谁为缺货与退货负责

虽然怡乐公司的新品牌饮料在推出2个月后出货量获得了好成绩，但这只是短暂的快乐，随后的情况却越变越糟，缺货与退货的情况同时出现。怡乐公司的问题到底出在哪里？　　短短4个月，怡乐的员工经历了一场大喜大悲的闹剧。
　　就在6月份，酷V饮料刚刚推出两个月，月出货量就达到了40万箱，这让怡乐上下无不欢欣鼓舞。可是到了8月底，产品库存量已达到77.3万箱，瓶子成品6万箱，累计达到83.3万箱。而库存的饮料专用瓶胚数量达到2251万只（500ML），折算为成品大约150万箱，折算金额则约为1210万元，如果做成产品的话，那么金额高达4650万元。
　　从天堂跌入地狱
　　怡乐曾经有过辉煌的过去，作为运动饮料的领头羊，在鼎盛时期曾是众多运动队的赞助者。然而，近年来，两大可乐进一步扩大和巩固自己的市场，茶饮料、果汁饮料不断引领市场潮流，怡乐自身在产品上又鲜有创新和市场运作的亮点，这使得怡乐与竞争对手相比渐显老态。
　　看到对手们在市场上掀起一个个热点，赚得盆钵盈满。董事们再也坐不住了，决定让现在的总裁下课。对于新任总裁的人选，他们很快确定了马克就是他们的不二人选。马克吸引他们的是其10年饮料企业品牌运作经验，这个是他们现在最急需的。
　　马克一上任就把重组营销体系作为首先要做的一件大事，任命了新的销售经理，并与咨询公司合作制定了新的销售运作模式。在重组的同时，马克也在精心酝酿一个大动作。在经过一系列周密的策划后，在马克进入怡乐一周年的时候，怡乐推出了一个全新的品牌——酷V饮料。
　　果然不负众望，酷V饮料一亮相就以其独特而前卫的定位、包装、广告语和大手笔的广告活动在市场上独领风骚。这从公共汽车上青少年的手中、批发商门前堆砌杂乱的装酷V饮料的箱子、零售店的货架上就能看出酷V饮料的风靡程度。这让马克和他的员工们都自信满满。
　　但是令马克始料不及的是，酷V饮料销量在6月份达到顶峰之后，却划出了落体抛物线，呈直线下滑之势。这几乎让马克和他的员工傻了眼。
　　退货缺货齐来
　　酷V饮料市场需求大大超出了怡乐当前的产能规划，这导致其在一些区域市场，以及时尚消费地带、部分大专院校终端出现断货。
　　据某经销商反映，初次经销爆果汽，销售十分火爆，但在第一批货销完后，第二批货迟迟没发过来，市场出现断流导致消费者的消费热情减弱。而怡乐为了满足市场需求，进行紧急采购和运输，加班生产，结果产品口味出现偏酸偏苦等问题，影响了消费者的忠诚度和口碑。
　　而在看到市场异常火爆之后，包括马克在内的怡乐管理者自信心有些膨胀，准备在下一年度大干一场，采购部门为此采购了可以用一个季度的酷V饮料原材料。但与此形成强烈反差的是，酷V饮料在一些社区终端由于销货慢、出货少，竟遭到店主们无情的清退。
　　为何会出现缺货和退货并存的情况呢？

当初马克在进行策划时，根据产品策略对供应链整体运作策略进行了认真考虑，并制定了详细的方案。比如，酷V饮料的消费通路规划：以一、二类城市KA卖场（即当地销量最大、形象最好的售点）、品牌旗舰店和校园零售点为主（市场重心锁定在一类城市），同时采用传统渠道并进的策略，配合KA卖场打入夜店（如娱乐场所）。为了有效形成渠道的推力与市场的拉力，怡乐还采取了由经销商出钱以及库房、物流和一部分的市场网络，自己出品牌、市场人员和其他资源的方式，使自己的营销人员能直面消费终端，增加了市场控制力和渠道推力。
　　方案好像没有问题，那到底哪里出了问题？
终端数据掌控有限

　　怡乐平时是依靠ERP系统管理客户订单的。只要订单信息已经输入ERP系统，供应链的各个环节都可以看到订单，并对订单自动处理。本来ERP的订单管理能够提供二批商直送的功能，产品可以直接送到二批商或者终端，从而提高反应速度。但是怡乐的经销商担心企业这样送货会把自己架空，自己失去存在的价值，因此拒绝怡乐给二批商甚至终端直送。

　　由于行业的特点，怡乐的经销商同时经营多个厂家的多个品牌，谁的利润大、出货快、销量大、市场支持大、品牌有前途，就主要做谁的产品。在这种情况下，想与经销商建立集成的订单系统，有效地对产品分配进行控制很困难。同样，由于无法在经销商推广信息平台，把客户的进销存信息都管理起来，因而不能根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，甚至由系统自动产生订单，向客户补货。

　　对二批商尚且如此，更不用提从普通终端中分析、提取一些发生高频率消费行为的销售网点，并将之作为重点终端客户来服务。

　　在经历了大喜大悲之后，怡乐的员工中间自然会发出一些声音。在怡乐内部的BBS论坛上，有些员工就发牢骚：“要是不这么折腾，集中精力发展原有的品牌，怡乐也不会落到这个地步。”董事会要让马克下课的传言也在公司里传得沸沸扬扬，要真是这样，谁来收拾残局呢？

