企业运行保驾护航基础上，冯跃终于可以松了一口气，“我们每周会开库存、采购的分析会，比较好地控制库存和采购的量，在新增天津山河开始营业的情况下，这两年我们的库存仅仅增加了一个多亿，应该算控制得比较理想了；每月组织召开财务分析会、应收账款分析会，就经营中存在的主要问题逐个展开讨论，全力协助制定解决方案，跟进实施落实。” 山河智能在2012年全年共处理2011年推迟交货部件约1.3亿元人民币；在尽量满足实际需求情况下，推迟已生产货物交货，通过暂缓或分批提货、降价处理、延迟付款、现金支付改承兑等各种方式尽量为公司降低库存，节约成本，全年共降低直接材料采购成本约1600万元。
当然就地卧倒严格来说还属于一种应急状态的财务反应。冯跃很清楚，要想真正走出困境，需要能促进全面精益转型的组合拳。
2012年的山河智能在整体工作规划中提出了“内涵式增长”的“过冬”策略：其中的“一个中心、三降三升”的指导精神指的是以提高经济效益为中心，降库存、降成本、降费用，提升产品品质、有效产能、销售能力等方面。很显然，对于冯跃来说，“卧倒”之后就必须从精细化管理下手来保证“内涵式增长”，“山河智能属于技术、资金密集型企业，长期以来我们跟银行关系还不错，所以银行的支持还是在行业发展的‘冰冻期’给了很大的帮助，但是这并不是长久之策，无论过去、现在还是将来，还是要靠自身的精细化管理。”
内涵三式
所谓内涵式增长，在冯跃看来可以先从商务、物流、信息化的精细化管理提升上入手。
2012年冯跃率先对商务体系进行了机构调整，“先从商务部分入手是因为在我们采购成本占到了销售成本90%的情况下，如商务部分不能有效地进行管理，仅仅靠财务推动的改革最终经营效果是不会达到预期目标的。”
经过努力，冯跃推动完成并发布实施如《采购合同管理制度》、《新品厂家开发试制作业流程》、《商务物流中心付款审批流程》，编制付款填报模块、修改会审供应商考察相关附表，完成了试制审批流程的更改及宣贯、合格供应商名录的整理及签批等等一系列基于流程改造的工作。同时还完成外协外购供应商的分类和清理，外协供应链的规划方案制定。供应链的梳理为山河智能的精细化管理带来了实质的进展，“我们有供应链委员会，还有供应商管理小组等等，此类对供应商进行类似绩效考核的一种细致的考核，这些看起来都不太起眼，但是对公司的精细化管理却带来了实质性的推动。”冯跃相信这种改变带来的价值更为持久。
在物流的管控上，冯跃也做了很多大胆的尝试。为完善公司物流管理体系，建立基本覆盖所有物流业务的制度化、流程化的作业规范，冯跃带领团队先后发布和修订了《仓库管理规定》、《集团公司盘点管理制度》和《集团公司库存管理制度》、《采购入库管理制度》、《生产物料出库管理制度》、《售后配件调拨、发货管理制度》、《配件入库管理制度》、《产成品入库管理制度》、《产成品出库管理制度》、《库存不良品管理制度》共10个制度，并根据公司组织架构的调整对制度进行两次修订。如今山河智能在所有接收仓库中均试行直送线物流模式，改变以前配送和仓管分离的管理模式，有效降低了库存，推进了管理的提升；对各仓库进行了定员定岗，每种物料落实责任人，通过不断优化，仓库人员大幅度减少，工作质量比以前有所提升；在仓库的改善、培训、人员优化上也取得了不小成效，这样一来山河智能各仓库账实准确率一直保持100%，售后发货及时率也达到99%，库房窗户和货架干净卫生。
如果说理顺商务流程和完善物流、库存能够带来直接看得到的成本下降的话，那么信息化的建设则是需要经历“先投入再产出”的过程，对于冬眠期的山河智能是否肯冒这个风险呢？冯跃采取了更务实的策略，“我们的信息化支出和其他同行不太一样，我们自己有一支信息化团队，对行业内外信息化发展趋势把握较好，不贪大求全，所以在这方面的支出比较理性；建立以自我主导为主的信息化研发团队，还有一个好处就是了解公司产品和运营，保证了不同系统和系统之间连接比较好，不会产生信息孤岛。目前我们的信息系统可以延伸到供应商那里；我们现在还有代理商管理系统，给代理商免费提供系统供其使用，这样我们就可以掌握代理商的出货和回款情况，信息比较及时、对称。”
