IBM 全球整合之路

一、 IBM的全球整合之舞
从90年代初开始，不少跨国公司就局部性地探索全球整合，以求达到资源优化配置的目的。IBM是全球整合路线最坚定、最全面的“激进分子”。在近三年，跨国公司的全球整合已现浩荡之势在全球经济动荡期，IBM10月在上海举办的亚太Insight峰会的高调隆重，以及它2008年第三季度出色的财务报表，显得与众不同。IBM是美国今年仅有的几家财务表现好于预期的公司之一。2007年，IBM的收入为988亿美元，是全球收入最高的公司。
从财务报表上看，IBM的全球整合企业战略初步获得了成功进入21世纪以后，IBM的大象之舞愈发灵动：相比传统的“跨国公司”，IBM试图领跑一种新的、更为强大的企业形态，并且战果颇丰。IBM将这种新的企业形态命名为“全球整合企业”(Global tegrated Enterprise，GIE)。2006年，彭明盛在美国《外交季刊》上探讨全球公司的意义时创造了这一术语。在IBM创造的各种词汇中，GIE可能会是最具影响力的一个。IBM期待着(形势也在向这种期待发展着)“跨国公司”这个词汇用不了多久就会彻底成为历史记忆，而全球整合企业这一名词将会取而代之。
跨国公司和全球整合企业
我们需要理解一下“跨国公司”和“全球整合企业”的区别。
“跨国公司”与“全球整合企业”在物理上的差别最为直观：跨国公司以地理为边界，定义多个遍布全球的、相互平等的业务单元，作为综合实体运营；而全球整合公司作为一个协作实体运营，并具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域。
举IBM为例，在跨国公司时代，IBM分为IBM日本、IBM中国、IBM德国等等遍布各国的“小IBM”。而作为全球整合企业，“范围”不再是组织结构划分的主要准绳，而“功能”才是。IBM在上海设置了全球支付中心，在中国深圳设立了采购中心，在吉隆坡设置了财务中心，在马尼拉设立了人力资源中心，在北京和澳大利亚布里斯班有援助中心和客户服务中心，会计中心则在马来西亚。每个月，不论是美国或是日本的IBM员工手中的工资单，都是从马来西亚的结算中心分发的。
IBM大中华区人力资源总监郭希文女士打了一个形象的比喻，来说明IBM大中华区人力资源部门的转变：“以前我们要自己做菜，在家里自己洗菜、切菜、煮菜，然后才能吃晚饭。现在已经有中央厨房给你做了，所以就不用洗菜，也不能煮饭，要做的是配菜。”也就是说，大中华区人力资源部不再“务实”，而成为一个“务虚”的部门：不再管理大中华区员工的薪资福利体系等具体事务，转而帮助IBM全球人力资源中心制定更好的全球薪资福利体系，通过沟通、协调等各种方式落实全球总部的决策、传导文化、激发活力、培养人才。IBM中国研究院院长李实恭博士也有一个比喻，来说明研究部门的全球整合转变：“以前我们觉得中国研究院这一块就是我们的战场，现在只有一个战场——就是IBM。”