　　案例分析：提高销售预测准确性

　　撰文：AMT-企业资源管理研究中心高级顾问吴银良由于销售预测的不准确，加上对市场暂时繁荣的乐观估计，造成供应链后端生产和采购环节的盲目性，导致大量的库存积压。因此，提高销售预测的准确性成为解决问题的关键。

　　市场营销作为供应链的龙头，是整个供应链运作的指挥棒，由于市场预测信息失真导致供应和需求错位的现象非常普遍。在快速消费品行业，对供应链反应速度有很高的要求，这个问题就更加突出。

　　从案例来看，导致怡乐公司目前困境的最重要的原因之一在于销售预测的准确性问题。由于销售预测的不准确，加上对市场暂时繁荣的乐观估计，造成供应链后端生产和采购环节的盲目性，导致大量的库存积压。而由于对不同渠道的预测不加区分地供货，造成缺货和退货问题。因此提高销售预测的准确性成为解决问题的关键。

　　如何提高销售预测的准确性，是很多快速消费品企业遇到的普遍问题。笔者认为应该从技术、管理和IT系统三个方面来进行努力。

　　降低复杂性

　　从技术上提高销售预测准确性的核心在于：降低销售预测的复杂性。

　　销售预测是一件非常复杂的工作，因为影响销售预测的因素太多，从技术上降低销售预测的复杂性是非常重要的，主要措施包括减少产品规格、缩短预测时间和简化预测的模型等。

　　对比分析销售预测与实际销售结果，我们会发现产品总量的预测准确率是较高的，而产品大类、产品小类和SKU（库存单位或单品）的预测准确性依次降低。减少产品规格是提高销售预测准确性的有效手段。SKU数量减少后，不但每个SKU的销量会相对稳定，而且因为SKU数量的降低，自然会降低销售预测的难度。减少产品规格另外的好处是可以推迟产品定制时间，避免造成有的规格积压，有的规格缺货的不平衡局面。

　　对于快速消费品，尤其是饮品而言，缩短预测时间，会大大降低预测的难度，提高预测的准确性。因为时间越短，市场波动越小，趋势也越明显，预测也会越准确。而企业往往因为预测体系不完整，预测结果统计时间长，而不得不用中长的预测代替短期预测，降低了预测的准确性，造成库存的积压。

　　快速消费品的销量受很多因素的影响，比如天气状况、地区差异、口味喜好、消费群体、促销活动等。在构建预测模型时，如果考虑因素太多，预测的准确性反而难以保证。因此，找到影响自身产品销量的核心因素，不断优化预测模型，是提高预测准确性的有效手段。

　　建立激励机制

　　从管理上提高销售预测准确性的核心在于：建立预测的激励机制。

　　在管理上建立“由下至上、再由上至下”的长期、中期和短期的预测体系是很重要的，其中最关键的是建立预测的激励机制。以下是可以考虑的一些具体措施：
  ●销售人员在进行预测时，除了给出一连串数字，还需要给出预测的理由，以引导销售人员进行科学的预测，而不是凭感觉；
  ●对销售预测结果进行跟踪，与实际销售情况对比，与销售人员的薪资或佣金挂钩，对于客户可建立销售预测准确性的返点制度，以激励其提高销售预测准确性；
  ●对销售预测结果不断进行总结，每月甚至每周分析总结上月销售预测准确性情况，以不断总结和积累经验，同时共享这些经验。

　　总之，通过建立相应的激励机制，使销售预测的结果与责任人的利益挂钩，提高各级销售以及市场人员对市场预测的重视程度。在此基础上形成相应的制度措施，提高整个公司的预测水平。

　　获取终端数据

　　从IT系统上提高销售预测准确性的核心在于：获得准确的终端数据。

　　获得准确的终端数据是提高预测准确性和确定最终供货计划的基础，这需要不断提高IT系统覆盖的广度和深度。

　　在渠道上应用的IT系统一般包括支持经销商应用的供销存系统和终端POS系统。一般而言，如果不是非常强势的厂商要推广这样的系统是非常困难的。因为大的经销商都有自己的系统或者已经应用了更强势厂商的系统。这种情况下，首先要在自营渠道中建立系统，其次与大卖场和超市的系统建立接口，现在有很多大卖场和超市都提供这样的标准接口，最后设法在尚未建立系统的经销商推广自己的系统，就像占领产品市场一样占领IT系统的掌控权。

　　建立系统之后，需要对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行有效汇总与分析。通过集中数据处理，减少数据的重复采集，反复加工，将相关人员从低效率的重复劳动中解放出来，使高层管理人员能迅速获得完整准确的决策支持信息。

　　IT系统的应用说起来容易，做起来困难，需要仔细地进行规划，包括系统功能，应用方式和推广策略等方面。

　　对于马克而言，提高销售预测准确性乃至供应链的管理水平是长期努力的方向。当前最紧迫的任务是通过促销等手段，迅速调货，平衡需求，重点解决库存和退货问题。对于董事会而言，不是考虑马克下课的问题，而是寻找一位供应链管理的专家帮助马克提高供应链管理的水平。