按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推进以ERP为核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多维信息化的建设和应用，实行现场实施、用户评估的方式，系统应用已初步覆盖集团研产、供、销的各个业务环节。同时落实信息化深化应用，基本实现对关键业务流程的监督、管控及抽样分析，为后期持续细化应用奠定了较好基础，如管理决策的BI系统。通过这一系列组合拳，不但节约了近千万元的软件和实施费用，也培养了一大批自己的ERP人才；同时自主实施不仅节省了大量的项目实施费用，而且梳理了集团内大量的业务流程作业指导书文档，通过规范化管理开始产生管理效益。
精益财务
在财务管理上，冯跃主张进行集团大财务体系制度建设，他说，“前几年工程机械行业发展势头很猛，大家都想着迅速抢占市场，还没顾得上资金集中管理这些精细化管理，但是随着整个市场的急转直下，也就逼迫我们必须马上把财务的精细化管理做起来，在粗放形式下一年几十个亿的资金沉淀，不管理起来实在风险太大了。我们是2011年就开始做资金的集中管理，走精细化管理的道路了。”冯跃将财务管理的角色总结为三个“看住”：看住公司的实物、资金和数据。围绕着这三个“看住”，自2011年起，根据ERP等信息化工作推进，山河智能的财务部门在配合集团商务、物流变革的基础上，一共修正新订财务制度共52项，制定了详细的会计岗位职责和操作手册。
目前山河智能在财务管理方面已经基本实现集团化管控，建立了完善的财务共享服务中心。有着丰富财务管理经验的冯跃对此高度重视，“财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。财务共享服务中心的业务，按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。现在看来不仅是优化了冗余人员、提高了效率，更重要的是能够发现经营中的问题，及时提出预警。”
效率的提升，使山河智能的财务响应非常迅速。“我们把财务中心分为财务会计部门和管理会计部门，下设的经营实体中管理会计部门的职责就是成本监管、库存分析、财务分析、参与经营实体的运营等工作，财务会计部门则属于传统的会计核算，分工非常细。这样的好处就是带来人员的急剧减少，现在集团层面的财务人员已经从原来的80多人减少到40多人，而且响应非常快，我对财务人员的要求是对企业经营中任何一个要求的响应时间不得高于2个小时，无论是费用报销进展、收入还是回款。”在冯跃看来，财务整体运转效率的提速自然映射出整个山河智能运营体系的效率提升。
除了财务提速之外，冯跃对财务管理的精确性也提出了新的高要求。2011年起山河智能装备集团要求经营实体开展1+6月资金滚动预测，包括固定当月的营销计划，滚动预测未来3个月的营销计划，强力、全力监督按揭逾期的应收账款管理和催收、按揭及融资租赁贷后管理、贷前调查、贷后管理，监督按揭融资专员是否在现场与代理商、客户面对面解决问题；逐步开展租赁公司、财务公司等类金融机构设立的准备工作；监督并推进规范化、透明化的营销政策制度，包括销售价格、商务条件确认的机制；研究行业内标杆企业资本运作模式，组织资金分析活动，预测经济前景，扩大资金筹措渠道，保持渠道畅通。加强对资金的统一归口治理，规范运作，强化资金使用的计划性、预算性、效率性和安全性，减少资金占用，提高资金利用率，尽可能地规避资金风险，开展银行账户的清理归并。
