我的内审案例（1）——存货舞弊

看到这个论坛里的有不少朋友在分享自己的内审经验，从中我也有不少收获。论坛本来就是大家相互交流，互相提高的场所，因此我也打算逐步发表一些自己亲身经历的案例，与大家分享，也希望大家能提出自己的意见，尤其是我当时没注意到的一些方面，一起学习。


三人行必有我师。我一直相信事理越辩越明。


我的职业生涯开始于某4大会计师事务所，从事了一些年的外审工作，也有1年多的海外交流工作经验，但毕竟老Pa（下级员工私下对合伙人的称呼）不是我的目标，自认也没有能力熬到那把椅子，于是进入了一家美国500强公司，DB，担任亚太区内审经理。说是经理，其实就是一干活的，上有领导，下无小兵。但现在想来，这些年“干活”的经历让我掌握了大量内审的实务工作经验，就是老外所说的 hands-on 经验。同时，我还要独立完成写报告（全英文），清Q （报告交给老板复核会有很多问题 “query”,要一一清除），组织子公司管理层和总部领导一起开会，跟踪审计发现事项 (“issue”)的解决…… 说实话这些年确实很忙，但回头看来还是相当充实的一段经历。相比于整日埋头于报告和开会的那些纯粹“经理”来说，我自认为这些年的内审实务经验让我的工作更扎实，也让我在和高管们的沟通中有了更多的底气。


其实你如果在企业呆久了，就会发现大多数的管理人员擅长的其实是“说”，而且是说条条框框的道理，真的让他们“做”，或者让他们说出细节和门道，他就开始支支吾吾模模糊糊了。作为内审，这个时候你就开始觉得脑子有点乱了，其实这是一个明确的信号——这家伙开始胡诌了！这个时候你一般有两个选择：
1.   重复刚才的问题，重点词汇做强调，让他给出明确的答案 —— 这个做法会给他一个下马威，当然有时候也会引起他的防范和反感，对接下来的工作不利，或者
2.   就此打住，私下里找其他途径获取答案——这样做会给他留点面子，但增加审计时间，而且你从其他途径获取的答案如果形成issue,你还需要回到他这里来确认。否则写在报告里就会留下后患，这是后话了。

说岔了，言归正传。说起我从外审转入内审后不久，和比我年长几岁的另一个经理在上海闵行区的一家子公司作审计。这是一家工厂，负责生产产品卖给中外的关联方销售公司，年销售额$100 M （1亿美元）以上，其president也因为身为1 million club的一员，而且又是DB在中国的元老，而在整个集团享有较高的声望。审计过程中，我发现该公司在其他应收款（OR）科目某年底有240万元的余额。对外资企业来说，OR科目的余额一般比较固定，无非是一些押金/质保金，员工借款，待摊费用等。因此看到这笔不小的金额挂在年底我觉得有些奇怪，问财务总监，回答是年底清库存时有些不需要的原材料卖给第三方形成的余额。

一般来说，对于外审而言，看到这里也就可以了，毕竟人家有发票，又有合理解释，而且因为不是专项的样本测试，也不一定需要查3单对应（发票，订单，出库单）。而且这笔余额次年3月底就没有了，对外审来说通过期后事项也没发现有问题。

但对内审而言，这是一笔有点奇怪的交易，有几个显而易见的问题直接会冒出来：
1.   把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生，尤其是这么大金额的一次性交易；
2.   OR显示的客户名称不是该其企业的客户（还记得该企业产品都卖给关联方么？）
3.   这样的交易发生在年底也比较奇怪，因为年底大家都忙着冲业绩，哪有时间来整理库存。况且DB对企业的存货余额有明确指标，存货太高会影响管理层业绩。
4.   相关的支持性文件是否都齐备，包括出库单，年后收款单等。


