柳传志论创业之道-建班子、定战略、带队伍

柳传志如是说：“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”
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柳传志根据自己的实践和学习，把联想的管理定为一个大的概念，并把管理的核心归纳为三个要素：建班子、定战略、带队伍。柳传志说：“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”
对比现代企业管理理论，柳传志的管理三要似乎有些“老土”，但正是这“土的掉渣”的理论，成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的在联想，在联想管理体制改革的过程中，柳传志曾经尝试过无数次的改变，但唯一不变的就是贯穿联想始终的管理三要素。
如果按照纯理论的逻辑对管理三要素进行排序，“定战略”似乎应该派在“建班子”之前，因为先有战略目标，下一步才能找人去做。但是，柳传志却把“建班子”提到了至关重要的位置，他在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中这样说道：“一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。”
但是，领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想的领导班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物，既有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CEO，也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。
建班子，归根结底只有一个目的，就是保证事业的稳定和可持续发展，也就是保证定战略、带队伍的有效执行。柳传志把“建班子”定位于“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略，应该说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有今天的联想，也就不可能有联想现在的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的。
智慧小语
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。因此，领导者要真正树立威信，希望自己制定的企业战略能够顺利实施的话，就要有一个群策群力的班子。建班子保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心，带队伍有效地调动了员工的积极性，最终保证制定战略的有效实施。三者互为因果，缺一不可。

一把手是把珍珠串起来的线

柳传志如是说：“对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”
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三个企业家找到三个科学家，开发出三个产品，成就了三个企业，这是在中关村家喻户晓的故事——柳传志找到了倪光南，开发出联想汉卡，成就了联想；张玉峰找到了王选，开发出方正排版系统，成就了方正；万润南找到了王辑志，开发出四通打字机，成就了四通。不过，这三个故事都有一个很精彩的开头，却都无一例外地出现了悲剧性的结尾，企业家和科学家在精诚团结地获得企业的“第一桶金”后，开始在观念上出现分歧，甚至斗争，最终分道扬镳。“倪柳之争”就是典型的例子。归根结底，出现这种分歧的关键问题在于，班子里到底企业家是一把手，还是科学家是一把手。
柳传志说：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家因此在企业里占据很重要的地位，得到很高的报酬，这都是应该的。但是，绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做的，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的，都无法转化为产品的情况。”
柳传志虽然也是技术人员出身，但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比，他并不在顶尖科学家的行列。但柳传志从一开始就非常明确自己的定位，他没有去随波逐流地做“珍珠”，而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长，做起了串起珍珠的线。
柳传志说：“对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”
联想最终的成功，与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”的“线”，有着莫大的关系。
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“珍珠”固然璀璨夺目，但是如果没有那条“线”，终究只能是“大珠小珠落玉盘”。作为一个企业，整体形象永远是高于一切的，再璀璨的“珍珠”也只是独立的个体，只有一条完美的“项链”，才能代表一个企业真正的实力。

“穿草鞋”与“穿皮鞋”