全球整合企业的汇聚之势
从90年代初开始，不少跨国公司就开始局部性地探索全球整合，以求达到资源优化配置的目的。IBM是全球整合路线最坚定、最全面的“激进分子”。在近三年，跨国公司的全球整合已现浩荡之势。
爱默生(Emerson)前任董事长查尔斯•奈特在著作《爱默生管理》中多次提及爱默生自90年代以来在全球范围内的水平整合。“我们开始对爱默生进行再造，将各个不同的子公司整合为业务平台，这样就可以识别和寻求新的增长机会，并与主要客户更紧密地合作。”爱默生在印度普那(PUNE)设置了设计工程中心，在菲律宾设置了全球材料数据中心，对物流、采购等环节都进行了全球化集中。
惠普公司的会计、人力资源等等也由总部中心来掌管，并把87个独立管理的不同供应链公司整合为5个。霍尼韦尔还在2007年把全球电子材料总部迁移到上海。
全球整合的先锋企业IBM，已经致力于向其客户输出其全球整合经验，将全球化整合的商业智慧直接转化为商业利润。IBM帮助研华完成了全球销售转型，以提高个球销售的有效率，并在助力研华进行财务、供应链、制造、研发和IT的全球化整合。
GIE之风已经吹进了中国。对中国的重要客户华为，IBM在提供IT规划、研发流程、供应链的咨询服务之后，进一步为华为规划和设计全球性的财务系统。并购了IBM PC业务的联想，则在各种场合多次提出了利用全球资源的主张。联想集团董事局主席杨元庆这样说：一个全球企业成功与否，取决于是不是能够很好地利用全球的资源。
因为平坦，所以整合
跨国公司走向全球整合，是世界“变平”的结果之一。托马斯•弗里德曼在《世界是平的》一书中，揭示了这个扁平世界的开端和可能的景象。他认为，地缘政治屏障的拆除、操作系统的应用、互联网的诞生、工作流软件、网络社区的兴起、外包和内包、物流和供应链的高效和创新、搜索、移动和虚拟等等各种动力铲平了这个世界。各种铲平世界的力量有一个缓慢的汇聚过程，而现在则到了汇聚力量爆发的关键点。
IBM可能比任何一家公司都更加深切地感受到这个世界在扁平化。IBM的全球整合演变也是一个“变平”的过程——一个遍布全球的企业继续扩张的内在需求适应外部环境剧变的必然结果。在适应过程中，IBM也变成倡导全球整合、推动世界扁平的力量之一。
对IBM这样的庞然大物而言，只有在扁平中整合才是最佳战略。IBM有多庞大?可以这样比较：一直处于中国经济发展前列的地级市无锡，2007年的国民生产总值为3958亿人民币，排全国第9位。而IBM 2007年的收入为988亿美元，大约是2个无锡的国民生产总值之和。
全球化整合提供了IBM继续保持庞大的两个支撑点：1.在全球范围内进行资源配置优化——获取全球的市场、发展全球和本地客户、挖掘全球化的专家资源和达致全球标准的低成本；2.从以追求增长为中心转变为以增长和效率为双中心，在继续扩大规模和范围的同时增进效率。
与全球整合战略相伴相随的，是IBM组织结构向网状矩阵渐进，流程的不断优化、企业内部的多方沟通成为运营手段和实践路径，以及最为重要的文化变革。IBM在郭士纳上任确定整合战略而非当时流行的分拆战略开始，IBM向全球整合企业的演变和进化就展开了。在微观过程中，充满了博弈、故事和各种力量的相互渗透和影响。到彭明盛时代，IBM的整合战略基本上实现了“同一个战略、同一个声音”。
IBM成为全球整合企业，管理结构的变化比较显性，这种网络状矩阵组织结构的发展是适应IBM全球整合战略的结果，扁平化组织结构给企业带来的积极改变反过来又强化了企业的全球整合战略。但是如果没有文化的相应支持和发展，网状矩阵将成为一盘散沙，文化转型决定着IBM全球整合能够走多远、走多久。百年IBM告诉我们：价值观需要坚持，但同时也需要更新，而回答“什么需要坚持，什么需要更新，何时坚持何时更新，如何坚持如何更新”则无比艰难，但也只有在这样的艰难中，才能获得进步。即使是IBM这样的巨人，在回答这些问题上也只是学生。对于IBM全球整合中的组织结构变化和文化变革，我们将在后文中进一步阐释。
不丢失追赶的勇气
IBM商业价值研究院在2008年《通过全球化实现转型》白皮书中，提出一个观点——在加速全球化之路上，中国公司有机会直接向全球整合方向转型，跳过很多发达经济体公司曾经经过的、不必要的跨国企业阶段，获取更为深入的商业与效率收益。
在这个观点中，“有机会”可能是个关键词。就中国企业的实践而言，更多的公司在尝试跨国公司式投资经营模式，仅有很少的企业(例如联想、华为)在进行IBM意义上的全球整合，而联想和华为的实践仅仅是迈出了万里长征的一小步，远不能定性为在全球整合上取得成功。
对大部分中国企业而言，没有跨国公司经验而直接迈向全球整合的困难是显见的：没有对全球市场、各地客户、不同文化的深入了解和体会，要进行全球整合只能是空中楼阁。更有可能出现的情况是，中国企业与已经进入全球整合的世界级企业之间的差距进一步拉大。面对全球化趋势，是防御还是主动整合，对中国企业来说是不同的选择。但是对很多有雄心的中国企业来说，选择是唯一的——那就是不丢失追赶的勇气。
长江商学院院长项兵把中国企业分为三代：第一代是技工贸和组装与制造阶段，中国企业在第一代基本处于全球产业链的最低端；第二代是服务业创新阶段，这一代企业虽然仍以拷贝为主，但已经开始向高端服务产业发展；第三代是以全球应对全球阶段，这一代企业可以在全球与顶级跨国公司展开竞争，它们创办时的梦想就如西门子创办时一样，是征服全球。
“今天，我觉得在某些行业，中国是可以直接产生出第三代企业和企业家的，比如环保和医药卫生领域。”积极倡导全球视野的项兵判断。
项兵认为，联想已经是第三代企业了。联想是否已经属于全球化公司的判断本身并不重要。在具备“全球视野”之后依然保持追赶和超越的勇气，才是中国企业成为全球整合企业的机会所在。IBM可能比任何一家公司都更加深切地感受到世界在扁平化。IBM的全球整合演变也是一个“变平”的过程——遍布全球的企业继续扩张的内在需求适应外部环境剧变的必然结果面对全球化趋势，是防御还是主动整合，对中国企业来说是不同的选择。但是对很多有雄心的中国企业来说，选择是唯一的——那就是不丢失追赶的勇气
二、 IBM推己及人的整合创新
成为全球整合型企业是IBM正在进行的一次巨大转型；而成为其它行业和企业的能够贡献价值的新型合作伙伴，是IBM全球整合转型的终极目标。
从上世纪90年代开始，IBM各业务指标迅速滑落。1993年，公司股价深幅下跌，创20年新低，出现了81亿美元的亏损。另外，IBM还在笨重、繁琐的管理结构下苦苦挣扎，各独立业务单位有着许多冗余的流程和互相分割的信息系统。为解决这些问题，IBM在1993年4月聘请了郭士纳担任首席执行官。郭士纳认识到，IBM对于客户的价值在于它能针对客户具体问题提供端对端的解决方案。
郭士纳因此转变了方向，建立了一个统一、整合的公司。要成功执行“一个IBM”战略，需要特别注重IBM的重建。没有内部整合，公司就无法实现成为端对端解决方案供应商的战略。IBM90年代的复兴可以说是美国商业历史上的伟大转折点之一。
郭士纳之后，IBM在彭明盛的领导下，于2002年迈出了变革的下一步。这次变革不再是由平台难题和业务困难引发，而是需要通过结合新业务模型和IBM核心价值观，使得IBM为自己，也为世界带来有价值的创新。
向全球整合企业转型的基础
IBM对转型的看法自90年代早期就开始不断演变。如今，IBM将转型看作一个不断进行的过程，而非精心设计的某一个项目。转型的过程体现了“扁平化世界”的要求。在扁平世界里，能否创建可持续价值由三种力量决定：
经济：盈利潜力，包括劳动力市场
专业知识：获得人才、观点和创新的途径
商业环境：系统整合程度(开放性标准!)和途径
只有真正的全球整合企业可以将这些力量转化为资本，实现增长和获利。因此，IBM的转型设计，考虑到了在“扁平化世界”中创造价值的方方面面。此外，IBM的转型过程还建立在了企业的一些核心价值观基础之上，受到全球创新需要的驱动。
变革和创新已深深地烙在IBM的价值观和其所有管理体系中。IBM员工不仅注重产品和服务的发明，也注重通过将发明应用到不同层面，如IBM业务模型、业务流程、技术、政策和文化，实现在这些层面上的创新。
在这种理念下，IBM一直在优化自己的关键运营项目—删除冗余的管理层级，充分利用全球各地的优势资源和世界级整合能力。IBM将一些曾由各地区分散管理的核心流程和职能集中管理，将其标准化并变为全球整合模型。
比如，IBM的采购功能集中在中国深圳。IBM软件研究所主要集中在多伦多、圣何塞、德克萨斯和英国。北卡州的罗利则有一个出色的职能财务中心。这些举措并不仅是为了降低劳动力成本，而是为了在合适的地点以合适的技术、速度和质量完成合适的任务。
创建新模型还能帮助IBM在市场增长中定位自己。IBM在中国、印度、巴西和俄罗斯的工作人员数量增加了三倍，而这些经济体2007年的业务增长量都达到了两位数。
IBM切实感受到，全球整合企业由于过于分散和灵活，无法由一套规则来管理。因此，IBM建立了一套核心价值观，雇员可以将这套价值观应用到各层工作中去，自己做出判断，不用等着公司从总部传达决定。
在建立新型公司的过程中，IBM十分注重“降低公司重心”。公司通过一系列改革将等级制度推平，并将决策的权利和义务交给最贴近客户的群体，从而清除了冗余，提高了生产力。
同许多公司一样，IBM在最近几年中将目光转移到增长和创新，但同时继续尽可能地提高效率。IBM逐渐将整个企业和核心价值进行转型，包括产品开发、供应链、营销与销售、支持以及所有的支持职能，如人力资源、财务，当然还有IT运营和IT支持业务的方式。