于是找来财务总监，问出以下几个具体的问题，事后的进一步审计结果和财务总监的答案一并附上：
1.   问：这家客户（A）是怎么找来的。
答：采购部门找来的。以前只从A这里买原材料，从来没有卖材料给A （采购部门找客户？）
        问：为什么要卖材料给A。这些材料当初是从A这里买的么？
        答：我们自己不需要了，产品停止生产了。不是从A买来的。
                问：你自己都不需要，A买过去干什么，何况他为什么同意按照你的库存价格购买，（A是不是脑子有病）
                答：这个我就不清楚了
                        问：卖出去的存货清单有没有
                        答：我去找找看（过了两天弄了一份给我，但怎么看都像现编的，VAT发票上也没有明细）
                                问：为什么这些型号的材料年底的存货帐上还剩很多？既然不需要了，为什么不全部卖掉？
                                答：这些要问采购部 （采购部最后没有给出原因）
2.   问：把12月份卖出去的发货单找来给我看
答：当时很着急，没有相对应的出库单
        问：那么物流公司的运单或者运输记录拿来看
        答：是A安排的物流公司，我们这里没有任何单据。
                问：发货没有任何记录是不是内控有问题
                答：是的，这是我们的疏忽，以后一定改正（财务总监觉得最后问题落在内控失误上，无关痛痒，想赶紧认罪就这么完了。岂料我的兴趣刚刚提起来）
3.   问：3月份这笔余额为什么没有了，是收款么？
答：今年开始我们又收到了订单，开始逐步回购这些货物，3月份全部按原价回购了，应收应付相抵。
        问：其间没有实际的款项结算？
        答：确实没有。
                问：把3月份回购时候的入库单拿来看
                答：找不到了。
                        问：这些货物卖出买进有没有合同
                        答：有 ，连忙拿给我看（合同虽然简单，但没有明显漏洞，签字人是采购经理。 她哪里知道我要这份合同不光是为了了解买进卖出的合同依据，更是要拿到舞弊的罪证——因为整个故事到现在都是财务总监跟我“说”的，没有出库单，入库单，运单，销货/购货清单，就是说没有任何的纸面依据，万一他们到时候翻供，我这里就什么证据都没有了。但这份合同形成了最重要的证据，把整个卖出买进的过程说的一清二楚，签字盖章，再也赖不掉）
事后我有把一部分的相关问题问了一遍采购经理，得到了近似的答案。最后再问了President,他老人家竟然声称对整个事件不是很了解！


这里就可以交代背景了，该公司作为集团内的主要生产厂家，管理层最重要的业绩之一就是存货水平，年底的存货水平一定要降到指标以下，才能拿到这部分的奖金。我想大家应该多少知道发生了什么事情了吧？

具体的审计工作到此为止，毕竟我们不是警察律师，不能再继续深挖。有些朋友可能会觉得不过瘾，因为这么多疑点还没有解开，也远未到水落石出的时候。但我想告诉你的是，这就是内审最特殊，也是最需要水平的一点：你怎么样把所有现象都挖出来，有条不紊的列在报告里，其中植入一条思路引导报告阅读者自己得出你想要的结论。报告之外，我们还通过其他途径与该公司President的美国老板取得联系，让他知道这件事情的重要性；另外，美国总公司的CFO也得知了此事，压下来让他们集团内部调查。最后的结果是：
1.   该子集团的调查工作没有获得明确的结论，该President也没有供认造假，但他的年终奖只拿到一半，40万人民币；
2.   该公司的财务总监（就是前面回答了很多问题的那位），3个月后离职了。我相信这件事情不是她主导，但因为她年轻也没有根基，做了替罪羊

我希望给各位分享的几点经验是：
1.   与外审不同，内审更多的要看合规性（compliance）,合理性（reasonableness）。第二点需要一定的功力；
2.   如果你发现了一些不合理的地方，并且得到一些证据支持，要尽力查下去。在这件事件中，我那位年长的同事曾经劝我别再多费力气了，他觉得只是一笔常规的交易。
3.   内审不是警察，你不要希望弄清黑与白，你需要做的是把现象和证据按照合理的方法列示给管理层，让他们自己调查作出结论。你要相信，有些结果虽然你不一定知道，但有你的功劳。
4.   作内审需要有热情，对内审缺乏热情，或者不喜好钻研的内审，更多的会把工作留于表面。

super_nesta 发表于 2013-7-31 11:19
大胆猜测原料说不定都没移动过，年底年初两头冲平，只是满足了绩效考核而已。
真要造假，涉及到盘点以及存 ...

