柳传志论创业之道-偏执也是对目标的执著

柳传志如是说：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”
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柳传志1984年下海经商时，适逢科技大会召开，当时科学院在中国处于非常有利的地位，科学家拥有相当高的社会地位，柳传志决定在这个时候下海，显然是放弃了备受尊崇的社会地位和稳定的工资收入，而且顶着巨大的社会压力。对此，柳传志坚定地表示：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”
尽管柳传志怀着如此执著的态度，但是在创业的最初阶段，还是遭受了很多误解，甚至遭遇了很多难堪的境地。1985年，柳传志到一家国企的办公楼，想把自己代理的IBM电脑销售出去，负责接待他的办事员非常不耐烦地问他：“你到底是代表外商还是代表你们自己？”柳传志说是代表外商，那人不禁大怒：“你给我出去，代表外商的都出去。”柳传志后来回忆说，“人家指着门让出去，搞得自己非常狼狈，主要是因为当时是小企业，如果换作科学家或者技术人员，是绝对不会遭受那样的待遇的。”
尽管如此，柳传志还是用执著的信念坚持了下来。在联想成立20周年纪念大会上，中国科学技术协会名誉主席周光召说了这样一段动情的话，表达了对柳传志那批下海创业者的肯定：“他们要受周围人的轻视和嘲笑，被视为一批不能做科研的、没有能力做科研的人。联想的成就，不仅是实现了今天有400多亿元的产值，为国家提供了60多亿元的税收，这个不是联想创业者和联想人的主要贡献，他们的主要贡献是为中国打开了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变，这个是具有历史意义的，使高科技产业能够在中国生根发芽的保障。”
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创业是需要一点近乎偏执的精神的，因为在通往终极奋斗目标的道路上，有太多难以想象的艰难险阻，甚至是不堪忍受的痛苦，只有执着于理想的人，才能够披荆斩棘，穿越层层障碍，一步步地走向光明与成功！

柳传志如是说：“民营就是四自，即‘自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查’，联想是完全符合这四条的。”
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在创业初期，柳传志对联想只有经营权，并没有所有权，但正是这种不安于现状的精神促使柳传志走上了创业之路，最终成为中国IT界乃至中国商界偶像级的企业家。
联想在创办初期的时候，中国科学院计算所所长曾茂朝只拨给了柳传志他们20万元，可以想象，20万元资金要发展壮大一个名不见经传的小公司是远远不够的，其余部分完全靠柳传志他们自筹，也就是所谓的自负盈亏。于是，他们就给自己的公司下了一个定义——‘国有民营’，这意味着公司是国家所有，但经营权在自己手里。做好了，成绩和利润是国家的，但是管理由自己决定。
虽然资金有限，但在柳传志的强烈要求下，计算所破例给了他们三条“千金不换”的政策。一是下放人事、财务和经营自主权，也就是在机制上保证后来柳传志所说的“民营”；二是保证所里上千名科技人员做公司的技术后盾；三是挂上一块名为“中科院计算所”的金字招牌。这三条政策，无疑给了柳传志莫大的信心，作为公司发展过程中重要的无形资产，使柳传志深刻体会到了‘民营企业’的实质意义。
在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠，以及有商业信誉等等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥，在联想发展的关键时刻可谓功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话，‘这是我们的公司’。”香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在
企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。
据柳传志回忆，曾茂朝所长在一次与柳传志的谈话中，表示希望他“先埋伏一支军队”，并承诺“不行我再把你们接回来”。事实上，假如公司真的办不起来，柳传志等人就算重新回到计算所，薪金、待遇也会比别人差很多，提职、提薪的机会更是微乎其微。柳传志之所以甘冒风险，放弃轻松而有工资保障的工作下海创业，正是看好了“国有民营”这块金字招牌，并对其广阔的发展空间充满了信心与期待，柳传志说：“当时我们这些人，包括比我们年岁大的人，毕业以后一直在一个单位工作，没有换工作的，换工作比离婚还难，人人到一个地方就扎下去了，那时不要说出来办公司，连离开这个事业单位，也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动，觉得是一种壮举。”他还说，“当时有一种强烈的要求和愿望，希望能够实现自己的人生理想和人生价值，想尝试着自己掌握自己的命运，同时希望将自己所做的成果变成产品，转化成生产力。”
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作为一个创立之初的企业，雄厚的资金固然是发展运营的重要因素之一，但真正给它一个自主经营、自主管理的权利，才是最有价值的无形资本。柳传志用“国有民营”的四自原则向我们证明：实现人生的理想和价值，一定要把命运掌握在自己的手里。