在整个推进山河智能财务精益化的过程中，最让冯跃感叹的并不是具体工作的艰难，而是整个组织心态的调整过程，“机械行业前几年赚钱太快，市场一下子下来后，肯定要靠精益管理求生存，需要把钱管得紧，管得细，初期很多人肯定接受不了。”但是冯跃始终坚信，国内企业从粗放管理转向精益管理势在必行，“管理的改善是个大的课题，一个企业一定不能等到有了危机才想对策，基础管理工作是必须长期重视的工作，而且我认为现在发挥的空间还很大，未来我们仍会坚持。”案例03：中南传媒的财务金字塔
身处传统的出版传媒行业，中南传媒通过激励机制的顶层设计、公司治理结构理顺、财务空间拓展以及强化执行力等层层递进的财务金字塔，成为国内出版传媒行业的新龙头。
文/孔洁珉
从维新派创办的《湘学报》到毛泽东的《湘江评论》，再到今天的《潇湘晨报》；从千年的岳麓书院到今天呈现百花齐放的中南传媒和电广传媒，湖南的文化名片在近现代中国传媒史上一直有着极高的“亮度”。
事实上，中南出版传媒集团股份有限公司（以下简称“中南传媒”）已成为国内文化体制改革成功的一个标杆。在全国首次经营性图书出版单位等级评估中，中南传媒旗下五家出版社进入一级；其旗下的《潇湘晨报》是湖南省发行量、广告量、影响力最大的报纸，位居全国都市报10强；旗下的“红网”在全国综合网站中排名第八，在全国地方新闻网站中位居第一。根据2012年年报，营业总收入达69.3亿元，同比增长18.33%，利润总额达9.21亿元，同比增长14.24%，归属于母公司所有者净利润达9.4亿元，同比增长17.23%。位居国内出版上市公司前列。
上述成绩单在国内传统出版业务不景气的当下实属难得。中南传媒财务总监王丽波对此的阐释颇为淡定，“我们是将每一块业务都做到极致，无论是内容还是品相都是越来越高。”在互联网浪潮冲击下，王丽波始终认为传统媒体不会消失，而是如何做得更好。
“事业部制”的顶层设计
中南传媒董事长龚曙光曾感叹，图书业多年以来都不怎么好做，“从我进入图书行当的时候，这里已经是一片血海了，没有看见一点蓝色的海水。”不过中南传媒却在图书领域逆势出彩。根据中南传媒年报，其全年出版业务和发行业务收入分别增长13.05%和20.12%。全年五科六种湘版教材全部通过教育部教材审定，650余种教辅通过省教育厅评议通过。一般图书出版的动销品种同比增长15.45%，全国图书零售市场占有率同比增长17.17%。
对于上述佳绩的取得，王丽波给出的第一个答案就是这两年来实行的“事业部制”。如今中南传媒的经营业务已涵盖图书、报纸、期刊、音像、电子、网络、动漫、手机媒体、框架媒体等多种媒介，形成出版、印刷、发行、报刊、新媒体五大产业格局。在如此充满个人创意色彩的行业，带有全新激励机制顶层设计意味的“事业部制”应运而生。王丽波解释道，所谓事业部制类似于“合伙人制”，摆脱了之前编辑不问市场、只闷头闭门做内容的现象。例如集团旗下的湖南少年儿童出版社，图书编辑不仅仅编辑图书，从选题策划、市场服务到经营推广等的全流程都进行跟踪服务。
“在这个事业部制中，我们利用考核调动大家的积极性，图书最后的市场和销售情况怎样直接和团队中的每个人挂钩，这就使得每一个人都关心市场，精准定位选题。”王丽波表示就是利用这种管理方式实现了单品种的创收，例如少儿文学部只有六七个人，但在去年却取得了1亿码洋的业绩。
文化产业归根结底还是创意产业，业界对于文化创意如何管理一直众说纷纭，“如何量产冯小刚”甚至一度成为一个热门话题。在王丽波看来，这个问题并不难解决，如何生成更多的冯小刚，那就要保证冯小刚持续经营。“绩效考核所调动的不仅仅是积极性，也是一个企业的活力，在这种机制之下，即使没有第二个冯小刚，也会有更多冯小刚式的作品诞生。”王丽波认为，任何行业都排除不了“赔本赚吆喝”的事情发生，但她强调这只能是偶发事件，而且要满足其他诸如提升影响力或市场地位的条件。
当然除了给予事业部更大的权利之外，为了防范风险，中南传媒还会从集团层面进行把控，包括总编辑和分管副总编辑会从选题立项时进行指导和意见辅导。
