事情得有序：培训首先做什么

对企业而言,培训是一项不见得立竿见影但却是高回报率的长期投资,也是对员工的一种变相福利,但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期成效,却并不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期效果的,不仅仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥是否精彩,而在于培训是否成体系,是否进行了合理规划。

一、战略/目标解读
在本步骤中,人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和阐释。简单来说,就是弄清楚公司未来想要实现什么达成什么,为了实现这一目标应该具备什么样的素质和能力。例如,公司希望开发某款新产品,因而需要研发人员具备某项能力,同时要求生产部门掌握制造这种产品所需的工艺和技术,这就是对公司战略/目标的解读,并需转化为相关部门和岗位的能力要求。

在本步骤中,有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分,还有程度(等级)上的划分;对能力的类别进行识别很容易,但要对某些能力的等级进行识别则比较困难,因为未经验证很难量化,但可以通过同业对标的方式来确定参照系,并以此确定基于战略/目标要求下对能力等级的要求。

二、人员现状评估
在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后,就需要对企业现有的人员进行能力的评估,以此明确员工是否具备以及具备多少相应的能力。

通常对员工的能力进行评价需要依托于任职资格管理体系,但由于大多数企业都未完成任职资格管理体系的建设,所以只能使用其它的方法,例如学校里老师常用的摸底测试,可以对全公司的员工进行相应的能力排查,从中找出存在明显短板的能力项,在锁定了有短板的能力项之后,人力资源部门就可以开始有针对性地制订培训方案了。

三、课程选型
企业里的培训课程通常分为三类,企业文化类课程,通用能力课程,专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所设计的课程,主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感;通用能力课程是指所有员工都应该掌握的基本课程,例如office应用、沟通能力等;专业能力课程则划分得更细一些,通常是按照职位序列和职位族进行划分,例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目管理类、人力资源类等等。

在完成课程的分类和选型之后,通常是由人力资源部门牵头,联合公司各部门,分别对这些课程的名称、课程目标进行确认。

四、课程/师资开发计划
不是所有的课程都有必要外聘讲师,也不是所有的课程都应自行开发,关键要看课程的类型。通常情况下,人文素质类、财务类、人力资源类、项目管理类课程更适合外聘讲师,因为这些领域专业性强,对讲师的专业积累和经历有较高要求,而企业里的讲师通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历(尤其是跨行业经历);而生产类、销售类、研发类课程则不一定需要外聘讲师,因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高,外聘讲师的经验未必适合本企业,更重要的是,企业如果已经拥有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力,完全可以内部复制和传播,这样更容易被员工接受。

五、建立培训效果评价机制
培训做得好不好,有两种视角去评价,一是现场反馈效果,二是培训结束后工作实践中员工的素质技能提升效果。后者是企业更应该关注的重点。

企业对于培训的现实回报,可以分解为三种:观念与行为的改变,素质和技能的提升,业绩的增加。

建立培训效果评价机制,需要依靠两种途径和一项保障。两种途径是定期测试与绩效考核,一项保障是测试记录。

定期测试是指企业举办定期的技能测试,也就是对员工所掌握的岗位要求的技能进行测试,通常间隔半年比较合适;而绩效考核则是针对员工接受培训后所带来的业绩的改变进行测试,这直接关系到员工的收入和职位升迁。

人力资源部门还可以在员工档案中增加一项技能测试档案,以此记录员工入职以来所接受培训的时间和种类,以及培训结束后所参加的测试成绩,并且将员工的测试成绩作为调薪、晋升的依据。

总而言之,只有将员工的培训与测试结合,将测试结果与职位和收入结合,员工才会真正重视,否则很容易让培训变成走过场。

六、制订计划和预算
在完成以上步骤之后,就可以制订费用预算和实施计划/时间表了。制订培训预算最大的意义不仅在于便于人力资源部门统计培训成本,还能够让企业动态调整其人力资源战略——人才培养与薪酬体系。