对的，这点群里昨天讨论过了，疑问很多。
1、销售一亿美金，虚减存货舞弊40万美金，可能仅影响周转类指标，而这指标是很难作为KPI主指标的，结合其老总的club地位，不可思议。
2、真要业绩舞弊，没必要单独放置在这个科目中，完全可以通过其他手段处理，推测财务故意这么做可能就是为了提示？也许半垂直化的体系，一方面要给总部面子，一方面又要给当地老总面子。只好如此操作。
3、这个财务最后背了黑锅，也有异常。如果是垂直化或者半垂直化的财务管理体系，很难得到现在的结果。

以上纯属瞎猜，在搞清楚事情的本质前，我还是觉得这件事可能不会如此简单。可能涉及其他舞弊，按照常理，仅做流动性指标的舞弊就处理一个财务负责人，总经理奖金扣减一半，不是很妥当。有些关键的东西，还烦劳楼主能说的详细一点，我觉得这个案例蛮有意思。

内在逻辑可能是这样的：
1      总经理在年末发现存货的库存指标高了没，影响到了KPI的对应的奖金；
2      总经理要求财务部门作技术出力，财务部门被迫答应；
3      光财务部门作帐，缺乏基本的依据啊！所以这时候就有财务部门找到采购部门，要求与供应商联合作一份假的销售；将多余的存货销售出去，降低库存金额；
4      为了不影响实际利润：采用平进平出法；
5      为了不影响资金流转：采用其后帐务抵消的方法，实际不会发生资金的任何支付及收取；
6      采购经理迫于种种考虑，联系到了客户，作了份虚假销售原材料的合同；
7      为了不惊动其他部门：所以财务及采购部门不会通知到实际的物流、仓库部门；所以没有真正的材料出库单、后期进货单、委托运输单；
8      所以: 总经理为了KPI及奖金，发出了违规的指令；财务负责人为了生存或则讨好：不但执行了指令，还出了馊主意并写协调了采购部门，

总结：生存不易哪！

如果根据LZ现有的资料来看，这个President很冤枉，CFO更是连炮灰都没算上就S翘翘了。

首先，LZ说了，在问CFO的时候，CFO承认了是卖出不需要的原料。从这点上来说，CFO坦诚了这笔交易，并没有隐瞒什么。

其次，作为一个president，运营的头头，他应该是有权决定日常运营管理的吧？你们不会连这点审批权都不给。那他决定出售原料，就合情合理，即使他是为了达到KPI。就如有些公司销售为了达到KPI而让客户提前把下季度的进货包括付款提前到当前核算期，这难道也不行？

第三，从目前情况了解，这个售价并没有损害到公司利益。包括后面集团的调查和LZ自己的调查也没有发现舞弊（倒卖盗卖原料）

还有，VAT造假是刑事案，如果LZ有疑虑，应该继续深插

最后就是这家公司给的绩效不高，KPI设置不严谨

这个案件首先该从内控来考虑，而不是直接凭着一种怀疑开始入手，这样容易越查越个人情绪化带进去

如果根据LZ现有的资料来看，这个President很冤枉，CFO更是连炮灰都没算上就S翘翘了。

首先，LZ说了，在问CFO的时候，CFO承认了是卖出不需要的原料。从这点上来说，CFO坦诚了这笔交易，并没有隐瞒什么。

其次，作为一个president，运营的头头，他应该是有权决定日常运营管理的吧？你们不会连这点审批权都不给。那他决定出售原料，就合情合理，即使他是为了达到KPI。就如有些公司销售为了达到KPI而让客户提前把下季度的进货包括付款提前到当前核算期，这难道也不行？

第三，从目前情况了解，这个售价并没有损害到公司利益。包括后面集团的调查和LZ自己的调查也没有发现舞弊（倒卖盗卖原料）

还有，VAT造假是刑事案，如果LZ有疑虑，应该继续深插

最后就是这家公司给的绩效不高，KPI设置不严谨

这个案件首先该从内控来考虑，而不是直接凭着一种怀疑开始入手，这样容易越查越个人情绪化带进去

super_nesta 发表于 2013-7-31 11:19
大胆猜测原料说不定都没移动过，年底年初两头冲平，只是满足了绩效考核而已。
真要造假，涉及到盘点以及存 ...

