CFO姚勇：二滩的资金疏浚

姚勇：二滩的资金疏浚

来源：首席财务官网 作者： 日期：2011-12-29 编辑：admin4       发送给好友     打印     收藏    返回首页    
在资金雄霸的水电开发领域，姚勇反复强调：资金、资金还是资金！

文/孔洁珉

始料不及的日本大地震以及由此引发的核危机，让全世界开始重新审视核电站。德国环境部长洛特根甚至在今年5月30日宣布，德国将于2022年前关闭国内所有核电站。显然这给已经低迷了四年的中国水电行业一个重回繁荣的机会。

今年将是近七年来电力供需形势最为紧张的一年。根据中电联的预计，电力行业受困于煤电价格矛盾等主要因素，迎峰度夏期间，华东电力缺口1500万千瓦，华北、华中、南方缺口均在500万千瓦左右，而东北、西北电力则富余较多。

就在社会各界纷纷叩诊电荒之时，二滩水电开发有限责任公司（以下简称“二滩水电”）的一条江建设一直在有条不紊的进行。二滩水电总会计师姚勇表示，今明两年将是至关重要的两年，2012～2015年，公司将有1140万千瓦机组投产，拥有的发电能力将由目前的330万千瓦提升至1470万千瓦。二滩水电站是20世纪我国最大的水电站，装机330万千瓦，多年平均发电量170亿千瓦时，在川渝电网中占有举足轻重的地位；已开工建设的锦屏一二级水电站，官地水电站、桐子林水电站和正在筹建的两河口水电站，装机共计1440万千瓦。

一份公开发布的分析报告称，二滩水电的盈利能力良好、增长空间巨大，其在2006年、2007年、2008年的净利润分别为4.7816亿元、5.6321亿元、7.2148亿元。一方面是巨大的投资成本和较长的投资回报期，另一方面是较好的盈利能力，姚勇在接受《首席财务官》杂志独家专访时表示，资金调控是二滩水电财务管控的核心所在。

资金先行

在百度词条中，对二滩一词的解释是——“同‘中滩’，在大洪水期形成，有一定稳定性而在中小洪水时不上水的滩地

优化成本

目前中国电力市场仍处于半垄断半开放的状态，发电企业统一将电卖给电网公司，价格也由国家统一制定，伴随成本的上涨，像二滩水电这样的水电企业间的竞争主要体现在内部管理上，于是能否提升业务以及降低生产运行管理成本成为主要的核心竞争力。

虽然电价无法改变，但是姚勇表示可以通过不同的销售组合策略来进行开源。依照国家的规定，丰水期和枯水期的电价价格不尽相同，即使是在一天当中，峰段和谷段的电价也有所差别。“如果在这一方面，即售电结构优化的很好，收入也是千差万别。虽然水电价很便宜，但是量却很大。”

二滩水电之于川渝电网至关重要，除发电之外，还为电网提供调频调峰等一些额外的服务，以保证电网的安全和质量稳定。四川电力公司和重庆电力公司是二滩水电的两大客户，伴随国家在电力方面的改革，在汛期来水丰沛时，二滩水电还将多余的电量通过直购电形式卖给耗电量大的企业（例如铝业公司等等），虽然价格很便宜，但却不至于让多余的电白白浪费掉。

对于成本把控，姚勇依然是把力道聚焦在了资金成本的控制上。“以资金利息为例，节省出来的并非九牛一毫而是上百万元甚至上千万元。”在信贷相对宽松时期，姚勇大胆启用了零头寸信贷资金管理，在每个月账目进出高达10亿元的情况之下，二滩水电在银行的存款为零。“这些钱可能是通过贷款得来的，在银行多停留一天，就意味着多一天的贷款成本，必须使这些资金都转动起来，加以有效利用。”对于公司日常的营运资金，姚勇全部通过透支业务实现，在巨额的资金流之下，节省的成本十分可观。