根据中南传媒的预测，老人、少儿和女性三个群体将成为今后的三大消费板块。针对这三大板块，中南传媒分别进行布局。老人板块，推出了《快乐老人报》，自2009年成立以来读者已经超过100万，接下来还将推出“快乐老人网”和“快乐老人频道；对于女性，则是将都市白领女性定为战略目标人群，推出相应的杂志；而少儿领域一直是中南传媒的优势，目前已实现全品种、全方位覆盖。王丽波表示借助集团的品牌、人员和资源，今后将在这三个方面进行全面覆盖。
”十一五“时期，我国数字出版产业年收入从2006年的213亿元，增长到2010年的1051亿元，连续五年增幅接近或超过50%。对于数字出版中南传媒也是提早部署。王丽波表示，包括董事长在内的高管层早早就意识到数字出版的前景，因此在2008年中南传媒就与华为合资成立了天闻数媒科技（北京）有限公司，如今经过几年的孕育和发展，AiSchool全面的数字教育解决方案（电子书包）等数字化产品即将正式全面上线。
上市实现体系蜕变
中南传媒上市当年引起不小轰动，不仅吸引了4000多亿元资本争相追逐，而且制造了轰动的”中南传媒风暴“，成为我国第一支全产业链整体上市的出版传媒股。2010年10月28日中南传媒成功登陆上交所，首日大涨近30%之后，次日再次强劲拉升，市值突破248亿元。
龚曙光曾经说过，上不上市是中南传媒兴还是衰的问题。时隔三年，2012年末上海证券交易所发布2012年度”董事会奖“获奖名单，中南传媒从近千家沪市上市公司中脱颖而出，成为10家获奖企业之一。中南传媒不仅成为2009年该奖设立以来，湖南省唯一获奖的上市公司，也是我国文化传媒行业中唯一获奖的上市公司。
王丽波表示，上市对于中南传媒的意义绝不仅在于融资，关键还在于品牌的树立以及”内功“的修炼。在她看来，这次”董事会“奖的获得，就是一个相当意味深长的市场肯定。
中南传媒由湖南出版投资控股集团有限公司主营业务和资产重组改制而来，成立于2008年12月25日。王丽波表示，实际上在2000年湖南省就开始酝酿此次改革，首先确立了局和集团分家，等到2005年彻底分开，集团实行企业化运作，以后在每年都进行一些改革。”所以人员的观念已经发生了变化，再加上对下属单位实行绩效考核，虽然到2008年员工对改制不习惯，但在理念和思想上都已接受。“王丽波表示之所以改制成功，和政府的支持分不开，尤其是在人员的安置上。
时任湖南出版投资控股集团有限公司改制上市工作领导小组办公室常务副主任的王丽波如今回想起上市过程仍记忆深刻，”这辈子有这一次真的就够了，太苦了，不夸张的说，所有参与人员都掉了一层皮。
王丽波表示，上市遇到的第一个困难是按照新会计准则编纂财务报告。这和之前按照会计政策进行编写的财务报告差别很大，首先财务人员必须接受改革，然后再去学习和利用。当时中南传媒聘请了东北的一家会计师事务所，这个负责公司审计的团队到了湖南之后一待就是10个月。此外另外一个困难就是，中南传媒希望能够申请到三年豁免，“所以我们要做的不仅仅是合格，而是要优良。”
不过王丽波还是认为很值得，而且上市是一个财务管理提升的契机。“对于财务来说，首先是在核算方面确立了标准；其次从各方面补齐了短板。”据王丽波介绍，通过这次上市，中南传媒对财务人员进行了结构调整，从高端院校和其他单位积极引进新鲜血液；其次强化管理，制定严谨的制度和采用先进的信息技术；第三便是学习新的会计政策，进行资金、资产和人员的配比。
“对于我们这样一个企业，尤其是其旗下的湖南新华书店已经有60多年的历史，原本的管理模式和理念亟需改变，上市等于有了一个进入现代管理的机会。”王丽波透露，2010年中南传媒开始着手建立内控试点示范平台，第一批试点已经推广，今年将在集团内全面推广。
拓宽财务空间
近几年中南传媒一直处于快速发展阶段，作为集团的财务掌门人，王丽波认为精益财务是必由之路，是企业能够走得远的关键保障。“往往在高速发展期，速度掩盖风险，而精细化则是保证速度和风险的统一。”王丽波强调，这其中董事长起着很大的作用，“董事长负责为公司制定正确的战略和发展方向，而如何朝着这个方向前进则是经营和管理相结合的问题。”