IBM整合供应链
IBM的整合对其财务模型的实现非常重要。财务模型要求每个支持职能每年提高10%.15%的效率(相当于每股创利增长约3个百分点)。IBM的流程创新在整合供应链运营上体现得最为明显。在这方面，公司过去几年节省了约250亿美元成本。
十多年以前，供应链是IBM的成本大户。当时供应链支离破碎，遍布整个公司，贯穿很多业务部门和运营结构中。互联网兴起并发展之后，IBM在供应链运营方面做出了重要变革。
变革的关键是建立一个拥有长远眼光的组织。但为了推动变革并实现可持续的成果，IBM还必须在以下方面努力：
改变并加强某些职能，同时发展端对端能力
减少固定成本，增强基础架构的自动化和灵活性
采用通用的全球流程和技术
应用管理和绩效目标以及报告原则
注重文化，重视人才，提高技术水平
改变IT现状，使其适应企业发展的需要

IBM、供应商、合作伙伴和客户之间的电子合作联系已经愈发自动化。如今99%的订单都在电脑上完成，处理订单的时间从过去的一个月减少为一天，合同的长度也由过去的平均40页降到了如今的7页左右。
IBM供应链通过节约成本而带动了利润的增长。2002年，IBM创建了整合的供应链，这是IBM在随需应变业务征途中迈出的第一步。除了降低成本，提高效率之外，IBM还希望能够最高效地利用供应链，带动全公司的增长并以此提升客户满意度。
第二波供应链转型使得IBM员工重新审视一切：IBM组织和管理供应链的方式，衡量供应链对业务贡献的方式等。职能壁垒被推倒，采购、生产、物流和客户从IBM各个部门整合在一起。
IBM的整合供应链运营如今已成为单一业务部门，遍及56个国家，雇员达到19000名。

IBM的工作协作平台
21世纪的创新更多集中在协作产品—为了让组织能够创新，雇员需要有实时高效并能在组织范围内进行协作的方法。在IBM内部引发协作是一个巨大的挑战。IBM是一个庞大又复杂的机构，38万雇员遍布170个国家，拥有13种业务和企业功能。40%的雇员没有固定工作地点，50%以上的雇员在IBM的工作时间少于5年。
IBM因此自省：应该如何激活公司内部的智慧资本，使过去很少与人协作的雇员也可以分享知识？解决的方法，就是建设一个支持文化变革的平台：一个叫“随需应变工作场所(ODW)”的员工门户。
由于IBM企业内部互联网逐渐发展成一个独立统一的、能改变员工协作方式的平台，IBM在其工作队伍变得更加全球化和灵活时，有效保持了企业的共同文化和员工认同感。
为了开发ODW，IBM将它多达8000个内部网站和3000万网页的庞大网络简化和整合成一个集成平台，员工可以在这个平台上工作。从签到、医疗保障到预约出差行程，再到了解最近的业内新闻或发现销售机会，所有的一切都能在这一个平台上完成。ODW的流量巨大，首页的日访问量几乎破百万。这个平台每月可以为IBM员工节约数小时。ODW的一个重要应用是在线联络单BluePages，雇员可以迅速查到同事们的信息，除了联络信息之外，还能看到他们的技术特长和经验。这样，如果有人想找一个为荷兰财务业提供服务的IBMLinux专家，只需按技术和地点这两个条件搜索，就可以找到符合条件的员工列表。
在DW中有一种独特的工具，用于拓展社交网络。IBM以ODW作为平台，利用Web2.0技术鼓励IBM内部和对外的协作。事实上，IBM在过去几年已经发现，员工对维基百科、博客、播客和类似媒介有浓厚兴趣。IBM目前有25000多位正式员工活跃在3500多个blogCentral博客(IBM内部博客社区)上。IBM之所以这么做，是因为它相信社交网络是IBM转型，也是所有转型的重要部分，有助于企业创造协作和创新的文化。
全球转型经验谈
在15年中，IBM在全球转型方面获得了很多经验，这些经验已经成为了丰富的知识资产。IBM将这些资产留作自用，同时，IBM的客户也可以通过IBM庞大的咨询队伍和IBM全球企业服务(IBMGBS)来利用这笔资产。
IBM的全球转型经验中有两点尤其值得注意：
任何转型在部署和协调时，都要保证其适应两方面的文化：现有的和期望的企业文化，以及各机构的当地文化。
技术在转型中一般都没有受到太多重视。IBM却发现，技术是全球整合和合作的先决条件。在合作和流程支持方面的技术不足将拖慢转型进程，会打击士气。
如今，很多IBM日常业务中使用的方法和工具都源于IBM转型。
将整合创新推己及人
创新一词对于IBM而言，不仅意味着产品创新，更意味着在客户的价值网络中，整个价值创建过程中的创新。汽车业就是一个很好的例子。在这个行业，产品本身的复杂性远远超过了全球经营的复杂性。90%以上的汽车产品创新都是由软件开始的。很明显，汽车业和IT业的价值创建生态系统正趋于一致。
IBM相信，这一趋势将不可避免地导致汽车业生态系统的新构造，业内将引入新参与者，促成汽车业价值创建过程的新分工。于是，IBM将其在技术研究、基于架构的产品开发方、整合工具和全球IT运营方面的经验投入到这场新分工中，或许可以将汽车制造商们从现在面对的一些挑战中解脱出来，此外，IBM还扮演了一个新的角色—作为汽车行业价值创建的参与者，为企业提供价值。
成为能够贡献价值的新型合作伙伴，正是IBM全球整合转型的终极目标。
企业文化和转型
2003年，彭明盛邀请全球的IBM员工参与ValuesJam(全球员工在线价值观大讨论)，一场长达72小时的活动。在活动中，来自世界各地的22000多名IBM员工寻找公司最深层的价值观和共同目标，他们共同形成了对IBM价值观的新理解。在全球IBM员工定义、分析和观察了这些价值观后，将这些价值观出版成册，名字叫“我们的工作价值观”。
一年后，IBM又举办了一届Jam活动。这次IBM要求员工提出实际想法，帮助落实IBM价值，更多的IBM员工参与了活动，提出、讨论并重新定义了数千条想法。在讨论中，近200条想法浮出水面，得到了公司上下的首肯。IBM要求雇员为各自的想法排位，而IBM高级领导人也将致力于实行排位靠前的想法。
这些想法基本可以分为3大类：
降低IBM重心，将更多决策权下放，这样那些更贴近市场的团队可以按客户的利益整合IBM的能力
为创新和发展创立良好条件
改善办公环境