水电相对单一的业务模式在经营过程中总有一些不确定的因素，特别是近几年在政策性成本不断攀升的情况下，姚勇强调即使是对于水电这种成本控制相对简单的行业来说难度也在不断增加，“因此建立全面预算很重要，事先指导全年的成本，为各个部门制定一个标准。”令姚勇颇为自豪的是，二滩水电的成本预测一直很准确。

走向集团化

在2002年的电力改革中，国家授权二滩水电全面负责雅砻江流域水电站的建设与运营，目标是成为拥有装机2500万千瓦以上优质绿色电源的国际一流大型独立发电企业。从2003年开始，二滩水电确定了雅砻江全流域统一规划、有序建设的四阶段发展战略，五大电站项目先后启动了筹备工作，这使二滩水电的管理由原来对二滩水电站一家下属单位的管理，变为对雅砻江流域多个水电站基建项目的管理，复杂程度迅速增加。

而姚勇也表示，今明两年是雅砻江开发最紧张、最关键的两年。从2003年开始的后续电站投资建设明年将要陆续投产，这意味着将要新增1000多万千瓦的产能。目前整个二滩公司的资产为700亿元，两年之内预计突破1000亿元；目前销售收入为30多亿元，预计五年内将达到200亿元。

伴随公司的发展和扩张，管理的难度越来越大，姚勇表示二滩水电已经未雨绸缪。据姚勇介绍，二滩水电制定了一个“流域化、集团化、科学化”的三化目标，其中集团化作为其中一个重要目标，已经搭建好一个架构雏形。“虽然现在还不能称之为集团，但我们在管理上正在进行探索。”二滩水电的财务管理主要有两个层级，一是总部财务管理，一是对下属电厂和每一个项目管理局的财务管理，目前姚勇正计划把电厂的财务人员集中起来，实行统一财务模式。

令人惊讶的是，像二滩水电这样一家总资产700亿元的水电公司，人员却是相当的精简。数百亿元的项目投产之后，偌大的电厂只有不到100人，而财务团队也只有不到50人。“我们整个公司的人力资本效率都很高，”姚勇将其归功于二滩水电的自动化水平。2003年二滩水电成立了以陈云华总经理为组长的信息化建设领导小组，开始进行全公司的综合信息管理平台建设，以提高整体管理效率，加强多项目管理力度。经过多年的建设，二滩水电的自动化和信息化已经达到了一个较高的水平。“我们所有电站的调度权都在成都，已经达到了国际水电管理的先进水平，前方无人值班少人值守。”

先进根基

2010年2月4日，国投电力（5.86,0.01,0.17%）宣布，该公司将以10亿元对价收购中国华电集团公司持有的二滩水电4%股权方案日前已获国务院国资委的批准。此次并购事件直接意味着二滩水电长达十几年的两大股东共同控股局面结束，二滩水电也进入了国投电力绝对控股时代。在二滩人看来，这也是企业治理上的进一步发展，股东关系成为有史以来最和谐的。

而且这一股权变化迅速给二滩带来“真银白银”。2010年5月9日，国投电力发布公告称将发行不超过34亿元的可转债，用于增资旗下公司二滩水电站。在投资者对于二滩水电一片看好的形势之下，这次发债最终获得成功。姚勇感叹，“在今年信贷十分紧张的情况下，这34亿元非常重要。”

“什么是现代企业制度？远在天边，近在二滩。”著名经济学家吴敬琏（专栏）教授曾经这样评说二滩水电。

良好的管理机制在二滩水电始建时就得到了孕育。20世纪80年代，国家投资建设二滩水电站，并引入世界银行贷款。然而虽然二滩于1989年10月正式成立，推动了建设项目的正常进行，但由于董事会、监事会等长期未能到位，并没有满足世界银行的贷款条件要求。在世界银行的严格要求下，二滩水电于1995年正式成立董事会、监事会，并明确董事长为法人代表，理顺了产权关系，同时初步建立了决策、监督和激励、制约机制，为电站的建设和经营创造了有利的环境，向现代企业迈出了重要的一步。