柳传志如是说：“以前做实业家的时候，只要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察到自己所处产业里的状况。做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对更多的地域有了解，甚至对世界的政治、经济的大气候都要有了解。”
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“穿草鞋”和“穿皮鞋”，这是柳传志对于做企业和做投资做出的形象生动的比喻。柳传志认为，企业家的职责是关注本行业的事情，同时负责本公司战略的制定和执行，承担公司的利润责任和发展责任；而作为投资家，则要花时间和精力去研究投资本身的规律，除了以赢利为目的之外，还要认真研究如何把一个企业做大、做强的一般规律。这与做企业所关注的内容是截然不同的。
柳传志进一步分析到，做企业家和做资本家虽然有本质的区别，却也有内在的联系。做企业家更多的是“价值创造”，企业利润只是“价值创造”的前提和基础；而投资家也分为不同的类型，比如那些做短线投资的投资者，一般是把“价格实现”作为投资的直接目标，主要表现为“炒快手”和包装。而柳传志理解的投资家，是在注意“价值创造”的同时，还要关注“价格实现”，即先把企业做好，做出行业价值和投资价值来，然后再实现它的价格。
现在的联想投资和神州数码就是这样做的。柳传志说：“以前做实业家的时候，只要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察到自己所处产业里的状况。做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对更多的地域有了解，甚至对世界的政治、经济的大气候都要有了解。”
业界人士普遍认为，柳传志之所以能实现从企业家向投资家的转变，是因为自身具备了以下两点素质：一是选将的眼光，一是培养人才的能力。柳传志说：“我做企业家的时候，就特别重视人，重视企业班子中的CEO。而当我做投资家的时候，把人就看得更重要了，因为投资家在做投资的时候，先要看行业，有些行业是‘一池水的行业’，利润丰厚，有些行业是‘拧毛巾才有水的行业’，利润稀薄。但是，问题在于有些行业很难说是水多还是水少，或者说，做得好就有水，做得不好就没有水。还有，即使在同样一个行业，有的企业做得就非常好，有的企业就很难做下去，这是为什么？就是因为企业的CEO和班子不一样。”
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人们普遍认为，风险投资是金融家做的事情，其实不然。风险投资是一个企业家和金融家“合谋”的结果，而选将和培育正是其中的难点和重点，这恰恰也是企业家的长处所在。因此，要想完成从企业家到投资家的转型，就要具备兼容并包、求同存异的大局意识和战略眼光。

为投资人的长远利益着想

柳传志如是说：“对于农民来说，庄稼收成有大、小年是可以理解的，但是把IT企业的业绩也做成了有‘大年’、有‘小年’，那就实在是对不起投资者了。”
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按照一般的观念，投资人的利益代表了企业的根本利益。但柳传志却不这么说，他认为，投资人的长远利益才是企业的根本利益。
在柳传志看来，联想每年有30%的增长是正常的，增长50%就算是高速了，超过100%就是超高速了。以这个标准来衡量，2000年上半年的联想绝对属于超高速发展。柳传志说：“现在，香港投资人和新闻界对联想的预期值越来越高，随着这种预期的加码，我们感受到了很大的压力”。柳传志的这番话是有道理的，因为如果哪天联想真的没有达到投资人预期标准的话，他们就会非常失望，结果必然会引起股价的波动，这是非常划来不的。
为了尽量避免这种局面的出现，联想这些年来已经总结出了一套行之有效的做法，就是用“远见”来防备，而且已经在联想的战略设计和战术实施中逐步体现出来。柳传志曾经这样说过：“对于农民来说，庄稼收成有大、小年是可以理解的，但是把IT企业的业绩也做成了有‘大年’、有‘小年’，那就实在是对不起投资者了。”
联想对待投资人，一是信息透明，二是不造梦，三是做好宣传。如果说前两条算是基本“职业道德”的话，那么后一条就可以大做文章了。据业内人士观察，联想的做法是通过广泛宣讲自己的长远战略和具体战术实施方法，引导投资人更多地关心联想的长期发展，讲清楚投资人的长期利益与联想的最终利益是一致的，以最终实现长远利益的最大化。
对于联想的这种做法，柳传志颇感满意，在他看来，即使发生像元器件供应短缺这样的严重事件，也不会直接导致联想出现“小年”，“联想现在已经跃过了这个阶段，不会再让暂时的部件供应短缺或某些暂时的市场现象影响到我们的业绩”。更重要的是，柳传志认为，联想已经拥有了把短期效益转化成中长期利益的能力，“我们的利润增长这几年都是稳步的、一步一步地增长，没有大跌大起的现象，这就说明了我们的能力”。
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投资人的长远利益是企业发展的根本，大起大落、大跌大起只会让投资人失去信心，只有稳步前进，把短期效益转化为长期利益，才能证明一个企业的真正实力。