IBM在采购方面的价值转变
1995年70%的采购资源都用于管理和交易处理工作上。今天85%的采购资源都用于高价值任务中，如：采购工程，战略成本管理，国际贸易和风险分析，先进的知识产权法，竞争力与合作，战略供应商关系管理

IBM转型的10大经验
⑩打造紧迫感，凝聚企业。
⑨以小项目起步，快速发展，带动全盘：选择一些小却可见度高的项目作为转型范例，为公司其他部门做示范。
⑧利用经验：利用如今的技术可将IBM当年采用的很多步骤简化。
⑦在部署技术之前检查业务流程，看是否需要改变。采用“由外及里”的视角。
⑥技术为转型提供动力，加速转型。
⑤以端对端生命周期的视角，设定转型里程碑和节奏。
④部署新系统/应用/工具的时候，废弃旧的系统/应用/工具。
③不断强调文化的重要性。成也文化，败也文化。
②经常改变，不变则亡。
① 永远要听取客户(内部和外部)的意见。
三、
是“最大”，又是“最小”——IBM 网状多维矩阵和全球化组织能力
矩阵的精髓在于人驱动组织，而非组织驱动人。从这个角度，可以理解IBM公司内经常说的一句话：“经理是IBM的灵魂”
“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或者
至少是重新调整过的结构。”艾尔弗雷德•D•钱德勒在著名的《战略与结构》中，
这样总结战略与组织结构的互动。

