新项目管理

我再和大家分享下我做的项目管理的几个方面
第一个方面：设备采购
买来不合用
闲置
利用不足
贬值
前面三个好理解，第四个和大家解释下
某项目采购3000万的设备，实际产能每月可以做1000万个产品，实际上后面连续三年，最高产量也不过200万。
利率用最高也只有20％。
三年过去了，再去买同样的新设备，只需600万（原来的五分之一）。
也就是说3000万的设备，现在值600万都不到（已经用了3年）。
第二方面的问题：材料采购
新项目采购物料：
量小价高（供应商大多不愿意接单）；
产品升级还贷快，容易呆滞；
计划不准、市场看不清，备料过多；
为了贪便宜超量采购（禁不住诱惑）
采购开发的人员不好激励——活干的多，节约的少。
第三个方面的问题是产品规划
市场定位不清晰；
产品细分市场找不准；
无特色、无卖点
第四是研发团队：
容易盲目扩编——没有规划啊；
人多了就裁人，合力受损，人人自危——如何善后呀
研发就花钱，不做研发他们磨洋工——着力点在何处？
后面还有好多个方面。
第五是销售渠道
广告宣传不得法——如大海捞针
摊子铺的太大——到处设点
迷信别人成功的销售方式——劳民伤财
没有市场开拓经验——喜欢照搬老业务模式，或者请空降兵套其他公司的模式。
不能穷举，但是对大家有参考价值的
我把他们的典型乱象说给大家听听。
实际应用，需要举一反三才好。
每个行业每个项目都有不同特点。
这些失败的经历或者弯路或者是错误，并不能让我们下次一定获得成功，但是可以让我们尽量少犯同样的错误。
就像中国当初不能像前苏联一样打城市包围农村的战略   
现在给我一个新项目，我至少可以让他们不至于亏这么多，少亏当赚吧。
如果一个项目一定赚钱，我们可以让他花最小的代价来实现盈利。
研发阶段总是摸着石头过河，没有必然成功的模式的。
第六个方面是制造管理和辅助部门
制造管理——如何及时解决问题
业务规范——如何复制老业务或者其他同类产品的规范操作
我个人的建议是，如果公司有老项目，可以抽调老项目、各部门的精兵强将组成智囊团或者顾问团。
如果有这么一个团队，新项目不至于盲人瞎马，不至于每次都处处出错、鼻青脸肿
虽然我在不遗余力帮助他们，可其他各个部门并不会这么做。
第七个是客户管理
客户质量差，量少价格低，不赚钱；
货款收不回，形成坏账；
人代替制度，业务员辞职款很难收回；
超期严重，习惯性拖欠。
这里我最深恶痛绝的是业务把自己说的很牛逼，他去了可以把钱要回来，可是公司的制度毫无用处。换个人，找谁要钱打哪个电话都搞不清。
好几个新项目都是开始担心找不到客户，找了一堆小客户——饥不择食呀。
结果货出去了，款要不回来，有些客户干脆关门大吉了，还有些是皮包公司，赚差价的。
他拿了钱就跑路，人去楼空呀。
这里我的建议是：
甄选客户很重要，宁缺毋滥；
制度管理不可缺，一开始就要规范。
我觉得自己就奴才的命，操的主子的心。
大家不妨从自己公司新项目去分析。
看看上面这几方面，你们都有哪些症状。
老板比我们聪明得多。
我们点到他们都明白的。
新项目还有最后一个重要的问题：负责人
很多企业喜欢用技术最牛的那个做负责人。
其实做项目负责人的，需要有总经理的能力，而且要比总经理更有抗压能力。
新项目往往几年看不到成效，没有远见的人，受不了这种折磨。
能力不全面的人，考虑不周的。
开始以为只是一个进水管一个出水管。
结果发现这个里面愁肠百结，处处漏水。
一大堆的坏账，一大堆的库存，产线一大堆的不良品，一大堆的客户投诉，一大堆的报账单。
看着一堆一堆的，很多负责人自己对技术都没有信心了。
糟蹋技术精英最好的方式原来是让他管理项目————————
能成功的，那是运气好，生逢其时，也就成了凤毛麟角的“技术型总经理”了。
我真希望，老板能请职业经理人来管理项目。
当然我还想了一些法子
比如：
1、借鸡生蛋——销售能力不足请专业销售策划或者销售公司
2、待价而沽——把项目包装好卖个好价钱
3、封侯割地——项目负责人全权负责，自己可以请人，让他做老板，去找经理人
4、悬赏纳贤——请内部能人比武，能全盘考虑者掌舵，激励到位，分步分块明确目标，分段奖励。
现在很多项目，有的研发很厉害，可销售不行，拖累了一大帮人。
一个业务员都说：这个项目给我马上赚钱，××人不用那么多，2个就行。
他说把摊子不铺那么大，量入为出，根据不同阶段配备相应的人。
说的也在理。
我们在一起就讨论，如果这个项目是这个负责人自家的，他绝不会这么个干法。
这些只能背后说说，谁也不说自己不行呀。

如医把脉，病因找出来了才好对症下药。