普及联想的经验和教训

柳传志如是说：“我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办中介投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。”
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柳传志一心希望做个风险投资公司，主要是因为中关村里有很多的研究所，还有大学里的老师和同学出来开的公司，他希望能把他们的科研成果变成产品。柳传志说：“我自己的感觉，一是他们确实是缺钱，缺启动资金，或者有了启动资金以后，继续发展所需要的钱‘卡’住了他们；二是对管理缺乏认识，从这个角度，我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办中介投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。”就这样，联想控股旗下最早的投资公司——联想投资于2001年正式成立，专门从事风险投资(VC)业务。
实际上，在2001年分拆联想集团和神州数码之时，柳传志就开始思考联想如何跳出产业，走向投资道路的问题。对于风险投资这块，柳传志始终很看好，而且朱立南对此也很感兴趣，于是二人一拍即合，做起了风险投资。
2001年的时候，一期资金是3500万美元，而且3500万美元完全是由联想控股出的，没有向外界去做任何的募集。柳传志回忆说：“当时也能募集到一些，但是我们把声誉看得很重要，第一期有试探市场的意思，万一毁了对生意没有影响，如果做好了我们再去募集别人，我们确实把声誉看得比钱重要得多。”果然，柳传志在第一期资金做得很成功的基础上，后面二期、三期就开始大量吸入外面投资人的钱，2006年，三期资金达到17000万美元。
自2001年4月成立以来，公司已投资了IT领域里20多个创新企业，投资额超过了5000万美元。其中，2003年投资的中讯软件是2004年在港上市最早的软件外包企业；2001年投资的卓越网，于2004年被亚马逊收购，联想投资获得了13倍的回报。不仅如此，联想投资作为中国风险投资业的新兵，很好地利用了联想20年的产业背景和管理经验，同时按照风险投资的组织模式独立运作，在短短三年的时间里，就占据了本土风险投资领域的领先地位，到2005年的时候，联想投资就已经取得了惊人的业绩，公司已经管理着两期超过1亿美元的基金，获得了业界普遍的认同。
2007年，在中国企业家论坛第四届深圳高峰会上，柳传志对风险投资给予了高度的肯定，“目前为止，我们已经完成了57个项目的投资，第一期的资本金已经全部收回，现在正收回利润。第一期大概是25倍以上的回报，使我非常满意的是在第一期基金成立的时候，正是整个的风险投资市场在低谷的时候，这个时候要投资是有相当风险的，所以很多国外的风险投资基金都是亏的。我们一边做一边及时地进行总结、调整，对问题有了更深刻的认识，所以很成功。二、三期的回报应该会明显高于一期。”
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对柳传志来说，他最大的动力正是希望借投资之势来传播联想的经验，并使之在全社会范围内得以推广和普及。这或许正是联想投资在经济收益之外的最大收获！

教杨元庆学会妥协

柳传志如是说：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？”
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柳传志认为，妥协是一种人生境界，一个人若想成就一番事业必须学会妥协。在联想，有一些年轻干部才华横溢、能力出众，但他们不懂得妥协，因此很难与人很好地合作。针对这种情况，柳传志会不失时机地对这些年轻干部加以疏导，身体力行地教他们学会容纳别人、委屈自己。
杨元庆就是其中一个典型的例子。1994年，杨元庆被任命为微机事业部负责人。上任之初，杨元庆把主要精力都用在销售上，整天忙着与代理商打交道。但是，他却忽略了公司的元老，久而久之，由于经营理念的产别，杨元庆与公司元老之间产生了摩擦。元老中的有些人对杨元庆怀有成见，认为他身上带有一种霸气，尤其是成功之后锋芒毕露，对任何人任何事，只要是他认准的，都是一副坚决、固执、不可妥协的态度，甚至对柳传志也是如此。而柳传志之所以选择了杨元庆，一方面是因为他的业绩突出，另一方面也是因为他出众的才华和自信。但是，杨元庆凡事不妥协的性格也使柳传志产生了担心。
于是，柳传志决心让杨元庆学会妥协。他费尽心思，在1996年年初的一个晚上，联想高管奉命到公司开会，开会前，大家正在谈笑间，柳传志走进来，径直走到杨元庆的面前，突然劈头盖脸对他斥责一通：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？”柳传志当场宣布，杨元庆一年之内必须做出几件妥协的事情来。杨元庆觉得自己该说点什么，但他什么也没有说出来就失声痛哭起来。第二天，杨元庆发现桌上有一封柳传志写的信，信中，柳传志除了坦诚地讲述对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求他。
回首往事，杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心，2004年收购IBM的PC业务后，他说了这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的妥协，联想可能就没有今天了。”
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挖掘人才并不难，难的是对人才的不断打磨与培养，使之成为适应企业发展的中流砥柱。年轻气盛的杨元庆学会了妥协，对个人及联想来说，都是莫大的成功。