从《潇湘晨报》创刊、中南传媒转企改制，到中南传媒上市并进入中国企业500强，龚曙光的战略眼光和能力得到业界的一致肯定，龚曙光也因此被评为中国经济年度人物。而实际上，龚曙光也是一个完全现代化管理的董事长。龚曙光在接受媒体采访时曾公开这样表示，在中南传媒内部，董事会虽是重大决策机构，但主要负责定战略、抓投资、控风险、选人才、强考核，不直接干预企业日常经营管理业务，而且通过专设机构，负责董事会的日常事务，督促落实董事会各项决议的执行。用龚曙光的话来说，就是要“自觉划清董事会与经理层的职责边界”。
而龚曙光的积极态度也相当于给予了王丽波扩展财务管理空间的强力支持。接下来王丽波选择了三大突破口作为精益财务全面实施的关键抓手。
首先，聚焦于资金管理。在集团内部，王丽波制定了完善的资金管理办法，厘清各级单位的权利和禁止事项。例如股权投资要报总部，而债券融资则一定不能做。同时与银行建立名义现金池进行监控管理。所谓的名义现金池可以实现聚少成多的作用，利用池子里的现金和银行达成无成本的银行授信，而集团则拿着授信进行内部调配，实现有效的资金运作。“这样我们就做到了资金需求由内部融资来解决，而外部负债，则是由集团整体进行控制。”而对于日常经营活动的资金，则是在年初根据指定的经营指标，分别设定销售现金流指标，最终实现钱不能乱花也不能乱收。
其次，通过财务系统，搭建集团平台，在核算层面进行统一监控，这在2010年中南传媒上市时既已实现。
第三，推进财务中立化，加强对下属公司财务人员的管理。对于二级子公司，实行财务总监直接委派制，并且每四五年轮换一次。“这既能防止出现道德或腐败问题，也是让他们的能力更全面，给予更高的职业空间。”
当然这一整套的组合拳在具体的实施过程中，也遇到了不小的阻力。“做经营的人往往会对精细化管理产生敌对情绪，这是因为他们会觉得约束，在这一点上需要明确的是，这种精细化的管理不是要捆住业务，约束正常业务活动，而是约束其经常活动之外的活动。经营的人看到的永远是机会，管理的人永远看到的是风险。”
好的执行是关键
当然，任何好的财务策略都需要优秀的执行力。对此王丽波感同身受。
一个在中南传媒流传很广的故事说，时任潇湘晨报财务总监的王丽波到下属印厂视察时，印厂负责人表示成本控制已无缩减的地步，希望多拨一些款项。王丽波二话没说，拿起一张刚印出来的报纸在地上踩，当场踩了大量油墨出来，然后反问对方，“你的成本控制真的到位了吗？”
现在成本控制仍是王丽波工作的一个重点。据王丽波介绍，纸张成本是媒体的主要成本，占比70%左右，降低纸张成本就意味着直接可以节省几百万元。从担任潇湘晨报的财务总监开始，为了应对不断上涨的新闻纸价格，王丽波果断采取了“抱团”的策略。甩开所谓的同行竞争，王丽波采取了令公司内外都很惊讶的应对策略。“我们的竞争应该是建立自内容之上的理性竞争，而不是互相拆台的恶性竞争”，于是王丽波找到了长沙晚报及另外两家报业集团，一起去谈纸张成本，果然降低了很多。直到现在湖南的新闻纸价格仍是全国最低的，这就是王丽波为整个同行带来的良性效应。
而对于图书业的纸张成本，王丽波则采用招标制，既对比质量又可以商谈价格。
龚曙光认为凡是文化产业类的企业经营都只能慢工出细活。他说不能只想着快速圈钱，因为文化产业不求立竿见影，不能出次品，更不能出伪劣产品。而这种企业文化的传导映射在财务体系上，则使得中南传媒有着更持续的改进空间。
中南传媒的资金池非常有特点。在一般企业集团的资金池设计中，往往是将集团的一级账户作为实体，而下属公司的二级账户则作为虚体。与这些企业不同的是，中南传媒的资金池结构恰恰相反，其一级账户是虚体，二级账户是实体。王丽波表示，这和其集团旗下都是独立法人的子公司有关。当初王丽波提出上述构想时，国内还没有一家银行这么设计过，于是双方联合进行了一次创新。
