【盯紧资金的“聚财”效应】

2013年6月4日，欧盟宣布了对中国光伏 产品反倾销案初裁结果：向中国出口欧盟 的光伏产品征收临时反倾销税，税率为 11.8%。这一结果对中国本就处在低迷期 的光伏产业来说可谓雪上加霜。“从2010 年开始，其实我们就已经预判到欧洲对中 国的光伏产业一定会有制裁措施，对于我 们来说，越早筹划对策，就能够在风险来 临的时候准备得越充分。”针对欧盟的“双 反”，阳光电源股份有限公司CFO李国俊 如是说。

盯紧资金


新兴市场的开发通常是一个长期的过程， 对光伏企业来说，更需要尽早布局。


电源当初在开发欧洲市场时，从2005年 就开始布局，持续了八年，而北美市场也 是在三四年前就设立了分公司。


待毙不如主动出击，在李国俊看来，只要 是主动出击，总能寻求到新的利润增长 点，“光伏产业一直都是一个政策驱动型 产业，现在欧洲出了‘双反’，也很难保证 未来亚洲或者澳大利亚市场就不会也 出‘双反’，我们现在也在积极发展新的业 务增长点，比如现在我们投入研发的‘储 能逆变器’已经很快进入量产；此外电动 汽车的电机控制器也很快会投放市场，这 都是电力电子技术的延伸产品，我们自身 有强大的研发能力，坚持自己特有的研发 模式和科研方针，这个是无论有多大的困 难都会坚持的，所以这些基于电子技术的 面向新能源领域的产品都是我们未来的发 展方向。”其实对于阳光电源来说，“双 反”只是近年来需要面对的困境之一。


2012年起在光伏逆变器和风能变能器领 域由于一些排名靠前的风电整机厂商开始 自己生产变流器，加上欧债危机和国内市 场的低迷形势，阳光电源也不得不加入到 降价大军里面去，在成本没有明显降低的 情况下，利润出现了明显的下滑。李国俊 说，“几乎是同一时期，货款回收也出现 了问题，应收账款从2012年年初的4.8亿 元到2012年年底增加到8.29亿元，我们 的收入增长远远没有应收账款增长的快， 2012年我们的经营现金流是负2.4亿元， 可以说我们的现金流受到了很大的影响。 这是整个大环境、整个产业链的低迷造成 的影响，光伏产业一直以来都享受到国家 的补贴，但是2012年国家对光伏产业的 补贴款有200亿元没有到位，这就造成了 整个产业链资金链的紧张，我们这样的光 伏组件生产企业拿不到客户的货款。”


不断下降的产品价格和为了留住客户所做 出的付款方面的让步，使得阳光电源的现 金流也出现了一定的紧张，李国俊及时强 化了资金管控手段，“阳光电源现在实行 的是资金的集中管理模式，经过几年的资 金集中管理，现在这种管理方式的‘聚 财’效应已经有了明显的体现，以前的资 金多级分散，难以有效利用的情况得到了 极大地改善，现在资金的流动性和使用效 率得到了极大地提高。”


透过多年资金集中管理经验中，李国俊总 结出几个管理关键点，“首先是增大资金 存量，将结余的资金用于新项目的投资， 追求资金使用的效果最大化。其次是把握 好资金的账目管理，维护资金的严肃性， 为了保证资金的及时高效和合理的使用， 我们财务中心从2012年先后出台了《资 金使用权限管理规定》、


理规定》等等规章制度，我们还是希望用 比较严格的制度来控制住资金管理的关键 点。同时资金结余还可以利用现在银行的 金融产品来提高资金的使用效率。在 2012年为了维护客户，我们对客户的付 款周期以及预付款方面都作出了不少让 步，这无疑也给我们的现金流带来了不小 压力，针对这种情况，我们在对下游供应 商的付款方面也做出了相应的调整，我们 也放大了票据的使用，比如以前我们给供 应商付款中现金和票据的比例为50:50， 现在会调整为30:70，在银行方面，我们 在不断地争取扩大银行的授信金额。”