小公司做事，大公司做人

柳传志如是说：“小公司做事，大公司做人。”
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企业管理无非是管人、管物、管财、管信息这些方面，而实施管理的主体是人，可以说，人的管理是企业管理的核心。每个企业都有自己的一套用人理念，它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。对此，柳传志有自己独到的解释，他说：“小公司做事，大公司做人。”所谓做事，就是拓展业务，抢占市场，这是创业初期所应考虑的问题；而公司壮大了之后，就应该在“做人”方面下功夫了。作为领导者，要不断地提高自身和公司员工的修养，加强学习，增强团队意识，摒弃不良习性，谦虚谨慎，戒骄戒躁，使自己和公司员工的素质随着公司的成长而成长，随着公司的壮大而壮大，要扬长避短，勇于进取，跟上公司发展的步伐，既要解决好随时可能发生的个体之间的矛盾，又要认准在公司团队之中所扮演的不同社会角色。”
柳传志人才理念的核心即“以人为本”，在公司处于起步状态的时候，柳传志就已经立下了“堂堂正正做人，认认真真做事”的志向，但是由于他更大的精力只能放在“做事”上，所以忽略了对“做人”的沉思。从1995年底开始，联想集团将“以人为本”的思想提到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班都是在“以人为本”的思想指导下进行的。
柳传志向来对人力资源给予高度的重视，因为人力资源与企业形象有着密不可分的关系。柳传志曾提出一个众人皆知的宗旨，那就是“办公司就是办人。”柳传志说：“联想靠什么创造效益？靠人！20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数十亿。联想将来靠什么发财？靠人。没有人，数十亿元用不着12年就会变回20万。”
柳传志深知人才的重要性，他在一次小范围的讨论中再次提出了“小公司做事，大公司做人”的观念，非常耐人寻味。柳传志的意思是，做事只是公司的起步阶段，只有人才才是利润最高的商品。一家企业经营好人才，才可能在市场上大小通吃，并有可能成为最终的大赢家。应该说，柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格降人才”，不惟资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力创造出显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，在人才任用方面不论从激励、竞争还是监督上考察联想的机制，我们看到联想一向看人重于看事，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，最终实现造就人的目标。
联想集团依靠人才壮大了自己企业，面临世界级强手的人才竞争，柳传志仍然希望依靠人才成就百年老字号的事业，愈加精心地实施着自己的人才战略。归根结底，柳传志提出的“小公司做事，大公司做人”，就是提倡“以人为本”的文化理念，要求联想各级干部在注重工作的同时，更要注重人才的培养。
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要想成为大企业家，就要参透做事与做人之间的玄机。现实的情况往往是事好做，人难为，这就需要你拥有过人的智慧和胸怀。放下自我，唯才是举，成就更大的事业，这正是柳传志的过人之处。所以，做一个富有魅力的企业家，才能使千百万员工在共同追求的愿景下，形成巨大的合力，充分推动企业发展，使之傲立于世界强企之林。