你的意见很好。

当时是5月份作的审计，审计上一年底的数和本年4月份的数字。其实如果存货虚减，从12月底的年终盘点应该可以看出端倪。但当时的年终盘点我们内审没有参加，虽然该公司找了四大会计师事务所的小朋友来监盘，但你如果在4大呆过就知道，派小朋友去监盘没太大用处，尤其如果管理层想做什么手脚的话。

但无论如何年底的盘点报告应该可以拿到，也许能看出一些端倪，或者至少盘点流程有缺失。但你提的这一点当时确实没有得到注意。也许是因为当时大家都心知肚明发生了什么事情，因此不需要再多作审计程序了吧

dyiii 发表于 2013-7-31 12:10
对的，这点群里昨天讨论过了，疑问很多。
1、销售一亿美金，虚减存货舞弊40万美金，可能仅影响周转类指 ...


很感谢你提供的这些想法，毕竟这个案例就是希望带动大家的思考。感觉你好像是做学术研究或者搞会计理论工作的，不知道是否正确，对你们的这些质疑，我的想法是这样的：

1. 存货虚减40万对存货周转率的影响还是很大的。该工厂毛利率40%，一亿美金对应6千万成本，平均每月500万，存货每个月周转2次，大家可以算算40万对其影响有多大；
2. 永远都有“其他手段”，关键是“其他手段”是否有这个直截了当？是否会带来更多风险？同时你还要考虑到管理层面对业绩压力和时间限制，是否会像大家在这里悠闲的讨论出那么多“其他手段”
3. 不确定你说的垂直化或者半垂直化是什么概念，这个财务总监是汇报给亚太区财务副总裁的，理论上不由这个president管理，但你要知道不管在哪里混，地头蛇的影响都是最大的，更何况有时候地头蛇的势力范围超过自己的领地。

dyiii 发表于 2013-7-31 12:10
对的，这点群里昨天讨论过了，疑问很多。
1、销售一亿美金，虚减存货舞弊40万美金，可能仅影响周转类指 ...


很感谢你提供的这些想法，毕竟这个案例就是希望带动大家的思考。感觉你好像是做学术研究或者搞会计理论工作的，不知道是否正确，对你们的这些质疑，我的想法是这样的：

1. 存货虚减40万对存货周转率的影响还是很大的。该工厂毛利率40%，一亿美金对应6千万成本，平均每月500万，存货每个月周转2次，大家可以算算40万对其影响有多大；
2. 永远都有“其他手段”，关键是“其他手段”是否有这个直截了当？是否会带来更多风险？同时你还要考虑到管理层面对业绩压力和时间限制，是否会像大家在这里悠闲的讨论出那么多“其他手段”
3. 不确定你说的垂直化或者半垂直化是什么概念，这个财务总监是汇报给亚太区财务副总裁的，理论上不由这个president管理，但你要知道不管在哪里混，地头蛇的影响都是最大的，更何况有时候地头蛇的势力范围超过自己的领地。

外企的标准化（成本）、强计划性（特别是纯生产型单位）导致这方面造假明显不同于国企和民企。一年一个亿，每个月800万，如果成本700万的话，40万美元差不多6%不到，一次性摊到年底肯定暴露了。但是这方面工作一般第四季度预测时就会考虑到了，分到3个月每个月才2%不到，2个月的话3%不到。不过从理论上讲，对于这种外企，原料价格和人工成本没有变化的话，利润率确实应该基本固定。
大家出谋划策，如果你是总经理，应该怎么搞

外企的标准化（成本）、强计划性（特别是纯生产型单位）导致这方面造假明显不同于国企和民企。一年一个亿，每个月800万，如果成本700万的话，40万美元差不多6%不到，一次性摊到年底肯定暴露了。但是这方面工作一般第四季度预测时就会考虑到了，分到3个月每个月才2%不到，2个月的话3%不到。不过从理论上讲，对于这种外企，原料价格和人工成本没有变化的话，利润率确实应该基本固定。
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