IBM矩阵
IBM的“ 全球整合企业” 战略与组织结构的互动恰是如此。在郭士纳上任之后，IBM开始引入矩阵组织以实现整合战略，
而矩阵组织逐渐取代等级制度演变发展的过程，也是IBM全球整合战略逐渐清晰的过程。矩阵组织在有效适应整合战略的同时，也成功驱动和强化了整合战略。
以金融部为例，前郭士纳时代，在IBM等级分明的事业部制下，金融事业部拥有自己的软件、硬件、服务人员，是壁垒分明的垂直系统。而今的矩阵组织结构，金融事业部的每一个项目都会有一个团队，由销售人员、硬件专家、软件专家、服务支持、专门沟通人员等等专业人员组成，这个团队成员既对项目负责人负责，又向所属的销售部门、硬件部门、软件部门、服务支持部门、市场部等汇报。以IBM大中华区金融事业部总经理王天女士为例，她负责大中华区的金融业务，因此需要组织和调配硬件部门、软件部门、业务咨询部门和IT架构服务部门等相应领域的专业人员。这个项目团队的财务管理由全球财务中心统一管理，薪酬等问题由全球人力资源中心按规定和流程统筹。
总体划分而言，IBM的矩阵组织可以划分为三条线：以行业线来分，
主要分为金融、制造业、流通业、电信业、政府相关、中小企业；按照产品线来分，大致分为硬件、软件、业务咨询、IT相关服务；按照地区划分，如美洲地区、欧洲/中东/非洲地区、亚太区。在这三条划分标准之外，
还有全球化管理的职能部门，如全球人力资源中心——大中华区人力资源部既对全球人力资源中心负责，也对大中华区执行官负责。
IBM的组织就这样形成了网状多维矩阵结构，这种矩阵组织看上去极为复杂而且危险。郭士纳认为，差劲的管理矩阵还不如等级制度，因为差劲的管理矩阵会变得僵化和混乱，而良好的管理矩阵则十分通畅和因地制宜。
柔性的网络矩阵
IBM对矩阵式管理已经非常富有心得。“事实上，在IBM，人比组织结构更加重要，领头羊更加重要。因为当规模大到某一个程度的时候，专业性是非常重要的，如何去强化专业性，如何把一群人放在一起让他们有更好的互相学习、互相进步的空间，如何把IBM不同的部门，当它越来越大的时候，把不同的经验、不同的专业，依据不同的客户需求，去连接在一起。”王天義说。
王天義说明了人与矩阵组织结构的关系——矩阵的精髓在于“人”这些节点来驱动组织，而非组织驱动人。从这个角度，可以理解IBM公司内经常说的一句话：“经理是IBM的灵魂”，IBM的经理们，正是网络矩阵中的关键节点，他们释放能量的大小和对组织的驱动力，在很大程度上决定了IBM能量的大小和运转效率。
在IBM如此复杂的网络状矩阵组织结构中，制度和规则的重要性已经淡化，组织结构本身的重要性也淡化了——经过百年的锤炼，规则和流程逐渐固化，臻于成熟，而柔性力量对驱动这个复杂庞大的组织而言，变得至关重要。也可以说，网络矩阵是一种柔性的组织结构，几乎无法依赖刚性力量来驱动——强制性力量更有可能把矩阵组织推向瘫痪而不是运转。
在强大的柔性力量推动下，网状矩阵组织也成为一种相对富有弹性的组织结构。例如，IBM在上海成立了“新兴市场总部”，主要致力于汇总中国、印度、巴西、俄罗斯等重要新兴市场的战略性信息，与总部协调资源，促使IBM更好地抓住新兴市场的机遇。新兴市场总部的应需而生，相当于IBM又衍生出一个节点，这个节点能产生多大能量，在很大程度上取决于其负责人。网状矩阵组织的弹性和对复杂性的解决也体现在处理变化、流动性的能力上。例如，2008年10月份，IBM在上海举办亚太Insight论坛，既包括内部沟通会议，又针对外部分析师和媒体。为了组织这样一次会议，IBM从印度、印尼、澳洲等国家抽调人手组成团队，有序地将会议推进。如果一个组织没有练就迎接变动、随需应变的适应性，按需调动资源将是困难的。
沟通文化
理解网状矩阵运行的逻辑，必将追溯至文化。网状矩阵式组织结构的柔性力量最后都会归结为文化。与网状矩阵相适应的一个文化现象，可被称为“沟通文化”——沟通是网状组织运行的重要方式，也内含着文化演变—自上而下控制式运行方式与网状结构不匹配，也与扁平时代的文化内在要求不匹配。
IBM有一些职位专门为内部沟通而设置。例如，一些内部沟通人员的工作就是把研究部门的创新和发明，推广给内部相关的业务部门和市场，同时把业务部门的意见反馈给研发部门，推动不同部门之间的合作与沟通。IBM大中华区人力资源部门在很大程度上就起到了这样的桥梁作用。例如，该部门成为经理的职业发展顾问，促进跨地域跨国界的人才交流——IBM推动IVT(整合价值团队，彭明盛的智囊团)成员到大中华区参与工作，让中国的管理人员去其它国家工作，以此增进大中华区管理层的全球化视野和跨文化管理能力。此外，IBM成立了商业价值研究院，总结和系统化IBM的管理经验和智慧，向客户、市场和媒体传递，影响企业高管。
从组织层面上理解，“沟通”是应对复杂性、灵活性的一种手段。从文化层面上理解，“沟通”则意味着“信任”含义的外化—沟通需要平等、合作的基础平台，如果没有信任，沟通很难是双向和流动的。
四、文化“转基因”挑战——IBM的文化演变与“信任”新基因
文化基因的培养与IBM全球整合战略是相辅相成的。如果没有文化变革的持续跟进和支撑，IBM的全球整合之路也许会越走越危险
用“转基因”来比喻IBM在全球整合过程中面临的文化变革可能是比较形象的。
生物学上的转基因技术是指将某些生物的基因转移到其它物种中，改造生物的遗传物质。IBM的文化传承和变革恰是如此：如何在积淀深厚的文化中植入新的文化基因，成为这家百年企业的最大挑战。文化基因的培养与IBM全球整合战略是相辅相成的。如果没有文化变革的持续跟进和支撑，IBM的全球整合之路也许越走越危险。
在采访过程中，当我问到“IBM全球整合过程中最难的是什么”，从咨询部门经理到IBM高级副总裁和研究院院长John Kelly，我得到的众口一词的回答是—文化。
郭士纳在《谁说大象不能跳舞》书中明确写到：“直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成立和成功的几个重要因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务……这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不正确了。在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身!从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。”
可见，对IBM这样经历过严酷挑战并成功应战、经历过系统性进化的企业而言，文化是其终极驱动力。
概括来讲，IBM的文化基因主要有三个来源：一、早期工业时代和工业企业的文化模式，表现为强调标准化、流程化、制度化；二、托马斯•沃森个人的影响表现为大家庭式的对个人的关怀、一丝不苟；三、郭士纳时代强调的高绩效企业文化。而现在，IBM正在彭明盛的领导下培养第四个文化基因—信任。可以想象一下，在全球整合企业时代，在170个国家拥有40万员工的IBM如果缺乏信任，将会怎样?
而自从承上启下的郭士纳时代起，IBM就开始了痛苦而漫长的文化变革之路。IBM前董事长郭士纳和现任董事长、首席执行官彭明盛试图革除原有文化的弊端，为IBM植入能适应甚至引导这个时代的新基因。这个叫做“信任”的文化基因，是一种基本价值观，它可以改变思维方式和行为模式。
在培养“信任”文化方面，IBM已经有了不错的开始，但也似乎正面临巨大的阻力和挑战。培养新的文化基因注定将是一条漫长的演进之路。
此外，IBM全球整合的文化变革，也可以引发我们思考一些有趣的问题：为什么企业的核心价值观需要适时进化?对中国企业来说，什么时候该把文化建设放置到最优先的位置?在一个全球化时代，企业文化也许可以是多元的，西方文化模式将会是唯一的中心吗?IBM培养的文化新基因，将是未来多数企业都需要的吗?
了解IBM的文化演变历史，有助于我们寻找上述问题的答案。
精益求精、高品质客户服务、尊重个人
任何组织和个人都必须与所处的时代共存，IBM也不能例外。钱德勒把美国现代工业企业划分为三个阶段，第三个阶段始于1880年左右，标志是现代工业企业的诞生。IBM，最初成功的背景，正好是美国现代工业企业的快速成长期。
1914年，老托马斯•沃森掌管IBM(当时叫Computing-Tabulating-Recording公司)后，把公司的主要产品制表机卖到全美国，成为工业巨子。IBM与福特汽车、通用电气、标准石油等大公司一起诠释了美国现代工业的成长。在20世纪40年代末，IBM没有被计算机的兴起颠覆，它及时调整策略，研发用于大公司信息处理的大型计算机，成功地成为电脑产业的领导者。
这就是IBM前几十年所处的时代背景。在IBM的青少年时代，工业时代的标准化、制度化和精确性要求内化为企业文化基因。
在现代工业企业的背景下，老托马斯沃森塑造了IBM前80年的企业文化。“美国商业史上，有一些公司的企业文化深入人心，非常具有影响力，他们的雇员发觉不单单在工作中，就连在生活中他们都受到企业文化的影响。但是，在企业文化方面，也许任何公司都无法与老托马斯.沃森所领导的公司相媲美。”理查德.泰德洛在《沃森父子与IBM王朝》中这样评价IBM公司的文化。
老沃森相信IBM将是永存的机构。在掌控IBM的将近50年中，老沃森成功地把他信奉的价值观体系化和制度化。这种价值观的核心可以概括为三条：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。它们为IBM带来了强大的竞争力。