柳传志的三种人才观

柳传志如是说：“人才有三种类型，第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。”
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每个企业因其性质不同，对人才的标准也不尽相同，对于像联想这样的高科技企业来说，
人才的标准是相对于角色的要求而设立的。假定将人才视为可以在企业中承担较高责任者的话，那么他必须具备六个标准。一是共同的信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
柳传志习惯用更简洁的办法表述他对人才的理解。他认为人才有三种类型，“第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。”公司规模比较小的时候，更多的需要第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。当公司的发展壮大之后，第三种人才就显得非常抢手了。柳传志是从一种动态、发展的角度来界定人才的标准的。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。
有的企业家在用人方面具有一种本领，他们采用一种流水作业的工序原理，把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。而人才的使用关键在于量化，量化以后把人卡进他该去的位置，大家就都感觉舒服了。在企业管理中，可以删繁就简的是作业流程，即事务处理。而复杂的人性是不太容易删繁就简的。假如我们一定要这样去做，至少那些能够带领一群人做事和能够制定战略的人才是不会留下为企业服务的。
在联想集团高级干部管理培训班上，柳传志根据国外企业的管理经验，把实际遇到的人分成四种，并提出了相应的问题。第一是认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第二是认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第三是不认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第四是不认同公司价值观，不创造利润，怎么办？
第一种人和第四种人大家都觉得好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。有人提出不用第二种人，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。由于讨论者都是总经理以上的干部，所以大家对于第二种人的使用价值产生了很大的争议。有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。
在这方面，柳传志有自己独到的见解，他在第二和第三种人才的培养上下了很大的功夫，他急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。如今，联想集团的营业规模已达几百亿，柳传志希望未来几年内，联想各分公司和事业部能够获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情首当其冲的是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。柳传志说：“几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能全靠外来和尚，需要自己去发现去培养。”
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职场里的人分为人力，人手，人才，人物。所谓人力，只需要你在工作中肯卖力气就足够了；而人手，则需要你熟悉掌握工作，能应付突发事件；人才则需要你头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案；而人物就需要八面玲珑，用自己特有的方式为公司做出比较大的贡献。每个企业都是一座大厦，如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那永远都只能在最下面的一层。

物质激励，衣食无忧

柳传志如是说：“今天的愿景中，除了为股东谋财富外，要为员工提高生活质量，我们要根据员工的能力和他对企业的贡献来安排物质激励，这是联想大家庭共同认可的财富观。”
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在联想控股管理层中，柳传志非常重视物质激励，他觉得这是让管理层成员成为主人翁的一个重要依靠点。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。
早在1984年，联想创办之初，柳传志向计算所所长曾茂全要权，其中一项就是财务权，因为要到财务权就能做到真正的按劳所得。柳传志说：“1988年以后，杨元庆那代年轻人要求按劳分配，他们说，你们愿意多干少得那是你们的事，我希望干多少就拿多少钱。”柳传志讲到，“今天的愿景中，除了为股东谋财富外，还要为员工提高生活质量，我们要根据员工的能力和他对企业的贡献来安排物质激励，这是联想大家庭共同认可的财富观。”柳传志还说，早些年时，他曾亲眼看见联想员工在菜市场买菜为几毛钱与人吵架。时至今日，他希望联想中层或中层以上的员工都能衣食无忧。
联想的物质激励分为长期激励和中短期激励，其中最长期的激励就是股权激励。他们把总股权中属于联想的35％分给了11个创业元老，把20％分给了从1984年开始创业的180多名一般员工，剩下的45％留给后来的年轻人。而中短期激励也分为两种形式，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式，柳传志强调制定薪金标准要公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死。这里面公司考虑了很多因素，比如，有两个不同的子公司的员工，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。
联想的奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是部门的效率，一个是个人的表现。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有60%、70%是个人表现，40%、30%是其他部门的效率，而做研发的就是50%到60%是属于部门和集团的效率，甚至70%到80%。奖金是由子公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。
另外，柳传志还谈到了联想的福利，他说：“福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是取高不取低。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4%~8%存起来作为住房基金，联想就存8%。”
在中国，许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。
智慧小语
成功的企业家在经营实践中认识到：只有良好地结合企业与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、勤劳与责任心去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展、辉煌！员工激励是企业的永恒话题！员工激励是企业长盛不衰的法宝！

