分享好帖：我们知道每次开会的成本吗？

我们会开会吗？

一、日本太阳公司的会议成本公式

近来读书，无意中看到了一个有关会议成本的小案例，现在拿出来与大家分享。

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：

会议成本
=
平均时薪×3×2×开会人数×会议时间（小时）

公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，与会人级别越高，会议时间越长，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就更慎重，会议效果也更明显。

二、我们在日常会议中的陋习

会议是统一思想，整顿形象、部署行动的关键环节，我们没有理由质疑开会的必要性。每次预定会议室，十有八九我都会唏嘘自己定晚了，总要感叹公司的会议真多啊！会议有很多技巧和规律蕴含其中，我们意识到了吗？如果没有，会议可能不仅达不到预期的效果，甚至变成与会者的累赘。

据我自己的经验，我们在会议时有以下几个陋习：

第一，时间观念差，两点钟开会，两点十五分才能到齐；

这也是我们中国人不太守时的痼疾。在等待时经常有人会调侃：公司应该发布会议纪律的制度，迟到罚款。罚款自然没有必要，会议主持人在会前一小时或半小时重复发一次通知也许能提醒好多忙碌的与会者。另外，如果确实有事情不能及时参加会议，能否提前告诉会议主持人一声呢？

第二，强调人多、人全，开会往往一屋子人，众说纷纭，难以形成统一意见；

人多的会议一般都有几个惯性：迟到的人多，心不在焉的人多，吵闹的人多。有人研究发现会议的最佳规模在4-8人。4人以下可以个别交换意见，8人以上应先做会前沟通，把不同的意见控制在2-3条，避免会议过多的争论。如果事先不进行沟通，把方方面面的人集中在一起，希图在一两个小时的时间内就比较重要的意向达成一致，有多大的可能呢？

第三，会前准备不足，目的不明确，把部署行动的会议开成了该不该行动的讨论会；

这类会议最无效率又无效果。人多的会议特别容易出现这个问题，尤其是跨部门而且同时有干部和员工参加的会议特别容易酿成这种局面。如果不是列席会议，不分清是决议还是执行，把经理和员工安排在一起开会妥当吗？

第四，思维发散，因为中途的插曲而忘记原始的议题和目的;

不务实、只务虚，会议议题游移不定是会议主持人的大忌。如果与会者不能把握正题，要么说明议案不成熟，要么说明会议不必要，要么说明与会者不热心。

第五，对会议长度控制不力，两小时的会议可能开成三小时，甚至要开两次。

主持人在会议中的引导不积极是导致会议拖沓的直接原因。在讨论型的会议中，与会者特别容易思维发散偏离议题，在这个时候，主持人要不失时机地引导，把大家的思维拉入正轨。遇到争持不清的话题，主持人应恰当的打断大家，搁置不关乎全局的争议，疏导会议继续进行。

试想一下我们参加过多少不需参加或可参加可不参加的会议呢，参加的会议又有多少是非举行不可的呢，非举行不可的会议最终有多少达成了预定目标呢？正如太阳公司所算，开会是有成本的，如何节约时间，最大限度地提高企业工作效率、节约成本是企业管理中的一个难题。设身处地地为公司着想，珍惜每一分钟，哪怕是开会的那几十分钟。即使不发言，也要求自己认真地听，这才是我们需要参加的会议。

三、怎样正确的开会

第一，涉外会议往往涉及公司形象和重大利益，都应认真准备，严肃对待。

这类会议主要涉及政府部门、各大银行、未来投资者、潜在合作者、客户、国内外电信专家等。涉外会议也是公司对外宣传的一个窗口，应体现必要的严肃、庄重。根据与会嘉宾的重要程度，会议应有公司相应级别的领导参与，会议的议题与会前宣传和会后报道口径应保持统一。

第二，部门间的会议要由部门相关领导主持，部门相关核心人员参加，一般执行人员列席或阅读会议纪要。

经理层会议更注重议案是否通过、方案是否可行，员工参与的会议重点讨论方案如何执行。与会者层级不分的会议往往效果很差，其原因在于各层级的人员思考的角度不同，干部们考虑的更多是解决方案的意义，普通员工更多的是考虑可操作性。思考起点不同必然导致大家对议案臧否的出发点不同。

第三，部门内一月开一次例会就差不多了。在开会时，要落实到具体的问题上，部门内部会议最好不要预定会议室。

很多部门可能有周会、甚至日会，我很理解领导们如此频度举行会议的用意。从心理学的角度讲，过多地会议有时候会让大家对领导产生依赖心理——我就不用想了，反正领导会安排；也容易让员工产生逆反心理——领导对我们真不信任，事事都要问。这两种心理特别有碍老员工的发展和新员工的成长。日常工作程序化、临时工作个别传达，如果不是特别正式，部门例会建议不要预定会议室，这样既可以节省公司资源又可提高部门效率。

第四，小组内的会议非正式化，口头传达；

无论对谁而言，会议都可能给人紧张感。在大家熟悉的圈子里，如果没有显著的职务级差，小组性质的会议最好非正式化，减少大家参加会议的紧张度。这样可以让工作安排或总结轻松化，有利于活跃团队的气氛。

第五，会议应有议题、有结论、有会议纪要；

目的不明确的会议不要开，预期没有结果的会议也不要开。每次正式会议应配备会议秘书，做出会议记录。在会议结束后整理成会议纪要，报呈会议主持人审核，抄送与会者和其他相关人员。

第六，会议室更多的时候应该留出来供培训和学习使用。

无论从何种角度讲，会议都毕竟是空谈。如果思路已理顺，共识已达成，剩下的应该是实干。要想掌握更先进的工作方法、达成更高的工作技能，学习是必不可少的。很多企业都在努力建设学习型组织，我们也应该朝这方面努力，把会议室更多的用于培训和学习。

管理规范、职责明确，可以让各部门知道自己该做什么，什么事情是别人该做的。
各部门之间的组织协调如果良好，分工明确，我们通常邮件就解决了。我自己主持的会议一般喜欢这样：
如果事情有些特殊，有些部门没有经历过，必须达成共识再行动，这种情形我们一般会在会议室站着开会，问题提出部门或者拿方案的人可能提前去会议室把事情描述清楚或者把几种方案写出来。到齐了，问题板书、统一认识、确定方案。