在20世纪50年代中期，小托马斯.沃森接管IBM之后，又为IBM添加了新的文化元素：鼓励内部竞争。小沃森宣称：“激励员工的最佳方式就是让他们相互竞争，我一直在不停地寻找激发内部竞争的方式。”在沃森时代，IBM继续成长。
力争取胜、快速执行、团队精神
进入20世纪80年代末，IBM文化盛极而衰。成功的因素在不断的总结和强化中走向僵化、封闭和教条。IBM的文化在持续成功中演变为关注自身，与IBM王国之外的世界割裂。在员工行为上表现为员工致力于适应内部环境，而不关注外部变化和客户变化。
郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中痛陈了IBM文化出现的病态。“高品质的客户服务”变成了装装样子，“精益求精”变成了对完美的固执的迷恋，尊重个人则变成自行其是。而小沃森喜欢的“内部竞争管理”让内部各部门之间壁垒森严，甚至出现彼此破坏的恶性竞争。
外部环境巨变和竞争对手的崛起更加凸现了IBM文化所面临的危机。80年的世界已经驶入学者丹尼尔•贝尔所命名的“后工业社会”。这种“新型态社会”已经深刻地改变了社会心理模式。IBM当时的竞争对手微软、英特尔、苹果、戴尔与许多小公司彻底改写了计算机行业的游戏规则，同时推动了社会心理模式的变革。这些公司创造了与工业时代不同的企业文化：强调个人兴趣、个体内在激情、个人价值，展现出蓬勃的创造力和成长性。这种“新个人智力主义”的文化成为时尚潮流。
80年代末90年代初的巨人IBM陷入重重困境，身患“时代不适症”。举例而言，IBM规定高级经理的着装为黑色套装白色衬衫，而这种着装在很多技术型公司已经罕见。郭士纳一针见血地指出这种困境的最根本原因：“我想，许多过去在艰难时刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西尔斯公司、通用汽车、柯达公司以及施乐公司等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的或许也知道并说出了变革的需要，此制订了战略。我想，最糟糕的可是，他们无力改变一个截然不同代所建立的高度制度化和复杂的司文化。”在小沃森之后，IBM的CEO们虽然做了各种努力，但无力改变IBM。
郭士纳在1993年初接棒IBM后，界定了新的企业文化：力争取胜、快速执行、团队精神。这三条文化显然是对症下药的短期处方，是郭士纳的整合战略和系列改革的配套产品，重点在于IBM之前的文化弊病。
有人抨击郭士纳的矫枉过正造成了IBM的文化割裂。但有一的高绩效文化重新被激活并得到强化，老沃森时代推崇的“高品质的客户服务”又回来了，重新固化为IBM的文化基因。
成就客户、创新、信任
尽管郭士纳被视为IBM的拯救者，也深刻地影响了IBM。但IBM之所以是IBM，是因为IBM流淌的蓝色血液叫做“IBM文化”。郭士纳心情复杂地说自己始终是一个局外人，他选择了流着蓝色血液的彭明盛接替他掌局IBM。
彭明盛的上任意味着IBM的文化基因将会延续。彭明盛对如何塑造IBM新文化的理解与郭士纳保持着一致性和延续性。郭士纳说：“从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是邀请员工自己来改变文化。”这一理念在彭明盛时代得到延续和发扬。
2003年，IBM进行了著名的“ValueJam”全球员工在线价值观大讨论。这次持续3天的讨论最后提炼出目前的IBM价值观：成就客户、创新和信任。这三条价值观极为简单，但也极为复杂。我们可以从两个方面来解读。
第一，“ValueJam”以及此过程中确定的核心价值观，体现了IBM在传承中创新的文化变革路径
“成就客户”是老沃森时代就推崇的价值观；郭士纳时代就大刀阔斧地激活了客户导向的高绩效文化；彭明盛时代，这一价值观更深入到前所未有的程度。不同的是，在时代的演变中，这一价值观有着微妙的调整。在老沃森所处的工业时代，高品质的客户服务有更多的含义是为客户提供最好的售后服务；在郭士纳时代，则更多地意味着要把握客户的需求变化；在2002年并购普华永道，咨询服务业成为IBM的重要业务以后，“成就客户”更意味着要帮助客户进行前瞻性思考，成为客户的大脑—至少是一部分大脑。IBM将这种取向称为“Insight”—当然，这更是企业战略层面的取向。在IBM的百年文化中，始终把客户放在核心位置，虽然一度也曾出现过偏差。这也许能在一定程度上解释，IBM的文化为何能够历经百年而保持不断调适—因为IBM的文化是有“根”的。
“创新”则反应了IBM在80年代以来的新技术浪潮中的危机感和自我强化需要。在微软、苹果、谷歌甚至FACEBOOK等新公司不断涌现之后，IBM在技术上的创新能力似乎不再耀眼，但技术仍是IBM帝国的重要组成部分。作为一家全球整合，提供整体解决方案的公司，IBM的技术会持续重要。
第二，“信任”这一新价值观反映出IBM渴望变革的方向，也折射了IBM文化上的“时代不适症”
首先需要厘清一下老沃森时代“尊重个人”与“信任”的区别，两者貌似而神离。老沃森时代的“尊重个人”很大程度上意味着在冰冷的工业化时代，大家庭式的温暖和关怀，意味着有保障、好的福利津贴，甚至把生活融入工作中。而在信息时代，“尊重个人”有着截然不同的含义，尽管好的待遇仍然重要，但员工追求的不是家长式的关照和束缚，而是个性发展的最大化，和对个人价值的高追求。
其次，“信任”显示了IBM这样传承百年的巨型公司对时代文化的不适感。员工们提出“信任”原则并被列入核心价值观，恰恰体现了“信任”的缺乏。对微软、谷歌这样以打破规则和知识创造崛起的公司而言，对个人的信任是天生的文化基因，无须强调，它们强调的是基于“信任”的激情、潜能激发。
再次，IBM在新价值观中确立“信任”，充分体现了它延续传统的努力。“我们发现，用成年人的方式对待别人，对于他们与我们价值观一致的行为抱有信心，这本身就体现了信任。这就是我们建立以价值观为基础的文化，以及以价值观为基础的管理体系的方法。”彭明盛说。
从工业化时代走来的IBM对新社会文化显然感到不适，但又必须要把时代文化融入IBM。“信任”即体现了价值观变革上稳重的折中、妥协和谨慎——试图在扬弃工业时代的“家长式”文化与接纳新时代个人价值的张扬之间，找到平衡点和渐变之路。
最后，“信任”是应对价值多元化、复杂性的药方。在全球整合时代，由全球紧密合作带来的跨文化管理挑战对IBM来说，可能是前所未有的。“我们有跨文化研究的题目，研究怎么在沟通、管理各方面把跨文化的因素融入进来。我们是变成全球化，并不是说全盘西化。其实我觉得世界都是很公平的了，不管你今天是在什么位置，其实我们都在受影响，也在影响对方。原来大家都以为是西方人比较强，其他地方的人很弱，但现在是平的，任何人和组织真的全球化后，站的位置都差不多。谁能够把文化融合的最好，谁最可能产生最大贡献。”中国研究院院长李实恭如是说。
IBM对跨文化管理的高度关注包含了一个全球化、高度复杂和庞大的企业组织追求简单化的努力。尽管“从来都没有既庞大又简单的企业”，但是一个走向无限复杂性的企业，仍必须要寻找一些普遍性的法则，让企业保持简单和一致。“信任”就是可能帮助一个复杂组织找到“简单”原则的路径，德国社会学家卢曼说，信任，将包围着我们的复杂性和不确定性变为一个二元选择—可以相信还是不可以相信。庞大组织IBM趋向于区分“可信任”和“不可信任”的努力和经验，把“不可信任”部分的解决尽可能赋予制度、规则、流程，而把“可信任”提升和渗透为普遍性的价值观。
开端和借鉴
对于像IBM这样已经非常成熟的企业而言，植入新的文化基因是极为困难的。但新基因的嫁接已经有了好的开端。
善于利用新技术，尤其是互联网，为IBM新基因的植入提供了更大的可能性。除了每两年一次网络大讨论，IBM把员工培训改造为随时随地的网络学习。员工可以按照自己的需要和计划，在4000多种网络课程中各取所需。这种转变体现了“信任”观—相信员工具有自我提升的愿望和自我管理能力。
IBM建立了全球人才中心和全球职位市场，这意味着IBM员工可以快捷地了解到IBM全球职位空缺，并进行申请，这促进了IBM员工在全球范围的流动；而对IBM的各个职位来说，寻找和选拔的人才也变得容易。
作为一家技术型公司，IBM充分利用了技术手段培植“信任”基因。它建立的内部网络成为内部协作、交流、提高效率的重要工具。IBM把内部网络中的个人主页命名为“BLUEPAGE”—如果员工愿意，在这个网页上所有的内部工作关系、内部社交网络、沟通记录、学习记录都可以做到一目了然。
IBM研究院是对新工具运用最快最多的部门。例如，一方面沟通基本上实现可视化，另外，因为全球协作的口音差异，IBM研究院开发了一个系统，把声音转换为文字，使沟通者可以看到对方说的是什么；这些技术与内部网络连接，如果在电话会议过程中需要寻找相关专业或者部门人员，可以立即用可视技术把他“邀请”到电话会议中—或者根据这个人的邮件记录，直接“邀请”与此人沟通最多、同主题可能相关的人。
IBM的“信任”文化不像谷歌或者FACEBOOK那么热闹那么酷，但是它显然正在静悄悄地向后辈学习，并善于利用自身作为技术型公司的优势。因此，IBM越来越进化为管理学者肖知兴所说的“智慧型组织”—具有自我更新机制能力的组织。对IBM来说，全球整合运营是客观环境和主观战略互动演变的结果，为了适应这种新的变化，就要探寻和接纳新的文化基因。
五、
全球整合
文化为要——IBM大中华区总裁钱大群专访
2008年10月份，在IBM亚太Insight论坛上，记者就IBM全球整合过程中的文化转型挑战采访了IBM大中华区首席执行总裁钱大群先生。
《北大商业评论》：文化变革是IBM这几年一直在做的事情，在IBM走向全球整合的过程中，文化变革是不是最重要的事情?