正是因为和世界银行的合作，使得二滩水电在始建时就得到了良好的孵化，成为国内较早建立现代企业制度的公司，并开创了国内水电行业中将建设与电力生产集于一体的先例。更为重要的是此后无论是在建设模式、企业管理、招标以及生态建设方面，二滩水电都沿用了世界银行的标准和经验。

其实对于水电开发的争议由来已久，尤其是聚焦在移民和环保问题上。在发改委定价、电网公司压价的情况下（水电电价总低于火电一两毛钱），水电开发企业两边受夹攻，在“成本天花板”之下不得不在移民和环保上“下功夫”，从紧控制水库移民和生态环境保护方面的支出。对此姚勇表示这在一些急功近利的“小水电”表现得较为突出，他坦承二滩水电在建设过程中也不可避免地遇到这些问题，“但是从最开始，二滩水电就从世界银行那里沿承了对于环保标准、移民等问题的解决方法，世界银行对二滩水电有非常严格的执行标准和要求。”

姚勇表示，二滩水电在环保、绿色方面的投入很大。“虽然表现在财务上这些都是支出，但是并不能用货币回报来衡量，这是央企必须执行的社会责任。另外一方面，如果做得比较好，公司的形象也会得到提升，是一种无形资产。”实际上，二滩水电的努力也得到了国家的肯定，在全国首批10大环境友好工程中，二滩水电站名列其中。

两次角色转变

1991年7月，刚刚大学毕业的姚勇进入四川省审计厅，主要从事国家建设项目在建和竣工决算审计、企业和行政事业单位财务收支审计和经济责任审计。一直在政府部门做得顺风顺水的他遇到一个偶然的机会。2003年央企进行全球公开招聘，姚勇通过竞聘加入二滩水电担任财务管理部主任，此后历任副总会计师和总会计师。

应该说，在毕马威（新加坡）的一年实习经验促成了这次转型。1998年姚勇参加了审计署组织的ACCA特许公认会计师学习培训，并在2000年“一不小心”以全球第一名的优异成绩通过14门课程的考试，被派到毕马威（新加坡）实习一年。

在这一年中，姚勇收获很大。除了语言的陌生之外，和之前的政府审计不同，在这里接触到的是形形色色的企业，办公内容完全不同，每天都要忙到晚上12点钟。这一次的经历让姚勇对企业萌发了兴趣。

从审计厅到企业，面对角色上的转变，姚勇表示还是颇有难度的。“以前我是审计方，现在我成了被审计单位；以前我主要是审计企业，间接的创造价值，现在则是在企业内部直接创造价值，需要改变的地方很多。”不过他也表示，多年的审计经验为自己成为高级财务管理人员打下了坚实的基础，“接触广泛，对业务非常熟悉。”姚勇一直强调政府部门的阅历对一个人综合素质的提高是很有用处的，尤其是锻炼了很好的沟通分析能力和组织协调能力，这对一个CFO来说非常重要。

“同样的人放在不同的位置上发挥的作用是不一样的，借助一个平台能够为企业创造价值，这是一件非常有意义的事情。”姚勇感慨从政府到外企再到国企，自从经历过这些跨度之后，自己的适应能力已经锻炼的很强。

一直处于学习状态之中是姚勇在财务领域游弋多年后的最深感悟，“尤其是在当年剧烈变化的宏观环境和金融环境之下。”2010年，姚勇参加国资委、国家外专局举办的中央企业CMA注册管理会计师学习培训，一举通过全部课程考试，“伴随公司的管理日益复杂化，管理会计的知识很是受用，不仅仅是我，整个财务团队都需要提高。”在日前刚刚开班的二期培训上，二滩公司又选派了项目管理局中两名优秀的财务人员参加学习，以培养后备力量。

由于传统财务处于管理流程上的末端，价值链前端的问题最终都要体现在财务上，而对于财务如何从事后反映转换到引领价值创造的角色转换，姚勇认为还有一段很长的路要走。“作为CFO需要‘有为才有位’，既然企业管理的核心应以财务管理为重点。那么CFO就一定要体现出自己的价值，跳出基础管理的限制，参与到战略管理、项目决策管理中去。”