全面预算管理终极目标：企业“沉默宪法”

预算管理已成为首选管理工具
　　 任何政府、企业组织、家庭甚至每个人对预算都并不陌生。
　　 预算具有人的行为属性、文化特质，但就组织而言，预算管理不单反映其文化属性，更重要的还在于其所反映的组织理性。
　　 在经济全球化和不确定的商业环境中，并非每一家企业都能做到组织理性。预算管理作为组织的正式管理控制系统，可以为组织理性的建立、培植提供重要的制度基础。在组织战略的牵引下，通过内嵌于组织管理运作中的规则安排，借助于财务资源规划、责任与控制、分析与纠偏等核心功能，在实现组织战略的同时，也帮助组织实现其行为的理性。
　　 组织对外披露的预算信息反映了组织对外部有关公司战略的财务承诺。这种承诺一旦做出，将具有其市场意义和定价功能。具体地说，资本市场、股东借公司预算及实现情况而重新发现公司价值；客户、产品市场可借公司预算信息而增强或降低对公司未来的信心，从而决定其产品购买行为。可见，公司预算管理及预算信息不仅具有内部功能，而且具有外部功能，它有助于增强组织的外部可视性，辅助资本市场、产品市场对组织进行定价。
　　 另外，从组织内部来看，预算管理作为正式管理控制系统已成为多数组织的首选管理工具。但面对同一组织，不同部门、单位甚至个人出于各种考虑，还会选择和引入其他管理工具，如全面风险管理、战略与平衡计分卡、EVA管理系统等。如何处理好多重工具的管理重叠和组织的管理超载，惟一可行的办法是进行管理整合。这就是西方管理会计所倡导的全局观。在笔者看来，管理会计系统需要、而且应当进行整合。而担纲整合服务的平台当推预算管理体系，其他管理系统可在此平台上进行合理搭载或嫁接。例如，对于平衡计分卡而言，人们可以将平衡计分卡中的各个维度定位及相关目标的定义，作为实现公司预算目标的机制和过程手段。

　　预算管理之三重考验
　　 中国企业利用预算平台进行组织管理，其定位已由最初的费用控制转变成为公司战略的实现机制，这一转变体现了管理者对预算功能的理性思考。时至今日，预算管理不再是由政府推动的一种管理工具，而已成为组织的管理自觉，预算管理的深化、完善也部分印证了中 国企业组织的理性化。
　　 同时应当看到，中国企业在预算管理方面还普遍存在以下3类问题。
　　 预算编制内容与战略管控对接问题。传统上循着会计三张表脉络展开、基于财务会计逻辑、以会计科目为导向的编制体系，有其天然优势。如能形成预算指标间前后一致的数据逻辑，但也容易偏离预算管理核心职责，形成“重编制、轻控制”等不良导向，最终使全面预算沦为财务预算，甚至进而降格为财务部门预算。只有将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略和组织控制的体系之中，并形成从战略性编制—预算执行—战略回顾与预算考核等内在逻辑，才能使预算真正成为战略落地的工具。
　　 预算宽余问题。所谓预算宽余是指公司管理层根据其自身需要相机低估或高估预算目标的行为。企业普遍存在这一问题。通过改进经理人考核与激励机制设计、借助现代网络技术和参数化预算模型等方法，可以在相当程度上解决这一问题。
　　 预算考核的短期化行为导向问题。这历来是一个充满争议的话题。争议焦点在于预算是否应当作为经理人考核的惟一标准？要回答这一问题，还需厘清预算管理功能到底是指什么？如果将预算管理视为战略管理的工具，预算考核则应视为战略推进的财务回顾。研究表明，基于预算的业绩评价会给组织带来诸多负面影响。如增加了工作的紧张程度，恶化经理人与上级、同事间的关系，存在大量财务数据操纵等。这些非理性的组织行为会强化管理行为的短视。这类情形在我国并不少见。
　　 如何从根本上解决这些问题？除管理定位与制度完善外，根本在于培植组织的4种预算文化。目标一致的战略管理文化，使经理人及员工能将预算目标视为战略目标的阶段性体现，并视其为每个人的目标，追求每个人对预算的“拥有感”，增强个人对组织战略的认知与认同。
　　 “上下同欲”的预算参与文化，使预算编制成为组织分权的重要体现。经理人不再是预算目标被动接受者、执行者，而是积极的参与者，通过预算信息的组织内传递，达成目标共识并形成预算管理互动、相互推进。查错纠偏的预算监控文化，形成组织内部经理人与员工间的相互信任感、支持感；检讨自省的预算考核文化，使预算管理成为追踪与检讨组织战略的重要手段，而不是秋后算账式的制度安排。
　　 总之，预算文化的终极目标是使预算制度真正成为经理人、员工行动的“沉默宪法”，使预算成为组织理性的实现工具。