成本领先


在李国俊看来，越是困难的时期，越是向 管理要效益的时期，越是实践精细化管理 理念的时期，而精细化管理的重点是落实 管理责任、工作具体化、


进行思想观念的培训，形成一种精细化管 理的企业文化氛围。李国俊表示，“在我 看来，只注重结果、忽视过程的管理，并 不是一个有效的管理，以我做成本管理为 例，比如我拿到一个报告，是成本研发的 费用支出，那么我就需要知道这个成本包 含哪些内容，哪些支出。


这些支出是如何产生的，具体是哪个项目 的支出。其实我是通过对过程的了解，才 能知道哪个环节有漏洞，哪个环节需要改 进。做财务永远面对的不是一个简单的数 字，而是真正要分析到财务数字背后的问 题。我每个月都会到研发现场去，去看研 发人员领料、工作的过程、人员分工等等 细节，我也经常对我们的财务工作人员 说，必须到生产第一线去，不能坐在办公 室。”


经过对细节和过程的严格要求，2012年 阳光电源出台了《生产成本管理规定》和 《子公司财务管理规定》等细化的工作制 度，有效地促进了成本管理体系的落实到 位。


在阳光电源的整体管理架构中，“成本领 先”战略思想是李国俊反复提及的李国俊 认为，“‘成本领先’是阳光电源的重要企业 战略，那么作为财务部门，如何来执 行‘成本领先’战略呢？首先是我们从加强 项目的成本管理入手，着重于项目开发过 程中的成本控制，阳光电源的每个项目， 分不同地区和不同产品线产品，财务人员 每个月都会做出相应的投入产出分析和盈 亏平衡分析。从财务分析入手来实现产品 从开发到生产全过程的成本管理。在生产 阶段我们注重完工成本优化的分析和改 进， 料工费的比例、人力成本在产品中 所占比例，研发成本比例，我们都做出了 很细化的指标，来辅助研发和生产环节进 行不断地改进。”


2012年阳光电源加强了成本管理的力 度，包括人力成本、原材料成本、研发成 本等等，在物料领用方面也做出了比较严 格的要求，在生产运营的各个环节加大了 管理力度，基本上每个环节都会严格落实 到责任人，落实到班组，加大奖惩力度。 李国俊表示，“在我们的产品——光伏逆变 器和风能变能器中，完工产品的成本结构 里原材料占比较大，所以降成本最能产生 效果的办法就是降低原材料的成本。


我们财务中心协助采购部和研发物流部门 选择更优质的供应商，在货款结算方面， 我们给供应商提供更好的结算方式：比如 增加现金结算的比重，以此来和供应商谈 一个更加优惠的原材料供货价格。此外随 着我们的产品产量越来越大，在采购方面 也形成了集中采购，成本也有所下降。从 我们现在的核算成本的结果看，2012年 的成本比2011年就已经下降了几成。”


此外李国俊带领的财务部门在研发成本的 把控上下了不少功夫。“阳光电源公司一 共970人，研发人员就有300多人，每年 的研发投入占公司整体支出的8%左右， 现在光伏逆变器和风能变能器在国内市场 的占有率都在30%以上。


投入很大，所以我们就势必要想办法让研 发产生的‘性价比’更高，产品更可控。我 们在研发成本的改进方面也做了很多工 作，我们积极地协助研发部门将产品的研 发成本和同行业的先进水平进行对标管 理，事实上研发人员从他们的工作角度是 很难有成本概念的，在追求产品完美的时 候，很容易出现‘设计富余’的现象，但是 正是因为通过我们财务部门的推进和把 控，我们提供了很多相关财务数据，才使 得在研发环节的对标管理得以实现。”


在很多光伏企业还在苦苦挣扎的时候，阳 光电源由于积极的产业扩张和新产品的陆 续投放市场，使得李国俊对未来很有信 心，“即使在2012年，可以说是最困难的 年份里，我们依然实现了7000多万元的 利润，随着新产品的投放市场，阳光电源 在2013年预计实现销售收入将会达到18 亿元。”虽然说实现产业复苏可能受到大 环境的影响还需时日，但是对于有着积极 进取精神的阳光电源来说，阳光或许就在 前方。