厦门航空CFO黄火灶

厦航的“机翼行走者”

来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2011-08-22 编辑：admin3       发送给好友     打印     收藏    返回首页    
从精细化财务到大财务观，厦门航空CFO黄火灶始终牢牢抓住行业的关键受力点进行财务管理模式的构建和转换。
文/马丽



2011年上半年，厦门航空（以下简称“厦航”）实现利润9亿元，营业收入利润率达到了13.6%。这一数据足以让厦门航空在收入利润率一般不超过10%的航空业博得头筹。其实这个成绩对厦航本身来说并不为奇，因为即使是在中国民航业巨亏280亿元的2008年，厦航也实现盈利2.1亿元。更值得一提的是，在厮杀异常激烈的中国民航市场厦航创造了连续24年盈利的记录。

这个创立于1984年的区域性航空公司，资产规模已经从创立之初的仅5000万元增长至如今的166亿元，是原来的650倍！为了探究“厦航模式”背后的奥秘，《首席财务官》杂志独家专访了厦门航空CFO黄火灶。

从精细化到大财务

本刊曾在“萧条时期的财务战略”一文中引述了一个管理学上着名的“机翼行走者”的故事。和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出来“核心竞争力”概念的美国着名战略学家普拉哈拉德曾经讲过一个“机翼行走者”的故事。很多在一战后丧失了工作的美国退役空军飞行员，用全部积蓄购买一架落伍的二手飞机，然后让妻子站在飞行中的机翼上表演行走等惊险动作，以赚取收入。普拉哈拉德转述了“机翼行走者”的两条最重要的原则：第一，在抓到下一个可供移动的受力点之前，绝对不要松开现在手里的这个受力点；第二，要想成功地走下机翼，你还是要放弃现在手里的这个受力点。

对于厦航来说，实现持续盈利的一个关键受力点就是精细化和大财务的理念。

1998年中国民航业陷入“内外交困”的境况，内有民航业内的价格战，外有亚洲金融危机。民航业由此进入了微利时代，厦航那一年勉强盈利6900万元。黄火灶正是在这个艰难时期走马上任，负责财务工作的。面临确保公司盈利压力的黄火灶提出了精细化财务的理念。至今这仍是厦航财务工作的核心理念。

黄火灶对精细化财务的概念从两个维度做出注解，一是在广度上寻找潜在价值，拓展财务管理领域，即所谓的“细”；二是努力使每项工作精益求精，在深度上挖掘其附加值，即所谓的“精”。

“企业任何一项经济活动都与财务有关，都影响到公司效益和价值。”黄火灶认为财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。

精细化财务管理给厦航财务带来了三个转变：一是财务管理职能由记账核算型向经营管理型转变，二是财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变，三是财务工作作风从机关型向服务型转变。黄火灶总结这个过程认为，这一理念把厦航财务管理定位在全方位参与公司经营决策的位置上，明确了工作目标和方向。有了高的站位，才会有高的要求，公司的财务管理水平才会有质的提升。从那时起，财务人员必须学习和理解生产业务流程的观念被树立起来，财务人员到一线业务部门学习培训的模式被固化下来。“在掌握业务流程的基础上，将财务管控关口前移，使得财务管理与生产经营相融合，这是精细化财务管理的核心。”

黄火灶还指出，厦航把服务确定为财务管理的一项基本职能，将公司员工视为客户。以预算审批为例，计划财务部提倡“多沟通、多服务，少抱怨、少误解”，通过服务的柔性来弥补预算刚性，做到刚柔相济，提高预算执行力。

随着精细化财务管理的深入推行和运用，厦航在此基础上又提出“大财务”的理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后实施全员、全过程、全方位的财务管理。除了具体措施以外，财务部门还建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“五环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。

大成本战略

与国航、南航和东航这三大航空公司相比，厦航在航线网络上并不占据优势。目前厦航各基地基本上处于二三线城市，航程短、经停多。黄火灶表示，在这种现状下厦航能够保持较高的盈利水平，主要是靠成本上的优势。

黄火灶认为，成本控制最重要的是战略成本的控制。一是基地布局；二是机队规模；三是机型的选择。这其中以机型的选择尤为重要，“就航空业而言，机型直接决定着总成本。”

因此，厦航始终坚持以波音737系列为主的简单机队结构，目前仅B737系列机队数量就达到60多架，单一机型的规模远远大于其他航空公司。黄火灶表示，单一机型的规模优势有效节约了飞机采购成本，控制了机队运营维护成本、航材及备用发动机保障成本以及由此带来的专业技术人员与服务人员的培训与管理等成本，从而保证了厦航在市场竞争中的成本优势。

这一机队结构也决定了厦航的人机比例较低，从而节约了大量人力成本。黄火灶介绍，厦航目前的人机比是110:1，而大公司则是130：1，以厦航68架飞机的规模计算，就相当于减少了1200多人，以每人每年10万元的人工成本计算，仅一年节约的人力成本就达到1.2亿元。厦航在总资产规模和机队规模不断扩大的情况下，先后在人力资源部、办公室、飞行技术部等开展不设下属机构的“纯扁平化管理”，机关工作人员比重仅为5.5%，远低于国内同行。仅这两个项目每年可节约人力成本就超过2亿元。

即便这样，在人力成本方面黄火灶还是感觉压力很大。由于航空业的飞行员一直处于紧缺状态，飞行员紧缺和空中管制并列为制约航空业发展的两大瓶颈。“这时财务不能从传统意义上讲成本控制，人员流失造成的损失要远高于加薪等带来的成本。”从2008年至今，厦航飞行员工资每年薪酬都有大幅的增长，以此留住和吸引人才。黄火灶坦承受这些因素的制约，目前厦航飞机的日利用率偏低。“我们在成本控制上更讲求资源的合理配置提高效益，因此提高飞行员飞行的积极性以提高飞机使用率，使产出大于投入，才是人力成本管理的关键。”

除此之外，航油是另一块较大的成本支出，约占总成本的40%，在航油成本高企的情况下，厦航不断加大航油成本控制力度，通过设立节油奖励等办法引导员工在各个业务岗位进行节油操作，具体包括推广使用计算机飞行计划，合理计算和选择航路和起飞油量；协调航管部门，推动航线直飞；测算航班最佳节油重心的测算等等。

在日常的管理过程中，运营成本控制贯穿其中，包括人员培训、 航材库存、加油、自主配餐、自主维修等。黄火灶特别强调，厦航的成本管理工作不单纯为节约而缩减开支，“我们同样强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现，这也就是战略成本管理的理念。”为了引导公司资源的配置紧密围绕公司的发展战略来进行，厦航逐步形成了以预算管理为主要工具的低成本导向管理体系。