让老园丁有股份

柳传志如是说：“这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。”
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“给员工认股权”是联想最为成功的物质激励之一。一般人认为，股权激励主要以高层为主，因为高层管理者是企业稳定性最高的人。但是柳传志不这样认为，在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾的作用。
股份制改造之前，联想属于国有企业，经过股份制改造，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。柳传志说：“这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。”
这个简单的道理说明了机制改造的重要性，一个好的机制的建立，使得原来的创业者心甘情愿地退下去。现在，一线的工作都是联想年轻的一辈在做，并且做得非常成功。以前跟柳传志一起创业的十个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。柳传志认为，老员工之所以愿意退，是看到年轻人完全有接班的能力。“今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。”柳传志这样说。
在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力“真空带”，重新回到了创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内，渐进与渐退成为了联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”
联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志始终把握着两个非常重要的原则：一是将企业利益放在第一位，不徇人情而态度坚决，该退则退；二是合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。
不近人情近人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。柳传志坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休前的收入。”
柳传志还进一步解释道：“在物质激励方面，我要特别介绍，我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面作过介绍，1984年我开办公司时，科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家持有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国作演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。”
在中国，很多人都知道联想的这个故事，和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，有的退休了，有的成为普通员工。他们为什么肯退休？就是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。
智慧小语
长江后浪推前浪，企业要发展，要与时俱进，势必要面临新老交替的问题。能够为老员工做好一系列的保障工作，让其心甘情愿地退下去，这是联想集团人性化的最好体现。

联想的现在与未来

柳传志如是说：“不把碗里的饭吃到嘴里，顾不上其他的，杨元庆在制定战略的时候也是先把当前的PC业务吃到嘴里，只有PC业务稳定了，整个联想才能有其他发展。”
精彩解读
在谈到联想现在与将来的辩证关系时，柳传志说：“毛主席四渡赤水，你能说前边三渡没有意义吗？”柳传志认为，作为一家企业真正的主人，就是要通过不断地调整战略，让企业获得发展，使企业的利润得以持续增长，如果只拘泥于一成不变的战略，只能将企业发展推向死路。
柳传志曾经做过这样一个形象的比喻，他把联想的现在和将来比喻为“碗里的”和“锅里的”。所谓“碗里的”，是指一个完全成熟的业务，是一个企业眼下的主打业务，就联想来说，PC以及主机板就是联想“碗里的”，是联想进一步发展的基础；而“锅里的”则是指眼下虽然还没有完全成熟，但是在市场上已经显露出不断增长需求的业务。目前，服务器、手持设备和外部设备等都被认为是联想“锅里的”，也就是联想未来的多元化产业布局。柳传志说：“不把碗里的饭吃到嘴里，顾不上其他的，杨元庆在制定战略的时候也是先把当前的PC业务吃到嘴里，只有PC业务稳定了，整个联想才能有其他发展。”
从联想过去的经验来看，联想的每一个业务都经历了孕育、成熟、高速发展和衰落等阶段。2008年初，当联想出售联想移动的时候，就充分暴露了“碗里的”与“锅里的”的矛盾。当时的情况是，手机业务出现了高达3亿元的亏损，管理层也出现了问题，在CEO阿梅里奥的主导下，联想集团大幅度减少了对联想移动的投入。尽管杨元庆并不想放弃联想移动业务，但如果再往下走，将会对整个联想集团的业绩产生重大的影响。而当时弘毅投资总裁赵令欢则表示不同意见，他认为，目前的困境只是暂时的，手机业务在中国仍然有着相当乐观的前景，联想应该进一步开发手机业务。于是，柳传志当即做出决定，2008年3月，联想集团与弘毅投资正式签署协议，以1亿美元现金出售联想移动。
抚今追昔，柳传志感慨地说：“现在的情况已经变了，互联网和3G的发展，使未来PC与手机融合的趋势越来越明显，而联想重组后，已经通过两个季度实现赢利，因此，杨元庆的团队应该花一些力气布局未来了。”
智慧小语
先吃到“碗里的”，再去吃“锅里的”，这是普遍意义上的企业发展战略，而柳传志的高明之处在于，他能够审时度势地调整战略，从宏观的角度把握现在与将来的辩证关系，当二者利益发生矛盾的时候，适时地改变思路，以长远的眼光谋划布局，最终获得由量变到质变的飞跃。