此外中南传媒的信息化也与众不同。与其他企业先有整体规划后有具体实施的策略不同，中南传媒的信息化是“先建小的，后整合大的”。如今在中南传媒内部发行、物流、出版、报业各个板块都有自己专业的信息系统，自今年起开始建立完善的集成平台，现在已经开始着手整合各信息系统。
不同于那些耐用品生产企业，库存对于出版行业来说在很大程度上如同废纸。对此王丽波强调要事先做好调研，精细化控制第一版印数。
由于中南传媒良好的财务表现，使得各家银行都争先恐后与其合作。目前中南传媒和建设银行、交通银行、国家开发银行以及工商银行都已结成战略合作伙伴关系。既有上市平台又有银行支持的现状，没有资金的后顾之忧，也让王丽波腾出更多的时间来进行财务战略布局的思考。王丽波表示，未来随着新闻出版总署和广电总局这一大部制的合并，这也给了国内的出版传媒公司更多想象的空间和巨大的机会，而精益财务创造价值的空间也更加广阔。
案例04：拓维信息：深入动态细节
身处创意十足、天马行空的文化创意产业，拓维信息CFO倪明勇将精益财务之道的突破口，选在了动态管理与深入细节两个抓手上。
文/王腾
如果问中国现在竞争最激烈也是最充分的行业是什么，毫无疑问，移动互联网必然首当其冲，其飞速的发展和推陈出新的速度永远让用户瞠目结舌，而对于一个CFO来说，驾驭这样一个公司，更像是驾驶一辆跑车，速度与激情、理智与谋略并存。
“拓维信息的业务分为两块：一部分是传统软件业务，一部分是针对移动互联网的业务，在财务和业务管理上都是以项目为单位进行单独核算和管理，而这两种业务的属性有很大区别，相应地公司管理也是采取两条线的管理。”拓维信息系统股份有限公司CFO倪明勇在谈起企业转型过程中的平衡管理之道时如是说。
拓维信息系统股份有限公司主要从事文化创意类产品、移动电子商务、移动教育、行业软件开发等业务，已经发展成为以湖南为本部，在全国29个省市设立了分支机构的移动互联网公司。2008年7月公司在深圳证券交易所中小企业板上市，成功打造了中国动漫第一股。拓维信息一直以来走科技与文化相结合的道路，在国内率先步入手机动漫领域，进行了一系列创新与探索，承建并运营了国家级手机动漫公共技术服务平台，为传统动漫产业探索出了新的盈利模式，催生了新的产业群。至2011年拓维信息已成为全国最有影响力的文化企业之一。
发力移动互联
“拓维信息现在是传统业务和新业务并存发展的局面。”倪明勇说。根据公司2012年财报披露，由于受互联网OTT对运营商的冲击，拓维信息的传统增值业务在2012年进一步萎缩，同时以传统彩信为主要表现形式的手机动漫产品收入也逐渐下降，面对复杂的经营环境，公司立足以教育服务、手机动漫游戏为重点产品的移动互联网发展方向，在战略转型期实现全年营业收入4.3亿元，较上年同期增长16.45%。在研发方面也下足了力气，研发投入较上年同期增加幅度逾20%，达5195.5万元。
而在刚刚披露的2013年一季报中，拓维信息也以半年报“预降”的方式坦承了上述转型的挑战之大，预计2013年1～6月归属于上市公司股东的净利润1162.58万元至1860.12万元，同比下降20%至50%。其给出的说明是，受经营环境变化影响，公司传统增值业务进一步萎缩，以传统彩信为主要表现形式的手机动漫产品收入也逐渐下降。同时新产品的规模化效益有待显现。预计上半年净利润将呈同比下降趋势。
“由于传统增值业务继续下滑，公司正加快向移动互联网转型，2013年公司仍将重点拓展移动教育、手机游戏。从管理的角度上，我们也在进行转型，迅速发展的新业务，也需要我们从管理角度上必须迅速转型跟上。”倪明勇坚信当前正是全力推进精益财务转型的最佳时机。