柳传志如是说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”
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一万年太久，只争朝夕。
虽然创业之初，柳传志也曾下定决心踏踏实实地跟在微软、IBM、英特尔等大公司后面“吃土”，但是在他心里，无时无刻不在等待着超越对手、寻求突破的机会。经过21年的发展，联想不再甘于“吃土”，伴随着柳传志精心策划的收购行为的全面开展，一家PC年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业———新联想终于在中国诞生了。
每当回首创业经历的时候，柳传志都显露出大多数成功者惯有的自我欣赏，他说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”
进军海外成功以后，柳传志的步子迈得越来越大了，从进军海外开始，联想第一次制定了一个长远的战略目标，并分几步具体实现。柳传志说：“学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
然而，更精彩的还在后头，从20万元起家，20年间飞速发展；2002年营业额达到202亿港币；2003年，联想电脑的市场份额达，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一；至2004年3月底，联想集团已连续16个季度位居亚太市场首位。柳传志用20年时间演绎着龟兔赛跑的故事。尽管到2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为
和TCL这样的大胆“试水者”，但联想的大收购还是使其一跃登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰，此前，从来没有一家中国企业吞下如此之大的西方标志性企业的资产。
面对如此辉煌的成就，柳传志信心满满地说：“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这句话无异于为联想人立下了军令状，既然说出去了就一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿美元以后是不是还不够进500强，那时候是不是门槛又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
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做企业有时就像赛跑一样，一时地遥遥领先并不能决定胜负与成败。柳传志用20年龟兔赛跑的成功经验告诉我们：跑在别人后面“吃土”只是一个过程，目的是踏踏实实地积累经验，把“土”垒成“台阶”，一步一步地往上走，最终超越对手，成为真正的领跑者。

柳传志如是说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。”
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柳传志在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。”
观念、环境、机制、管理，这是柳传志给出的高科技企业发展的四道关口，也可以说是联想在成长过程中曾经遇到的层层阻碍。观念虽然是无形的，但却像水一样，会给企业造成很大阻力。如果机制欠缺，环境恶劣，或是企业管理能力不够，也会阻碍高科技企业发展。
在“四大关口”之中，柳传志将“环境”看作比较重要的因素之一，他在准备退居二线、将宝座交给接班人时，仍然对此有所担心，生怕杨元庆、郭为等人对“环境”未能有深刻的洞察。柳传志说：“年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。”
同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响，而柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是有相当权重、不受其控制和掌握的变量。柳传志曾把“环境”比作企业内外部的空气，他说：“一般做企业，要保证在企业内部、外部有一个湿润的空气，才能健康发展。内部有清新的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题，这个问题只是一个变量，不至于产生连锁反应。”
此外，柳传志还对年轻同志在环境认识上提出了几条中肯的建议，他说：“一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过，但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。”
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人的生存离不开“空气”，企业的发展同样离不开“环境”。只有在内部环境与外部环境都保持“湿润”的情况下，企业才能得以健康、有序的发展。

柳传志如是说：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与PC机在相关方面肯定不一样。”
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柳传志认为，管理是联想的核心竞争力，联想的最大功绩不在于技术本身，而在于“把技术变成钱”，“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。”他的意思是，这个“系统”包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。柳传志说：“治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。”
当时，中国科学院院长周光召对柳传志的“系统论”表示肯定：“第一条是你的产品要卖得出去，这是最重要的。科技在科技企业里面只是很多种因素中的一个因素。只有在市场营销、管理、资金、人才等因素都具备了以后，你的研发才可能上升为最重要的因素。”
在此基础上，柳传志还创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，“企业管理屋顶图理论”曾在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上交流。
柳传志重视企业文化建设，他认为在“屋顶图”中，最主要的就是地基部分，如果没有地基，那就不会有房屋，围墙和屋顶也就不用提了，企业的机制和理念就是房屋的地基，它对企业具有决定生死的作用。联想之所以成功，固然与运行层面和管理流程方面出色的表现分不开，但最重要的原因，还是“地基”打得好。
2002年8月，柳传志在美国管理学会上的讲话中，对“企业管理屋顶图理论”做了如下的阐释：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与PC机在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等，在这一部分好的企业有很多相同点。第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润外，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，可以使我们长期发展下去。”
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管理企业就像建造房屋一样，“地基”是一切的前提和保障，“地基”打得牢固，才有可能实现“万丈高楼平地起”的图景。