钱大群：任何一个企业，任何一个国家，到最后其实都是一个文化层面的问题——大家有一些共同认同的价值观。可能不是老板要做的事情影响力大就最成功，而是大家越有共识的事情才越成功。所以，不是IBM要重视文化，而是在今天这种环境里面，让大家认同、接受甚至激励大家共同认知的文化很重要。
《北大商业评论》：是否可以认为，IBM的文化实现了从郭士纳之前的自我关注向关注客户的转变?怎样让IBM百年老店的文化去适应现在和将来的改变?

钱大群：可以说对，也可以说不对。因为所有的企业都会说我要重视客户，所有人都会说不是对内而是对外。

IBM现在的核心价值观“成就客户、创新、信任”形成于2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论。员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。这是IBM第一次运用新的科技手段去试着塑造未来的文化。以前的做法可能是，几个领导坐下来就决定几件事情。这次，每个员工都可以在线，都可以提批评建议，写出自己最不高兴的是什么，最不喜欢的是什么，将来希望看到的是什么。用这样一种方式和技巧拿到上千个看法，然后用科技手段汇总分析，得出大家比较有共识的未来文化。
所以，怎样让一个百年老店的30多万员工参与塑造公司未来的形象，是一个很重要的做法，同时也是创新的做法。
第二，从另一个角度看，面对成千上万七嘴八舌的批评，这种做法对于领导者来说是要有所担当的。
第三，做完以后，如果员工发现雷声大雨点小，最后失望，就会适得其反。所以，在新的文化塑造中，全员参与，最后领导层能够将大家的意见统一并付诸行动是非常重要的。
第四，今天IBM价值观的第一条是“成就客户”，就是优先谈的是帮助客户成功，而这个客户不分大小，这对IBM而言是一个重要的改变。
第五，在2003年之前，没有那么多人谈创新。但我们通过价值观的讨论来重新定义创新，认为不是所有的发明创造都能等同于创新，只有有行业洞察力的发明才能称之为创新；同时创新是为了社会和人类而不仅是据为已有。原来IBM实验室有很多专利申请之后就束之高阁，后来我们就把几千项专利开放给别人去用。
《北大商业评论》：在全球化运营体系下，信任是否是一个很新的特征和文化变革的方向?