处于对移动互联网前景的乐观判断，拓维信息在新业务的转型方面可谓全力以赴。2012年3月27日，拓维信息的全资子公司——湖南互动传媒有限公司以自有资金人民币6500万元收购湖南家校圈科技有限公司100%股权，仅仅自购买日起至2012年6月底的短短三个月间，家校圈公司已经为其贡献了603万元净利润。如今拓维信息搭建了一个多向互动、IT信息与传统教育结合的移动教育平台，作为现有教育体系的有益补充，并立志打造中国最大的移动教育服务平台。现在拓维信息移动教育业务在全国全面拓展，各类互联网、移动互联网教育增值产品先后开发并投入运营，以“数字校园+服务”、“家校互动+服务”、“名校资源+服务”打造业内标杆产品，目前业务已覆盖湖南、广东、贵州10多个省市，总用户突破600万，学校上万所。拓维信息希望建立起融互联网、移动互联网和实体培训学校于一体的拓维教育平台，成为中国最大、最强的移动教育服务提供商。2012年年报显示，拓维信息在教育服务领域全年实现收入1.5亿元，较上年同期增长116.55%。创新业务异军突起之势已显。
就如何因应拓维信息业务转型所引发的管理模式转变，倪明勇有着清晰的思路，“公司现在的业务一部分是传统软件类，一部分是针对互联网的业务。我们会分为两种项目制管理方式进行管理。传统业务和新的互联网以及动漫的业务还是有所区别，传统项目的营销项目周期比较长，互联网业务的研发周期比较短，团队也短小精干。对于互联网的产品项目我们从立项评估开始，财务会首先跟进，我要求财务人员从立项评估到事中反应，再到事后的复盘，是要全程跟进的，相当于给每个项目配备一个‘小CFO’一样。”
当然这种精细的深度介入式管理模式需要财务和业务配合得天衣无缝，倪明勇非常清楚其中的挑战所在：“对于拓维信息的项目特点来说，其实财务和业务结合，有一些标志性的节点需要重点掌握，这些节点的把握就是业务、财务一体化结合的标志。财务人员首先需要对业务进行科学合理的绩效评价，并将业务的单元进行有效的分解，通过指标的分解将财务嵌入。”
全面动态管理
三年前好莱坞天才导演詹姆斯·卡梅隆执导的《阿凡达》一夜之间让3D电影成为全球电影业最热门的话题，有电影评论家认为动作捕捉技术是电影发展的下一个方向，甚至有有人认为这将会让表演这项艺术消失。当然就动漫行业的技术而言，《阿凡达》彻底让另一位发端于好莱坞的天才导演于斯皮尔伯格的“动作捕捉系统”成为这一领域的“标配”技术。
作为公司的CFO，虽然倪明勇来到拓维信息的时间并不长，但是工作绝不是仅仅聚焦在一般意义上的财务总监角色，在推进财务体系对公司整体运营流程的全面渗透上，倪明勇的策略看上去就是一套针对于运营的“动作捕捉技术”。
财务、业务一体化的管理支撑，更多的是依靠信息化管理手段来实现。在倪明勇看来，用信息化建设来推动管理改进是一种良性的互动，“我不仅仅是CFO，同时我也分管公司的信息化建设。我们的信息化是分业务流程来跟进的，分为研发、营销和管理支撑三个流程系统，其中研发、营销类的业务管理系统是我们自己开发为主，管理支撑类的系统主要是外购和自主开发相结合。企业的信息化建设是一项投资大且容易失败的项目，很容易形成IT黑洞，以我的经验来看，信息化建设的成功关键在战略规划能力要强。拓维信息作为转型中的移动互联网公司，我们在做信息化建设的时候会量力而行，不会追求高、大、全。”
根据公司的业务特点，倪明勇快速部署了拓维信息的财务共享服务中心，将集团内的费用报销、费用审核、会计核算等基础核算工作集中到财务共享服务中心完成。借助财务信息化系统，实现了费用报销的全程网络化与数字化管理、报销与会计处理的无缝对接，为员工费用报销提供一站式服务，在提供高效和高质量服务的同时，也降低了财务运营成本。
在业务流程管理上，倪明勇更加注重事前管理和事中监督，这种理念，将财务的工作从后端提到了前段，更好地控制了风险。“我更倾向于将管理从事后到事前的转移，比如在差旅费控制方面，现在员工出差首先需通过出差事前审批、预算的控制，并符合公司商旅政策，才能进行报销程序，而对此出差全程的管理都是通过信息系统管控。在预算管理方面，我们以战略规划为基础，将战略规划、预算管理、绩效管理有机结合，进行滚动预测和实时动态的过程管控。”通过事后向事前的转换，倪明勇将财务在管理上的主动性突出出来。