柳传志如是说：“充分利用好手头的资本，让资本为你打工。上市能降低财务成本，我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线。”
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怎么样用好手中的钱，是柳传志从创业之初就想到的问题。联想集团创办之初，主要是靠从银行贷款来做生意，最开始，联想的资金周转率是一年一次，到了1994年的时候，由于领导者柳传志和手下员工的努力，能做到每年3—4次的资金周转，到1997年，联想做到了每月一次。同一笔钱，一年之内，由只能周转1次，发展到能周转12次，这样就大大提高了资金的周转效率。柳传志说：“充分利用好手头的资本，让资本为你打工。上市能降低财务成本，我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线。”
柳传志认为资金的积累对联想的投资事业至关重要：首先是资金，其次是声誉，然后是朱立南这样出身企业并了解企业运作的人才，最后则是最重要的经验。
柳传志说：“通过上市，我们才突破瓶颈，走向更广阔的天地。联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是必不可分的。在1996年、1997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资本，大大地降低了财务成本。”2001年，神州数码与联想集团分拆完成。柳传志终于可以腾出手来进入自己心向已久的投资领域。于是才有了联想投资和弘毅投资的相继诞生。在联想控股已有的投资产业中，联想投资是专注大IT领域和早期投资的风险投资公司（简称“VC”），而弘毅投资则是注重于投资成熟行业成形企业的私募股权投资基金（简称“PE”）。风险投资或私募股权投资只是柳传志通盘计划的一部分，通过未来的直接投资锻造联想的产业王国才是他的梦想。怎样实现自己的梦想呢？作为一个领导者，那就要用好手里的钱，做资本的老板。
在用钱投资方面，柳传志已经算是一个老手了，在他的投资思维中，他首要的便是投资战略路线的选择，“为企业带来价值”是他坚持的理念。其次，在被投企业的选择上，则是“事为先，人为重”，即在选择的顺序上首先看的是被投产业的前景和企业基本面，但在重要性上，被投企业的团队则是最为重要。“并不是所有的人都能被增值，关在笼子里的不见得是好老虎，也可能是病老虎甚至不是老虎。如果没有合适的人，项目宁可不做。”柳传志说。
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什么是真正的爱财之道呢？那就是宁可让钱生钱，不要让人省钱。手中的钱怎样才能用活，怎样才能变成资本的老板，这是经商的一大学问。从柳传志的投资策略中我们可以窥见联想的未来，公司掌握在一个能挣会花，懂得如何运用资本的领导者手里，怎么可能不获得成功呢？

柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”
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当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。
在人力资源管理上，IBM、HP等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义上的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然就要让位，这是历史的必然。最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是盲目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。
柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。
柳传志最佩服的CEO是GE（通用电气公司）的杰克·韦尔奇。柳传志曾带着问题去美国参加GE管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克·韦尔奇请教，在参加GE的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原因有了一些深刻的了解。一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，如何进行文化的磨合将是一个至关重要的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句空话就行。柳传志坚信的是，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，对于收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做；当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整。
柳传志虽然注重学习西方的管理经验，但是他坚决反对一味照搬。因为各国有各自不同的国情，有不同历史发展时期，应该根据自己的情况来进行运用，这是提高企业管理水平，同时也是和世界接轨的一个重要的途径。柳传志认为，中西合璧才是企业管理的方向。他说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”
而联想今天所取得的成就可以说很大程度上归功于不断学习西方先进管理经验并与自身的探索相结合。通过对西方企业的学习，柳传志学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个具体步骤推进下去。为了引入国外先进的管理方法与观念，联想还与国际上一些知名的顾问咨询公司进行合作，比如，联想与CRG咨询公司的合作，参照CRG咨询公司的“国际职位评估体系”联想在集团内开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
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西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，以规范化、科学化的管理为基础，用人情、亲情进行调整，使联想逐步成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的集团公司。

柳传志如是说：“在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟，不是说随随便便的。”
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在有些人看来，开会迟到是再小不过的事情，但是在联想，却是不可原谅的事情。柳传志认为，立下的规矩是要严格遵守的，如果每次开会都有人迟到的话，所有的事情就都议不成了，所以柳传志定下规矩：只要不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。而且，罚站的方式是大家先把会议停下来，看着迟到的人站一分钟，像默哀似的，让迟到的人感觉自己非常难看。二十多年来，联想的开会迟到罚站制度一直延续下来，无一人例外。
柳传志刚开始制定迟到罚站这个规矩时，原计算所科技处的一个老处长，也是柳传志以前的老领导，就成了第一个“始作俑者”。柳传志回忆说：“罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着也是一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
联想的创始人之一，联想最早的副总经理、副总裁张祖祥也因为开会迟到被罚站过。
就连柳传志本人也曾被罚站过三次。
除了罚站制度之外，柳传志在联想创立之初，还为联想设立了若干“天条”，这些“天条”成为联想不可触摸的雷区。天条的意思就是谁违反了绝对不行。联想天条”的内容包括：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系牟取私利等等。
这些条条框框的“天条”制度对于大多数公司来说只是形同虚设，但在联想，对于触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置的严厉惩罚。柳传志表示，公司对表现优秀、贡献突出的职工给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式的奖励，对犯错误或违反“天条”的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。据柳传志说，1990年以前，公司有五个年轻同事，由于不遵守公司的规章制度，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。现在，有四个人都放出来了，他们出来后的第一件事情就是向公司领导表示道歉，然后再表示感谢。道歉就不用说了，为什么还要特意表示感谢呢？因为公司除了严格依照法律把他们送进司法机关以外，一直在积极地帮助减刑，一直减到一两年，目的是能够让他接受教育。这些人出来以后，十分珍惜再次工作的机会，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。
在公司的正气引导和纪律约束下，联想逐步锻炼并造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍，而这一切，都要归功于柳传志当初制定的“严肃地罚站”制度。
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管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整体的工作行为。企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，那才是最坑害人的！