民企企业大学：将培训转化为生产力

“活到老，学到老”的中国古训，如今或许越来越多地可以在企业大学中得以实现。
　　在人才竞争激烈的压力下，不少中国的民营企业通过创办自己的企业大学来培训自己的人才。“企业的培训越来越受到重视，这是因为人力资源在企业竞争中占到越来越重要的作用，而依靠培训是打造企业核心竞争力的关键。”中国人民大学劳动人事学院林新奇教授对《第一财经日报》表示。
　　当然，对企业来说，培训体系或企业大学不仅是为发展战略提供人才的保障，更有实际产出。“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。”这是摩托罗拉公司的简单经济账，而在全球24个国家设有分校的摩托罗拉大学带给企业的凝聚力和品牌价值则是无法用数字来衡量的。
　　上海复星医药(600196,股吧)副总裁兼人力资源部总监周文岳近日告诉《第一财经日报》，复星医药注重多种方式的培训，如轮岗、带教、做项目、挂职、人才交换、外训等，2010年培训总费用为67.5万元。人均培训小时数从2008年的41.33小时，到2010年的68.35小时，而相应年份的员工流失率，从2008年的17.20%到2010年的12.82%，总体呈下降趋势。
　　从培训中心到企业大学
　　“人才供给的严重不足，已经成为制约中国企业持续、快速成长的障碍之一。但中国企业的人才培养体系建设却仍处于初级阶段，未能支撑起源源不断输送优秀人才的重任。”凯洛格(Key Logic)公司企业大学中心总监李智表示。
　　据林新奇介绍，企业大学其实是从日本开始的，按照日本的教育传统，主要依靠企业内部力量培训。上世纪60年代，日本企业的培训方式主要采用“传、帮、带”的方式。之后，随着企业实力的发展，为培养高级经理人才，才逐渐形成了企业大学。林新奇教授认为，日本企业大学的形成，与日本企业在用人方面的终身雇用制，导致员工岗位相对稳定的特点是分不开的。
　　相比日本，欧美企业则更借助于社会力量进行办学。欧美国家的各种MBA教育较为发达，可以为企业提供各种培训服务，所以直到最近几十年，企业大学才开始在欧美广泛发展。
　　而中国国内的企业大学起步较晚。上世纪90年代，正是摩托罗拉公司将企业大学的理念引入了中国，随后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等一批国内知名企业兴办的企业大学才开始出现。
　　对于中国企业大学的情况，凯洛格公司的最新调研发现，有超过四分之一的受访企业表示，已经构建了自己的企业大学。另有34.1%的企业表示，计划在两年内筹备建设企业大学，以全力打造战略性人才培养体系。调查揭示，面对严峻的人才供给瓶颈，中国企业正在积极采取应对措施。在员工培训资源的投入方面，有高达77.3%的受访企业表示，“相对于2010年增加了费用预算”。
　　值得注意的是，目前国内不少企业大学都和复星医药一样由培训中心发展而来或者说是培训中心的延伸，那么企业大学和一般的公司培训中心有何区别呢?
　　美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮·梅斯特(Jeanne C. Meister)在其著作《企业大学》一书中就指出，其区别的焦点在于“从一次性培训活动(侧重培养员工的个人技能)转向建立持续的文化(员工之间互相学习，分享创新和最佳实践，着眼于解决实际的经营问题)”。
　　培训的薄弱环节
　　相对而言，中国的企业大学中，“国企办得相对较好，民企的质量不一，”从事企业大学研究的李智认为，“总体来看，目前培训体系对企业人才培养贡献仍有限，与迫切的人才发展需求形成强烈反差。特别是，基础的"项目开发"与"交付实施"仍然是诸多企业培训体系建设的薄弱环节。”
　　“很多民营企业的课程设计比较有随意性，或是仅从老板的偏好出发。”李智说，凯洛格的进一步调查数据显示，高达63.1%的企业无专职课程开发队伍，而100%的标杆企业设置了专职的课程开发团队。仅有6.7%的企业邀请并聘任专家共同参与课程开发，而在标杆企业中，这一比例高达50%。
　　在培训项目开发的对外合作方面，有21.6%的受访企业未与任何外部专业机构合作，有54.7%的企业初步与外部机构建立了合作关系。同时，仅有6.8%的受访企业能够“建立稳定战略合作伙伴关系，内化和提升自身开发能力”，而标杆企业这一比例则高达62.5%，差异显著。
　　“另一个现象是，一些民营企业无论在课程设计，还是在整合内外部资源上，都是"拼课"的多，有的从外部找到知名讲师专家，剩下就是后勤保障工作，企业大学本身对课程的控制力不强。”李智说。
　　在比较民企与外企的培训内容上，曾经为惠普外包培训项目的人众人培训公司总裁助理林海说：“从培训内容上来看，民企更重视营销、沟通、生意模式创新和技术的培训，核心是围绕赚钱;外企更重视领导力、通用管理能力、团队建设的培训，是一种管理和赚钱结合的模式。”
　　“民企企业大学培训课程体系建设是当务之急，内容资源匹配程度亟待加强。”李智表示。
　　据了解，GE在集团层面和全球大的区域设立首席学习官(CLO)，主要负责课程的总体设计和开发。具体的培训采用项目经理负责制，项目经理负责几个项目，同时负责组织课程的开发，课程设计开发团队成员包括克劳顿村的专职培训人员、课题相关业务经理以及相关外部培训师和咨询师。大多数课程都是通过与知名商学院的教授合作开发来完成的。
　　从培训成果到企业绩效
　　一方面，国内兴办企业大学之风正在“波及”大大小小的各类企业，另一方面，很多企业大学却根本无法保证培训的投入能够产生真正的效果。一个典型的事实就是，许多企业大学缺乏对培训效果的评估，使培训成果转化为企业绩效的动力不足。研究表明，一般的企业培训转化率只有10%～20%，即80%～90%的培训资源和成果都被浪费了。
　　“培训效果，并不仅仅是事后评估的，而应是在项目开始时就确定的。培训目标无论是改善销售业绩，还是减少客户投诉率等，都要在课程设计中体现出来，然后再在培训过程中和培训完成后，进行追踪和评价。”李智说。

　　一些中国的企业大学大多是由原有的企业内部培训部门演变而来，但往往他们并没有为转型做好准备。72%的企业大学所关注的核心话题，仍集中在“如何做好事务专家”方面，如培训需求调研、课程实施组织等。而实际上，企业大学的定位，应该是作为战略目标的解读者、学习需求的分析与评估者、人才培训体系设计者、培训课程的设计开发者、培训过程服务监控者、效果评估者、学习型组织的推动者。

　　怡安翰威特咨询公司沈喆告诉记者，他在接触的一些企业中发现，很多叫着企业大学名称的培训中心，罗列的课程科目都是培训市场上常见的通用管理技巧类课程，甚至有些照搬MBA培训模式，或是简单的“采购”课程，而忽略了企业自身的精华，缺乏企业个性化的影子。

　　在讲师方面，凯洛格的调查显示，仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%。而在全球范围来看，越优秀的企业大学，越能很好地开发企业内部讲师资源。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占10%~15%，他们会不定期邀请一线高层管理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课。