钱大群：这一点与全球整合(Global Integrated)很有关系。那个时候高层已经看到，对客户服务的工作，可能要拿到印度去做，可能要拿到大连去做，可能要拿到成都去做。那在美国的IBM团队就要信赖其他地区的团队。如果完全不信赖，怎么能够把客户服务的事情拿到成都的软件测试中心去呢?这要接受很多不同国家的文化。
同时，信赖不是盲目的。不是说，我原来工作不做了，就交到其他地方去做——明明那边可能做得有点问题，而这边的客户不太喜欢，我不讲，出了问题不管。这样的话，全球整合反而失去意义。
另一个信任是说，在中国做事情怎么赢得政府的信任?这个信任，不是说要让政府评判你有高道德标准，也不是说通过震后捐款获得信任，而是说IBM今天如何在社会需要我们的时候，通过真正发挥我们在科技和行业内的长处，譬如我们的技术，我们的咨询，我们的产品等等去做一些于社会有益的事情。
《北大商业评论》：我知道您是IVT(整合与价值团队)的成员，彭明盛先生的一个核心智囊团队。IBM管理层已经感觉到必须要做文化上的变革和创新。有这种想法是在2000年前后吗?

钱大群：我向你介绍一下IVT。企业做任何改变或者改造，最后都很可能需要一些不为个人私利、不为自身部门谋利益的人。当年郭士纳来了后就说，我要组织一个团队，这些团队领导一方面应该是各个业务部门的负责人，了解不同区域不同行业的信息，另外可以跳出自身业务，愿意站在更加客观的角度去观察整个公司，怎么样可以做到在相对务虚的层面帮助公司去不断改进和变革，很正面的去影响其他员工，去达到推动整个公司转型的目的。
第二，他关注有没有价值传递给客户?他重视价值，所以他把这个团队的名字改成叫IVT。
第三，IVT的成员，在完成正常工作之外，需要接受全球整合的理念，并推动这个理念，碰到困难的时候，要反馈意见。这样一个小组，不是顾问，而是帮助公司一起推动一些做法。
《北大商业评论》：IVT的日常运作方式如何?或者它就是一个虚拟的组织?

钱大群：有些虚拟性，但也不是完全虚拟，因为这是很正式任命的。但这些人不是因为任命了就额外多了实权。每年聚一次会，主要做一些沟通了解。但在平常就像座谈会，可能讨论一些很重要的题目，比如说，“全球整合转型”的很多流程有没有跟上?流程再造方面有什么想法?那我们就讨论这些问题：在未来变成全球整合的环境里面，原来可能每个国家都有自己的流程，将来关于这个流程如何既能符合国情，又能整合到组织中；在这样改变的时候，可能人事制度也要变，怎样让员工不会排斥；或者让好的员工变得更好，相应的人事制度是不是要有很大的改变?

《北大商业评论》：IBM在GIE过程中，需要保持文化高度的一致性，这可以保证执行有力。但在日益全球化运营条件下，比如说，现在实验室的每一个项目都是全球化协作的，那文化上会有巨大障碍。IBM对这种多元文化是如何包容、沟通和解决文化多元挑战的?

钱大群：对，你可以有全球化的企业文化，但假如忽略了当地的特色，我相信两方面不顾全的话，不会有很大的动力。我常常举这个例子，我以前是东南亚和南亚的总经理，也负责过泰国。泰国虽然是一个民主化的国家，但泰国的国王还是被当地人尊崇为很重要的精神领袖。假如泰王没有任何实质的权力，他只要说一句话：“IBM泰国是一个很好的企业、很好的团队”，那么IBM泰国公司的同仁就会非常兴奋和自豪，感觉受到了当地最受尊敬人士的认可。但如果把这个故事拿到中国来，说IBM泰国公司做的很好，泰国国王给了我们一个特别嘉奖，中国的同事就很难理解。所以我认为，像我这样作为一个区域的负责人，很重要的职责是把公司整体的价值观和当地的国情结合起点，并努力寻找最佳的结合点。假如像今天，很多中国公司走向海外，可能会在英国设立分公司，在南非设立分公司，但你不懂得如何去激励和欣赏你在南非的同仁，英国的同仁，那就很难做到真正的全球整合。赶快派50个中国人去做分公司总经理是行不通的。一个真正全球整合的企业，需要全公司有一个被一致认同，同时能够跨越国界的文化，还要做到全球使命和尊重本地文化的有机结合。
《北大商业评论》：刚刚讲到流程，这个流程肯定是在不断地完善。文化是比较软的一种力量。像绩效考核这种比较硬性的一些方式，在IBM来说是一种什么趋势呢?是在加强还是在变化方向?

钱大群：绝对是要加强的。硬的方面的评估是随时会调整的。例如，全球整合的时候，我们在大连设置了全球服务中心。传统的观念通常是希望自己的部门越大越好。对其他部门的人来说，为什么要用大连服务中心呢?可能美国或日本的一个单位就说，我为什么要交给中国去做，我又没去过，不放心啊！所以，一方面我们带不同国家、部门的人去了解大连、了解成都。另一方面，可能我们要摆个硬指标，这个国家的IBM区域总经理，你有没有考虑你百分之多少的业务尽可能利用这种全球能力中心。用现代的观念来说，很多部门宁可保持小一点的规模，这可能就是一个硬的考核或者行为上的改变。